海归学霸创业史：用“声音”创业，让大家都能赚到钱 | GGV投资笔记第七十一期
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以下是GGV投资笔记系列第七十一篇。
蛙声科技创始人辛鑫从美国西北大学计算机视觉及图形图像相关专业博士毕业后在微软、亚马逊工作了6年，参与了Windows、Echo等产品的研发，并组建过自己的技术团队。他认为，让自己受益匪浅的一段经历来自自己博士期间的合伙创业。那时他与朋友创办了一家零售商，专门在亚马逊上销售PC产品，两个创始人外加几位实习生，2013年的时候已经能做到两亿人民币的年收入。
而这也使辛鑫与其他技术出身的创业者有所不同：他非常重视销售与生意的“健康性”，控制成本，注重效果，杜绝只感动自己却无法让公司进步的“表演”式努力。凭借代理商模式，蛙声所推出的实时配合语音视频会议的硬件品牌——耳目达（Hamedal），以优质的产品体验和服务，冲进了曾被几家海外大厂瓜分的市场，获得了字节跳动、滴滴出行、小红书、快手、好未来、得物等互联网企业客户的青睐。
口述：辛鑫
编辑：张颖
我记得在微软工作4年期间，我和同事参与了美国的业余篮球赛，每个赛季有大概10个球队，我们在西雅图的比赛都在当地一座专业篮球馆里进行。我打篮球其实就为了竞技，想赢，并且希望获得成就感。那时我们队有十几人，其中有几位队员的目标和我是一致的，很想赢，认为做事一定要有结果，竞技比赛的目的就是为了赢；但也有几位就是进来玩一下，对输赢没有要求。那时在管理这支球队时我的感受就是，其实一个球队就像一家公司，管理不同性格的队员，就像管理不同特点的员工一样，而想赢的队员就像进取心、目的性很强的员工，是团队里的精神所在，而佛系的队员就像没有太多进取心的员工，和大方向不太契合。
于是我们这群“想赢”的球员就重新组队，逐渐淘汰掉不想赢的队员，比赛前一天还会一起制定战略，怎样让运球好的队员多传球，如何让命中率高的球员多投球。这过程也正如一家公司的创始人所做的事情，和同事进行积极沟通，合理分配人力资源，把不同性格的人放在不同的位置。
所以从很早开始，我的创业风格与做事过程都非常重视结果，希望创办一家商业模式很“健康”，能够让大家都赚到钱的公司。
技术和销售“两步走”
蛙声科技所推出的产品是基于声学技术所不断优化的视频会议设备，这是我经过商业思考后，自认为最匹配自己优势的创业方向。
首先，我认为自己作为技术出身的创业者，一定要做一个完整而独立的产品。只做方案或卖算法在营收上可能效率会不够高，进而会比较被动。
第二，我更倾向于在to B方向做创意。因为to C方向的创业不小心就会变成“小白鼠”，可能会变成帮大公司验证一个市场，尤其是价格战之后净利可能只有5-7%，而这样的净利润对我们技术出身的创业者而言，如果利润无法支撑自己做研发，这样的模式就很难拥有广度与深度。
第三，要做擅长的事情，对我来说就是做音频相关的东西。我在微软、亚马逊负责了Windows 8, Windows 8.1, Windows 10和亚马逊智能音箱echo项目的研发，所带的团队拥有20余项美国专利，满足20余项国际标准。在经过对多个方向的考量之后，我选择了远程视频硬件。
在2018年创业之后，我们的技术打磨了两年，这其中除了核心算法之外，更多是适配远程视频环境中的各种问题。
远程会议的音频传输，看起来是一件简单的事情，而实际上的传输里涉及了近50个算法，传输过程中会损失很多东西，首先声音采集本身会有失真，采集之后还要把声音的物理信号转化成大家能听到、听清的好的音质，这个过程也包括回声消除、降噪等等，都需要算法介入和技术调整。
而且在大家开视频会议时，会议室也是对音频传输质量的重要影响因素，会议室的面积大小，墙面的材质不同等等，都需要精细化地处理才能让音质的表现最大化。
当然，除了技术，我也会把更多的精力放在销售上。我在微软和亚马逊工作的几年在研发与产品上学到了很多东西，而在对于商业的理解方面，读博士时的创业经历也帮助了我很多。
与很多硬件厂商一样，蛙声在2019年主攻电商，但我发现，单纯地依赖电商的销售模式不够“健康”。硬件市场很多玩家的销售阵地是电商，但这种销售方式的毛利都偏低，反而给电商平台的推广费用很高，而且一旦放弃电商又很难维持销售。更何况，蛙声的策略是先将大型企业客户作为目标客户，把几乎所有的研发精力都聚焦在针对大型企业客户的研发上，电商是完全没办法承担大客户销售与服务的。同样，由于难以服务很多家大客户，所以直销也不是一个适当的选择。
那到底哪种销售方式更有效呢？我开始思考，能否利用这个行业最传统但似乎最有效的方式：渠道代理。在视频硬件这个行业中有两股力量：一边是国内生产商，它们推出的视频会议硬件售价很便宜，然后交到电商平台上去销售，由于生产商研发停滞，销售方又不涉及研发，所以它们的一些客户甚至买了产品后用一次就不再使用；另一边是老牌海外大厂如宝利通、思科，大厂依靠代理商模式销售，但大厂越洋管理销售的成本较高，所以在卖同等价格的情况下，蛙声的毛利可以比它们高，继而能够拿出较高比例的利润给渠道方，实现双向共赢。
归根结底，我希望我所做的生意很“健康”，不仅是我们还有代理商都能够赚到钱。
创业者的逆袭空间
虽然在亚马逊上做PC零售商只是一个小生意，给我带来的第一个感触是，最好的生意要寻找盘子够大的成熟市场。虽然当时我们所从事的是“薄利”的电商，但是从选品到进货再到把产品卖出去，电商拥有一个完整的商业闭环。这给我带来的第一个感触是，在亚马逊这样的电商平台上卖产品，如果销售量大，推广费用会低很多，而且关键在于PC市场本身非常庞大，每年出货量都接近10亿台。作为其中的零售商，在里面切个1%市场就已经能获得非常大的销售额了。相比之下，卖一些小众的产品，即使整个市场都属于你，出货量也少得可怜。
我的第二个感触是，在成熟市场里面卖配套产品是极好的机会。以键盘厂商“罗技”为例，当我们花近一万元买了新的苹果电脑，搭配个两三百元的罗技键盘是很自然的事情，但实际上键盘的成本并不高，所以罗技能够达到很高的毛利。
第三个感触是，创业者需要节省成本。当年我们做to C的PC零售时感觉到每天都要精细化运营，要非常非常省钱，甚至多余的一分钱都不能花。这是真正赚过钱、也亏过钱的创业者才能理解的道理。所以在蛙声融资后，很多人问我是否做过推广。我也自问：推广之后能保证有效果吗？我们的策略是哪怕是推广营销也一定要去计算ROI，能带来更多的销售额才去做。
不仅如此，蛙声号召一些部门自负盈亏。例如针对区域代理，我们会把销售拨款与其他成本放在一起，希望用这种方式来鼓励公司养成节省开支的习惯。
蛙声刚刚开始创业时，我们去一线城市出差的费用是250元，但这样的成本在北京几乎很难住进像样的酒店。有一次在北京出差，忙到半夜1点钟才定酒店，我订到的那家酒店是在地下室，已经是最后一个房间了，门很矮，而且斜着，我个子不矮，还得要猫着腰才能进去。地下室没有阳光也没有通风，里面一股臭味，进去的瞬间差点就让人背过气去。作为创始人，我要求自己首先要省钱，这样才能够上行下效，让公司也能有节约成本的意识。
但是反过来，我也认为创业公司要认清自己的优势。有时候，创业公司的对手虽然是大公司，但大公司的研发实力未必更强。尤其是在研发人才竞争激烈的区域，顶级人才被苹果、微软、亚马逊、Facebook等巨头垄断，很多大公司中的员工都没有很强的进取心。有一些大公司中高级管理者甚至更像是“演员”，他们不关注结果，只会做过程。反过来，由于我见到过全球最好的研发团队，所以会按照较高的标准招聘人才，利用好我们的优势去全力研发。
在公司刚成立的一年多时间里，我和团队成员将全部精力都扑在了技术研发上，完成了从第一代集音频、电池、蓝牙等功能于一体的产品，到只针对“听得清”、“看得清”这两个诉求的二代产品迭代。也就是现在所面世的耳目达系列音视频会议硬件。
由于吸取了第一代产品的研发经验，耳目达在AI降噪、回声消除、去混响等声学技术上做出了全面优化；同时为了提升云会议视觉体验，我们还自研了智能人像特写分屏技术，解决了以往开视频会议时看不清人脸的痛点。
碰巧的是，耳目达系列产品在2020年2月准备量产时却赶上了疫情。好在3个月后，A20全向麦克风音箱、V20人脸跟随摄像头终于顺利实现量产，恰好当时又招聘到一位曾在思科负责销售的兄弟，可以说天时、地利、人和都占了。这位兄弟如今是我的合伙人，他的加入让耳目达的销售网络日趋完善，国内东、南、西、北四个区域都有来自行业内的资深销售总监在掌控全局。今年开始，我们还将在海外市场持续发力。
2020年公司实现了5000万营收，产品部署近3000个会议室，正式走向全新的发展阶段。后续与飞书、Umeet等国内知名会议平台达成深度合作，并签下神州数码为耳目达中国区总代理，这些也都水到渠成了。
攻坚克难方显智造，创新有为玉汝于成。只要足够乐观，创业公司一定有逆袭的实力。
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