狼性精神助开拓，赏罚并举重执行
文/克而瑞研究中心 沈晓玲、俞倩倩、陈桢颖、王晓晨
随着房地产行业逐步过渡到白银时代，房屋的同质化竞争加剧，开发商“闭着眼睛卖房子”已一去不复返，传播模式的变革，新老媒体的交替，都使得有效到达的传播难度越来越高。
就目前的房企竞争现状来看，融创的强项在于营销，或许源于老板本是代理出身，自身对销售有着特殊的情结，公司的高管也近乎都是营销出身，可以说一以贯之的营销思维决定着这家房企的战略方向。同时我们也了解到，在融创，营销是一个压力比较大的体系，大浪淘沙，适者留下。究竟其在选拔精英人才和团队凝聚力培育方面是如何找到平衡点的呢？
执行重点：着力于客户描摹，展开四大拓客方式
在执行重点来看，融创更重视客户描摹和四大拓客方式。孙宏斌甚至在微博中说过，“所有的动作都应该指向促进销售这一根本问题，所有的奖励都应该参照解决这一根本问题的效果。很多所谓的调研、策划、活动、广告、培训都因远离这些根本问题而变得莫名其妙”。
概念介绍：客户描摹锁定潜在客群
融创一般会在拿地伊始开始做项目研判，开盘初期会基本确定潜在客群，当有一定成交量后便会反复进行客户描摹。客户分类的具体指标包含以下几项：客户目前的居住小区、代步工具、兴趣偏好、工作单位、现有住房的面积、购买力大小、现金预算，根据以上这些指标，销售人员可以基本判断出潜在客群的区域，通过策划和渠道的通力协助，在一些目标客群的重点区域展开导客活动。
客户描摹作为融创案场较为重要的一个基本工作，将由渠道人员、销售人员、策划人员和销管人员来负责执行，在每周或是每双周都会将客户描摹做一个详尽的阐述，主要因阶段性不同，客户描摹的结果也会不同；并且由于不同面积段的成交结构存在差异，也增加了描摹结果的多变性。
渠道构建：纵向网点布局，直击目标客群
就其案场人员安排上，策划推广仅有2人，余下的20多人均为渠道销售人员，足见其对销售的重视。总体来说，融创的拓客策略，以巡展、CALL客、派单、大客户拜访4大方式为主。为求提高拓客效率，团队组织需要给销售人员提供整体的专业培训。
排兵布阵：以 “项目制”为核心建立营销团队
概念介绍：根据项目调整营销团队，着重渠道构建
融创各项目的营销团队在人数、架构上会略有调整，但始终贯彻以项目制为核心的运行机制，即团队需要负责项目从营销策划、实行到管理的全过程事宜。因此在团队中就会包含渠道、品牌、销售等管理团队。另外，因融创营销模式重于“渠道”二字，这一点从架构及人员安排上也能有所体现。不同的项目运用不同的渠道团队，甚至在销售期间的不同阶段，融创会根据需要立即重组实行渠道模式 。在架构设计上，也着重于“渠道”团队的人员安排。
区域的团队组织：实行管理层的放权
区域层面，以上海区域的融绿营销组织架构为例，平台总部划分了项目前期、渠道、策划、销售管理四个职能的管理团队，负责整合及支持工作，主导项目前期工作。
融创以“项目制”为核心建立营销团队，实行管理层的放权。在项目的团队设计方面，项目总监统管整个项目，带领案场、渠道、策划和销控4名经理。其中，渠道、策划和销控工作需要平台总部协作。在工作汇报和管理权限方面，除了在销售量、销售价格及费用方面，总部会有所把控并要求定期实行工作汇报之外，项目总监拥有项目的自主管理权，可自行决策人员招聘、预算等方面的事宜。
项目的团队架构：以需求为导向单独成立渠道团队
虽然在通常情况下，案场团队可独立承担渠道职能，不会明确设立 “渠道”及“案场”团队的划分界线，但是，当盘量较大或项目有需求时，项目会单独形成渠道团队。
项目层面，渠道组会承担融创拓客的主力团队，部分项目就会着重增加渠道人员数量。以单个项目为例，渠道经理统管渠道主管，而渠道主管一般则需要管理2-3名大组长。在大组长的带领下，形成多个渠道小组，每个渠道小组设有小组长。在该项目中包含了6-8名小组长，分别配备约10名左右的“蜜蜂”成员（比例约为：90%小蜜蜂，10%老蜜蜂），按此计算，“蜜蜂”成员就约60-80人。
效果点评：首先，项目制的组织特性提供了管理者的自主权，增加团队灵动性，有助提升管理效率及执行力。其次，架构着重强调了一线人员的配置，整个团队以“小蜜蜂”为主，一方面，成本上可以有所控制；另一反面，有利于激发其活力。再者，扁平化的管理架构使各层级的管理半径更小，对于各职能的管理更为聚焦，人员管理更加直接，有助提高效率。最后，据了解，在融创的营销团队中很少有非正式编制的员工。高比例“正式编制”的特点正是吸引人才的特点之一。对组织来说，高数额的编制人员体系增加团队的稳定性，便于工作分配、人员管理等方面的工作。对员工来说，能享受到额外的补贴和奖金收入等福利，会更受激励。
激励机制：适者生存，高薪资待遇与残酷淘汰制并行
高激励：高于行业水平的待遇激发销售人员狼性
高底薪、高佣金是融创渠道运营模式的关键，同时业绩突破，提佣比例可继续提高。融创的薪酬待遇在业内是非常具有竞争力的，且置业顾问在完成销售指标的基础上再有成交，提佣就可以提高，每多成交一套，提佣就高一个千分点，有时置业顾问当月成交提佣可以达到5‰、6‰。而遇到销售低迷期，融创会很快出台相应的激励措施，如当月所有成交提佣都可以拿6‰，或提供额外成交现金奖励等。同时还允许与竞品业务员签订合同，成交后竞品业务员与本项目业务员共享佣金。而不能成交本项目的客户，将推荐到公司其他项目去，该业务员同样可以获得一定比例的提佣。
而且值得注意的是，在融创的营销团队中很少有非正式编制的员工。高比例“正式编制”的特点正是吸引人才的特点之一。
在融创营销人员的收入结构中，底薪与佣金比可达到3：7甚至2：8，其高佣金在业内极具竞争力。高底薪高佣金的模式，一方面是由于融创对营销本质的理解就是销冠团队的构建，其销售团队虽然有自己培养的，但其中绝大多数都是靠高水平的薪资挖来的。这个城市销售前两名的金牌销售员一般都会收到融创的橄榄枝，吸纳最好的销售人员组建最好的销售团队是融创狼性营销的又一体现。
另一方面，高底薪、高佣金的模式在极大的挖掘激励整个销售团队狼性的同时，也维持了高稳定性，如果一位融创营销人员准备离职跳槽，往往需要在其他公司至少升两级才能拿到同原来一样的工资，这直接增加了跳槽的风险与成本。
要什么奖什么，不要什么罚什么，高奖励与高惩罚并存。例如一个项目聚焦重点在于部分房源去化，那么便会对这一目标设立专项奖励，而如果现阶段转化率要求比较高，则会设立首访下定奖等。2013年某融创项目有4个销售员年收入超过百万，截至2014年上半年这一数量增加到17个，销售提成基本可达到千分之三到千分之六。再如西山一号项目2014年是56亿的指标，一共20个销售员，每个人2.8亿，平均销售员年薪都能达到一百万。
值得注意的是，业务人员与后台人员的收入关系，跟不同的项目或同一个项目的不同阶段是有关系的，例如项目在前期蓄水阶段，还没开盘之前，业务人员基本是底薪或一点几倍底薪的模式，这个时候后台人员的待遇会高一些。到了强销期，业务人员与后台人员的收入情况颠倒，等到了尾盘又恢复原来状态。
然而，大家很多时候看到融创的奖励，并没有看到融创的罚则。融创对于转签、回款、完成率等各种业内指标，在相应的情况下，都会设立相应的惩罚规则，例如逾期签约会有一个每天的佣金百分比的罚则，贷款资料不齐也会有一个按天计算的相应罚则。
高淘汰：招聘人数翻一番，大浪淘沙、适者生存
营销向来都是一个较为残酷的职业，大浪淘沙、适者生存，以残酷的淘汰制为基础，无法适应的坚持到两年走人，最后留下的便是融创需要的人才，这些都是骨子里的狼者，能真正打硬仗的营销精英。渠道组长、主管等置业平台敞开，根据渠道人员自身素质及拓客成绩通过周例会形式灵活升降职，有效打开执行层面的升职途径，一定程度上也是融创渠道执行力的内在驱动因素。
作为以狼性营销文化著称的融创，其淘汰机制是相当残酷的，如：
1）强销期月末未开单，连续两月倒数第一，直接淘汰，永不录用。
2）自营销副总向下每人均背负高额的销售指标，非上即下。
3）每月排名靠后者罚款，两个组PK没完成任务的罚款，组长多罚。
4）所有业务员每周有约访指标，如未达成call客名额不予分配。
报销及时：卖房为第一要务，不计成本拓展渠道
一切为了卖房。在融创的销售中，但凡涉及到跟销售挂钩的商务活动，只要凭借有效的票据，融创渠道人员都会在短时间内得到报销，当然这个的前提是要能把房卖出去。这种灵活、时效性强的报销机制，在相当程度上促进了融创渠道拓客的积极性。
以融创白象街为例，单个项目拓客人员在60-80人，拓客支持项目包括：约客户喝茶报销、拜访客户的礼品支持（200-300元/人）、道具支持（DM单、插车等）、4-5辆看房车、约客户吃饭报销、带客打车报销等。可以说在营销方面，融创几乎是以不计成本的方式，最大程度的拓展渠道。
恩威并施，奖惩分明，充分调动员工积极性。以高激励高淘汰模式为销售管理核心，最大限度的激发销售人员的狼性潜能，在工作中不断突破，以达到融创的冠军精神，在多个城市或区域，均卖到地区前三的水平。
总结建议：坚持渠道为王，打造狼性冠军团队
统一核心价值观，注重营销文化打造
由于老板原来是做销售出身的，他把自己即定位成营销人，因此融创的营销在这个企业具有特殊的地位，虽然很多企业对于营销都很重视，但是融创对于营销的重视大家非常难理解。事实上，融创营销文化主要体现在以下四点：第一，冠军精神或是冠军的意识这样的愿景。第二，强烈的目标感和决心。第三，狼性。第四，营销管理。
找对客户，提升执行效率
融创对于营销的理解，简单概括起来就是一句话：客户在哪儿，找到他，然后把项目价值点告诉他让他买。这样确定一个清晰的目标，对提升销售执行的效率是很有必要的。在客户定位方面，融创有一整套系统的方案与丰富的经验，从拿地就开始做研判，调研项目的客户在哪里，之后在项目有一定成交量的时候，融创会反复进行客户描摹、客户的分类，甚至具体住在哪个小区，开什么样的车，有什么样的喜好，在哪里工作，目前居住面积有多大，购买力情况如何，现金是否充足等多方面进行客户描摹。然后依据这个模型判断出的客户特征，通过渠道、策划进行各种导客活动。
营销案场要有适度决策权
俗话说，将在外君命有所不受，商场如战场，胜败乃一瞬间之事，战机不可失。因此集团对于项目，在相应的指标考核之外，案场也需要有适度的自主决策权。例如两个对街的竞品楼盘，其中一个楼盘突然要转天开盘，那么等这个时候再上报集团做反馈显然已经晚了。所以如世茂房地产，旗下项目的案场经理均具有适度的自主决策权，然后会根据负责人的经验来进行随时调整，如提前开盘、提前定价。同时，事件完成后再做充分的经验总结，反馈给集团，然后下发给所有其他案场进行学习。
销售员管理奖惩分明，充分调动内部积极性
融创营销管理中，高底薪、高佣金为奖，残酷的高淘汰制为惩，籍此打造出了行业最强的营销团队。同时不计成本的提供各种项目资金支持，以高激励、高惩罚、高淘汰模式为销售管理核心，最大限度的激发销售人员的狼性潜能，在工作中不断突破，以达到融创的冠军精神，在多个城市或区域，均卖到地区前三的水平。
确保企业名牌，不可唯利是图
在注重营销的同时，也要注意企业品牌与产品品质。白银时代，房地产逐渐进入下半场，买方市场中“产品为王”是共识，同时企业的品牌形象也是极为重要的，以往在各种高强度、高激励的措施下，营销人员的“过度狼化”不可避免的会在某个细节上影响企业品牌，加之不断扩大、素质参差不齐的地推渠道队伍也有可能加大融创团队管理的难度。因此，在大力度狼性营销的同时，如何确保品牌形象不被影响也是当务之急。
「解析融创营销管理的道与术」专题目录
1、核心理念：狼性销售贯穿始终，提倡争做第一
1-1营销定位：属于集团核心战略，重中之重
1-2营销本质：客户是谁，在哪，找出来，成交
1-3营销目标：每个区域城市，所在项目销售必须第一
2、执行重点：着力于客户描摹，展开四大拓客方式
2-1概念介绍：客户描摹锁定潜在客群
2-2渠道构建：纵向网点布局，直击目标客群
3、排兵布阵：以 “项目制”为核心建立营销团队
3-1概念介绍：根据项目调整营销团队，着重渠道构建
3-2区域的团队组织：实行管理层的放权
3-3项目的团队架构：以需求为导向单独成立渠道团队
4、激励机制：适者生存，高薪资待遇与残酷淘汰制并行
4-1高激励：高于行业水平的待遇激发销售人员狼性
4-2高淘汰：招聘人数翻一番，大浪淘沙、适者生存
4-3报销及时：卖房为第一要务，不计成本拓展渠道
5、总结建议：坚持渠道为王，打造狼性冠军团队
5-1统一核心价值观，注重营销文化打造
5-2找对客户，提升执行效率
5-3营销案场要有适度决策权
5-4销售员管理奖惩分明，充分调动内部积极性
5-5确保企业名牌，不可唯利是图
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