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#华彩连载合集：“十四五”规划宝典
10个
引语
《“十四五”规划宝典》分三大部分，共10篇文章系统讲述：十四五规划背景、愿望与指导理论，十四五规划设计的具体操作与重大专题，十四五规划的落地保障。华彩大白希望致力于为大家带来十四五规划的全新认识，并在此感谢大家阅读。
下方进度表将为您提醒十四五系列文稿的连载进度。
【十四五指导理论】生态构筑战略与构建型战略的重要性
【十四五设计3/3】结合十四五规划如何确定五类情景战略？
十四五规划设计2/3：十四五规划中的集团战略设计
《“十四五”规划宝典》前三篇一经推出好评如潮，上一篇展开十四五谋划更是推出后，饱受各方好评，今天我们再接再厉，推出十四五规划下集团战略设计篇，希望通过这一篇具体阐述集团战略如何科学的设计。
河池 白万纲先生作
一、集团整体战略
集团战略的简单定义是发展的原则、路径的设计和构想；集团战略的一般定义是基于集团获取价值最大化的认识突破与理念构造，整体统筹运作，兼顾多个方面的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论；集团战略的复杂定义是一套处理多种矛盾的多维度决策体系。（一）单体公司与集团公司战略
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单体公司战略
01、单体公司战略的定义
单体公司的简单定义是一个做大做强的方案；一般定义是达成企图的计划以及指导行动的原则（企图是面向未来的，计划是为了实现企图，行动是执行计划，原则在指导和统筹行动）；复杂定义是引导组织进行整体思考的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论。02、单体公司的战略表述单体公司的战略表述由四个层级构成，四层级战略之间具有一致性，每一层战略又构成了下一层战略的基础。第一层级是基本战略。主要是确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。第二层级是发展战略。主要关注企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业质变，如何配置资源。第三层级是商业模式。商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，从现有规律的破坏者的角度思考，提供更大、更深、更有价值的产品或解决方案，给企业提供一个更垂直、更一体化、更低风险、更具备信息和知识含量的服务，通过生态链提供能思考、有生命、有动能的价值。第四层级是职能战略。职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。2
集团战略
01、集团战略的定义集团战略的简单定义是发展的原则、路径的设计和构想；集团战略的一般定义是基于集团获取价值最大化的认识突破与理念构造，整体统筹运作，兼顾多个方面的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论；集团战略的复杂定义是一套处理多种矛盾的多维度决策体系。集团战略必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念、原则、体系、系统构成、元素等多个层面来处理问题。集团战略重点解决系统内部有多种经济体、每个子公司有不同的外部社会关系、集团总部与各个子公司有不同管理关系、追求发展最大化、摩擦最小化、风险适中化、社会责任等多种目标、各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联的问题。02、集团战略的特点（1）集团战略决不是子公司战略加总，而是顶层设计和先决条件。（2）子公司无权自行做战略，必须根据集团的住战略来做战略。（3）集团战略首先是对发展，规律，价值的全局性设计，其次才是所有子公司的核心战略任务的集中建设平台。（4）总部战略构成各子公司战略的平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略赋予任务两个维度来设计自身战略。 3
单体公司与集团公司战略对比
单体公司战略和集团战略在除了在定义上有所区别，它们在战略特点以及战略运作特点上也各有侧重。（二）华彩三层面六平台战略模型构建
华彩独有的三层面六平台打破各个子公司战略汇总起来构建母公司战略，系统运用华彩三层面六平台构建型方法论助力十四五规划蓝图。华彩的三层面是集团整体层面、总部层面、各子单元层面业务战略。华彩运用六平台设计集团战略，六平台包括发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、集团能力战略。 1
华彩三层面体系
我们形成了一个超越了一般意义上的投资组合理论，协同理论，各种杂七杂八的矩阵模式，组合模式，拿出了一个三层面六平台集团战略模型。
01、三层面集团整体战略体系的构成华彩认为，集团战略不是多个子公司战略的加总，而是以整体价值最大化为导向的系统设计。集团战略体系包括集团整体战略、总部层面战略和各子单元层面业务战略。集团层面战略指把所有子公司涵盖在一起的上层建筑，在发展模式、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、集团能力建设上面的整体设计。广义集团整体战略除了狭义集团整体战略之外，还包含供应链战略，产业链战略，生态圈战略，超边界战略（不仅横跨若干个生态圈，还往往融入更多的组织，经济体，协作方式与利益，比如OPEC,彼得伯格俱乐部，哈佛校友会商帮，清华校友会商帮等）。集团总部战略是能够把集团战略推行起来的战略，执行由总部来专断，总部是指挥者和调配者。 总部战略是集团战略得以实施的总体管理平台，是集团战略实施的参谋部，指挥部，协调中心，资源配合中心，改革推进中心，但一定要记得总部战略和集团战略有巨大差异。总部战略至少包括包括总部组织战略，总部能力战略。子集团及业务单元战略是在上层建筑的集团整体战略框架内，结合各自的业务，相对被动地设计业务层面的战略。 02、三层面集团整体战略体系的优势基于三层面集团战略模型构建的战略是活的、进化的、智慧的。它形成了顶层设计+基层首创+总部预调微调定调的优化模式，三者之间的互动互促构成一个聪明的灵动结构。（1）集团顶层设计它是一个高屋建瓴式思考和运作的过程，集团有一个空间更大时间上更远产业领域更大发展模式更高级的大战略，各个子集团只是集团战略的一个支撑；同时它采取了已有+创新模式，集团战略的时空及产业范围包含已有的，再加上未来可能拓展的，更顺应集团的发展变化；在视野方面，它涵盖了内部和外部，集团战略的视野和考虑因素不仅包含内部的子集团、孙公司，还包含供应链、产业链、生态链，这些层面的战略可以支撑集团获得更大的发展。（2）子公司基层首创子公司基层首创 采取由下而上的方式，注重横向和向上营销，注重与集团战略之间形成一种咬合的关系。它首先是一个互补式的过程，在框架内的创新，在集团由上而下的战略模糊部位的创新。其次是驱动式首创的过程，它基于集团战略，发现超越方案，自身通过联盟，横向组织去超越集团战略想象力，丰富及驱动集团战略的升级。（3）总部预调微调定调总部层面主要是驱动集团战略由上而下传导及分解， 驱动子集团战略由下而上反作用于集团战略，优化，深化，异化乃至颠覆，驱动子集团战略横向打通，形成战略组团，战略重叠区。他更注重战略的柔性化管理，驱动战略的情景化，柔性化，形成计划+有机+随机柔性管理体系，推动战略的小步快跑式调整，在战略越来越碎片化的大背景下的战略的调整，资源配置的调整，是推动文化，组织，人力资源，信息化等发展的集团战略所需的主要支撑体系。三层面体系的优势就在于它超越了产业板块视野和格局，站在集团整体统筹高度进行集团战略顶层设计。同时基于集团战略的高度，通过子公司基层首创，打造子公司与集团间的互动互促互融互转，基于总部对集团与产业战略执行的多角色统筹任务，总部在战略家、外交家、政治家、未来学家、变革家等多角色融合，推动顶层设计+基层首创+总部预调微调定调的大格局建设。2
集团整体战略六平台体系的构成
华彩运用六平台设计集团战略，六平台包括发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、集团能力战略。华彩运用六平台设计集团战略，从集团整体的高度设计和驾驭公司的整体战略，让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向和公司的持续发展，是前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证。六平台在集团战略中扮演着不同的战略使命。3
集团整体战略六平台的内在逻辑
集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，也是集团完成人造经济和变形金刚效应的关键。
01、发展路径
主要是决定企业整体怎么发展，多元还是专业，内生还是并购，金融与实业之间的关系，各级公司定位是什么以及何以实现价值最大化。对集团来讲，发展路径的选择决定了可走的路。发展路径绝对不是简单的愿景、使命、价值观，要做多元还是做专业等等原则。它是通过组合，统筹达成所设计的系统，达成多重既定目的，从而做大做强的方法论、指导思想或原则。发展路径的选择，主要有以下几种类型： 多元与专业，即选择企业是多元化发展还是专业化发展，多元化发展可以捕捉到更多的机会，但容易引起扩张风险；专业化发展容易实现对产品与服务的精耕细作，但容易丢失机会。内生与并购，即是选择公司自发自觉式积累各项资源与能力，还是借用资本的力量整合外部资源。内生可以使公司发展更为稳健，资源相对可控；并购可以给企业带来历史性机遇，但容易引发整合风险。资本与实业的关系，产业-产业，资本-产业、产业-资本-产业、资本-产业-资本。资本与实业之间如何互动，如何产生更高的资源效率。横向集团与纵向集团，即交叉持股型的横向集团与母子孙纵向关联的纵向集团，横向可以有效的拓展集团产业范围，纵向集团可以有效的延伸集团特定产业的市场掌控深度。发展路径的选择对集团企业各层级均提出较高的要求。集团层面的要求是进行企业战略愿景规划，识别企业资源与能力结构，企业对未来的信心，占有与获取霸权性资源；母公司层面要求是：提升战略管控能力、资源配置能力、产业监控能力、制度输出能力、投资获取能力；子公司层面的要求是：提高市场竞争能力和制度优化能力，确定子公司发展方式，明确子公司产业特征与方向，清晰子公司运作方式，定位子公司的角色与功能。02、资本运作资本运作战略指如何用资本来扩张格局、打造基础、占有资源、直接或间接赚钱，即何以多状态产生价值。华彩总结资本运作的几种类型，主要有：财务资源型，即各种资金、资产、资源、资本的管理运作深入到子公司运作深处，与其在业务层面构成深度关系；产业服务型，即资本运作构成为各个板块的整合，重组而形成特有能力；竞争力建设型，即资本运作成为核心竞争力或强化核心竞争力；发展推进型，即积极资本运作推进企业的跨越式发展。03、 产业组合产业组合战略是一个多元化企业进入的产业，以及产业之间在规模、资金、风险、各自定位之间的关联和组合关系，即何以多维度产生价值。根据集团产业和规模不同，产业组合设计过程也不同，主要将其划分为适合一般集团的简化设计模式和适合大型、超大型集团的深化设计模式。产业组合也是风险上的组合。对高风险、中风险、低风险三种产业进行组合，集团公司下面的不同板块风险偏好度不一，形成一个落差和互补。比如联想集团的运作就是典型的高中低风险组合，通过“联想国际+弘毅投资+融科置地+联想直投+联想引导基金”的组合，母公司在产业特质、地理位置、时间维度、风险维度上将各个子公司进行一个统筹，互相弥补彼此的短处，达到放大长板、弥补短板的结构效应。产业组合对母子公司提出了一定的要求：母公司投资与投资管理体系必须完善，以保证集团产业组合的有效协同和衔接；建立子公司的战略绩效体系，从战略层面对子公司的绩效进行评估和考核，以集团战略实施价值最大化为首要标准；子公司产业地位需要再进行提升，加强市场竞争力和专业能力，彼此间需要发挥协同作用，有特殊功能和资源的子公司需要为其它子公司提供帮助；对子公司的阶段性任务进行监控；清晰子公司局部与整体功能输入性特征；子公司的短期与长期功能输入性特征需要匹配；子公司需要进行相应的能力建设。集团产业组合设计主要是几种不同方向结合：基本结合，主要表现在长与短的结合、重与轻的结合；深度结合，主要表现在“自然经济”与“人造经济”的结合、“权力区”与“高利区”的结合；内涵结合，主要表现在“时间”与“空间”的结合、“纯粹”与“复杂”的结合。04、区域布局集团需要针对具有不同特质的区域进行战略性的策划；而集团区域布局战略，则是从“空间”要素上思考并构建集团战略，力求通过合理的集团与板块之间的区域布局关系，形成合理体系并使得自己的发展空间最大化、机遇相对充沛、风险相对可控，即探究何以多区域产生价值。集团区域布局的构建，既需要在不同地理跨度上进行区域跨度的布局，也需要在区域内在层次中进行布局。在宏观上，区域整体布局可以分为本地、区域以及跨国三个层面；而在微观上，区域内部层次的布局，则可以根据整体的国家战略方向进行细致划分。唯有结合均衡性、梯度与地域分工等不同维度要素，针对宏微观两种层次的区域进行同时策划布局，才能通过该战略使得集团的其他部分战略发挥乘数效应，形成最大化效益。05、横向战略横向战略是指集团企业的产业组合间在资金流、物流、信息流、制度流、能力资源流等多方面的立体关系，是一种空间的排列组合关系、一种设计出来的系统结构、一种超越简单协同概念的复杂系统及其组织智商的形成和应用管理系统即探究何以实现多层次经营价值。（1）横向战略的战略性协同维度横向战略主要研究平行的单元与单元之间，以及母子孙公司的层与层之间，如何形成强大的内部交易体系，将发展模式、资本运作、产业组合，具体地落实到产业层面、产品层面、服务层面，包括具体的运营层面，连接点。诸如，纵向如宏观、中观、微观多个层面，可以发生多少内部交易；平行来看，人财物、产供销，多个价值点上面，可以发生多少个内部交易。横向协同三大枢纽区之资本枢纽区：通过资金管理中实现内部资金集中，产生资金协同；各金融板块和产业板块业务间紧密协同；金融服务协同促进营销体系的改善，进一步支持运营板块的业绩改善；利用国内、外资本市场，实现在资本层面的高度协同；利用资产重组，通过培育后利用国内外资本市场有利条件包装上市；最终形成集团发展的良性循环。横向协同三大枢纽区之商权枢纽区：集团可效法日本的综合商社模式，运用集团多年积累下的国际化运作经验，在未来更加目的性地强化“商权”建设，使之成为实施横向协同战略的重要枢纽区。横向协同三大枢纽区之技术枢纽区：当今全球商业竞争表现出极度复杂化的趋势，但有一个特征却非常明显，那就是各层面的企业都在尽力追求垄断和集成，一些超级企业（如波音、可口可乐、沃尔玛等）已在全球范围内成为产业链的终极系统集成商。在这种现实下，科斯基于资本主义自由竞争理念所提出的所谓“管理负规模经济”理论已被事实颠覆。为了保持竞争优势，处于市场领先地位的跨国公司必须通盘计划和协调整个全球价值链运作和发展。核心公司就像一只蜘蛛，编织、组合、管理着各个公司之间错综复杂的互相依存的关系。为此它们必须具备对新的大型项目的融资能力、研发能力，全球品牌开发的能力，对最先进信息技术的投资能力以及吸引最佳人才的能力，其中最关键的是对价值链中的技术知识进行整合的能力，这样才能够很好地设计整个系统的技术要求，有效协调和管理供应商的生产和研发。（2）横向战略的战略性协同模型在设计集团横向战略时，我们知道可以从四个层面分析（生态链层面、产业链层面、公司平台层面、业务层面），横向协同有三个枢纽区，结合这两个概念，我们得到了更具实际操作意义的“3*4”横向协同模型。 四类集团公司横向战略大平台型横向战略大资产型横向战略大结构型横向战略超系统型横向战略06、能力战略集团战略的执行需要相应的能力来匹配。而集团核心能力则是集团能力的内核组成，它支撑起集团运作的骨架，因此集团战略对集团核心能力体系构建具有很高很强的诉求它也是一个探究何以保障和支撑价值的过程。（1）集团能力战略平台集团能力战略的实施需要平台支撑，并将作为能力战略的核心进行运作，主要实现能力识别、规划、构建、制度优化，及对核心能力管理、期权能力管理、外部能力的利用等功能。能力识别、规划、构建、优化制度。能力战略平台需要对集团内相关信息进行跟踪收集，定期对集团能力进行识别并作出评估，归纳分析得出集团核心能力、一般性能力；对集团能力建设进行规划；构建集团能力；优化集团能力建设的相关制度。核心能力管理。根据识别出的核心能力，开展分级管理、持续升级管理及对相关核心能力承载体系进行保密管理。期权能力管理。基于集团整体战略要求，定期分析识别出支撑集团未来战略实施的期权能力有哪些，然后进行分级管理。外部能力的利用。根据集团发展和运作的需要，对合作伙伴、准合作伙伴、潜在合作伙伴管理，同时做好对外合作、情报信息收集及管理，最大化利用好外部能力，为集团整体利益服务，实现集团价值的最大化。（2）集团整体能力建设集团战略的实施要求集团在不同阶段有不同的能力和资源，而此能力由母公司和板块共同形成。整体集团能力主要包括投资管理、资本运作、并购与整合、运作管理、风险规避与风险控制、供应链管理、企业发展与企业管理、贸易网络与信息管理等方面的能力。投资管理，包括投资谈判、股权设计、企业控制、投资组合安排等；资本运作，包括融资能力、股市运作、产权交易等；并购与整合，包括并购对象选择、谈判与交易安排、并购后整合；运作管理，包括组织管理体系建设、协同效应管理、日常运作管理等；风险规避与风险控制，包括战略风险、财务风险、市场风险等；供应商管理，包括供应商档案集中管理、供应商控制；企业发展与企业管理，包括渠道扩张与企业发展、企业档案集中管理、增值服务提供；贸易网络与信息管理，包括贸易信息集中管理、行业信息集中管理。集团、总部、子公司能力构建能力构筑两维度：一是核心能力构筑，核心能力是永远且必须锻炼的能力，比如，学习型组织建设的能力、企业关系管理能力、研发能力与消费者之间沟通的能力等；二是期权能力构筑，期权能力是指对集团未来所应该具备的能力的构筑，集团期权能力主要包括战略能力、资本运作的能力、产融结合、产业链/生态链控制、超边界运作能力。 （3）总部能力建设总部能力建设一方面是协同效应的促使发生的，推动子公司间共享知识和技术。子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台，母公司还必须有一些商业构想、有形与无形资源、能力供所有子公共享，一旦母公司推出某种商业逻辑或革命性的看法，被业内其他的厂商接受，这种革命性的观点将促进集团效益提升，并且形成具有巨大的壁垒。很多公司发现，如果推进集团形成类似的观念、士气、文化，一旦形成后所有子公司都可以从中得到分享，比如海尔的管理模式和文化，促进了各个子公司在并购时，和当地谈判能够得到非常大的支持。另一方面要总部推动内部交易。母公司还需要有集中谈判能力、采购集中、营销集中、财务资源集中促进子公司间以及母子间联合创建新业务。联合创建对各方的利益必然有大小，如何说服各方，促使各方拿出资源，引导各方意识向前看，并为下一步各方共赢，共同得到发展提供更好的安排，这也是总部的能力建设的重点。（4）子集团、孙公司能力建设在深入地、广泛地对集团能力战略思考和研究后，子集团/孙公司的能力战略应该如何考虑呢？首先应基于其角色定位来思考，其次围绕专业化能力打造、产业控制力建设、对旗下业务单元的宏观调控实现、对旗下业务单元价值创造的实现、对旗下业务单元制度输出实现等方面建设能力战略。专业化能力打造是基于集团对子集团/孙公司的战略定位，围绕其业务板块重点建设专业化经营能力，打造基于业务板块的核心竞争力。产业控制力建设是通过产业控制力的实现，决定产品的定价权，改变产业进程和发展方向。产业控制力的核心在于通过技术、品牌、渠道、标准、资源等内容抢占价值链高端，控制产业链，同时构筑基于自身的和谐生态链。对旗下业务单元宏观调控的实现，设计下属公司之间的协同效应和内部交易，设计下属公司之间和业务之间的互补性；非实体经营，对下属公司的产品化经营，作战参谋；对下属公司战略定位，规划与实施路径的干预；下属公司业绩目标的干预；对下属公司重大决策的干预；超越下属公司利益的价值管理；超越下属公司能力与思考层次的能力建设与思考；重大战略举措的牵头和管理。对旗下业务单元价值创造的实现，运作职能的集中安排，如营销、品牌、采购、财务，构筑共享平台。下属公司职能与业务面合并同类项；下属公司无法操作但能带来较高效益的事项；能带给较多下属公司价值的服务；能够带来竞争力的平台及能力建设；促进集团软实力的资源，能力与制度建设；促进集团效应发生的其他资源，能力与制度建设。对旗下业务单元制度输出的实现，公司制度安排、设计能力与行政统筹；公司将个别下属公司的制度进行横向移植；公司牵头整合的制度体系输出；公司参与下属公司制度设计过程；已经成熟的制度体系输出；对子公司的制度进行内控化；促进子集团对孙公司的制度复制与输出。（5）能力建设组织与管理在集团能力战略制定之后，需要设计一套与之相应的管理体系，在战略管理部门设置相应管理岗位，以保障和支撑集团能力战略的落地。能力战略管理体系的职能包括研究、情报、组织、控制等。研究，包括能力战略研究和能力策略研究两个方面。能力战略研究是针对未来外部环境的变化和内部总体战略要求研究能力建设的战略目的、战略和战略规划。能力策略研究是在能力战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。情报，能力战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对集团能力发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对集团未来能力建设发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。组织，通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外各种力量和要素，协同进行能力战略项目，培养、强化和提升集团能力。控制，包括规划控制、组织控制、战略成本控制、宣传控制等等。（6）能力战略对子公司的要求子公司作为集团各基础角色的扮演者，必须在各自领域里拥有强大的专业化能力，以此强化整个集团的变形金刚效应。同时，各子公司必须承担起情报组织者的角色，在各领域内搜集所有可以让自身提升专业化的机会，同时寻找各种可以使集团变大的机会，如各种投资机会等，进行情报管理和机会经营。4
集团战略的作用
集团战略，是以集团总部为顶层设计主体，基于集团价值最大化原则，不再做各个子公司战略的保姆，而是把集团当成一个大的战略整体，让各个子公司做战略的校核，实现集团大战略的一套统筹手法，集团战略绝不是子公司战略的加总，而是集团主动通过一种类似打群架的统筹手法，使几个板块间发生相乘效应，或对冲效应。
从集团整体层面，保障有一个使得最大化、系统化、长期化的整体方案，作为最高纲领与总体原则，在最高层面上把各个子单元核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应。从总部层面，保障有一个强有力组织来推动集团经济的组织与实施,作为指挥与统筹者，总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。各个子公司都是集团经济的组成和特殊角色担当者，作为落实与配合者，子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，落实集团战略。通过顶层设计解决集团各个子公司抢资源，抢地位，集团靠子公司的发展拉动被动局面，通过算大账式、高格局，全新构建集团运作新境界，使得集团获取产品利润，产业利润，整体利润三个层次的利润把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略。在集团战略中引入总部战略，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者。各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化子单元战略。
（二）集团战略的规划及实施
华彩凭借多年集团战略规划经验，总结提炼出集团战略规划操作七步法。七步法是对战略规划操作的体系性总结，涵盖从前期准备，到整体战略设计，再到后期的战略保障与执行，以及到最后的战略评价优化。
构建型集团战略不是用工具分析出来的，而是基于一组假设战略，在分析和构建过程中不断地去筛选、组合、细化和优化发展而形成的。那么，假设战略是怎么形成的？
华彩认为：可以通过集团战略七维GPS法来构建假设战略。集团战略GPS=一般可行的战略类型罗列+行业主流战略模式+标杆企业战略+企业自身成功战略模式总结+顾问个人或咨询公司经验总结+可能的构建战略假设+负向战略。战略假设是对七个维度战略的提炼和拔高。通过七个维度的思考，构筑一个可行性的战略选择空间并进行浓缩和提炼，形成了一组战略假设。通常，战略假设要充满创造性和引领性，可以说战略假设的高度与深度将一定程度上决定最终战略的水平。同时战略假设要给企业带来全方位思考，进行无遗漏设计，避免最终战略在某一维度的缺失。01
一般可行的战略类型罗列
首先，从普遍规律上来寻找一般可行的战略类型。这种维度的思考不局限于行业和企业的特殊情况，具有普遍指导意义。一般而言，大多数企业采用的战略类型包括但不局限于以下七种：增长战略，产业链战略，外部增长，收割战略，紧缩战略，组合战略，维持战略。我们发现可供企业选择的一般战略很多，企业该如何选择。当然，确定适合企业自己战略的方法有很多种，本文将重点介绍大战略矩阵法的应用。大战略矩阵法是综合竞争地位和市场增长速度两个维度，简单地判断适合采取什么战略。 大战略矩阵中第一象限的企业处于极佳的战略地位，这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。偏离已建立的竞争优势是不明智的，但当其拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时可以冒险进取。位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域，最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。位于第四象限的公司其产业增长缓慢，却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营，因为这类公司具有较大的现金流量，对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协、横向合并或合资经营都是较好的选择。2
行业主流战略模式
在对一般企业战略的普遍规律总结的基础上，可以从行业维度进一步寻找更特殊的战略规律。通过对企业所在行业的主流战略模式总结，把握行业主流战略趋势，对企业更具指导意义。当下行业主流的战略模式主要有全产业链战略、综合性商社战略、产融结合战略、产业链型运作战略、投资控股战略、撇油脂战略、一鱼多吃战略、综合领先战略、一招鲜吃遍天下战略、全面领先战略。一般而言，行业战略模式比一般企业战略模式内涵要更为丰富。以下图为例，一般企业战略模式比较简单和笼统，而酒类行业企业的战略模式更加细化，特征更为复杂和清晰。对企业来说，更加个性化，选择空间更大。3
标杆企业战略
研究标杆企业战略，首先要选择标杆企业，通常从本行业和跨行业两维度去寻找标杆企业。对本行业企业来说，重点关注三类企业的战略，即优秀企业、黑马企业、单项冠军企业。对于跨行业企业的战略，可以通过进一步抽象和再提炼，从中萃取出精华的部分进行吸收，同样也重点关注上述三类企业的战略。
优秀企业通常体现为全面优秀，整体表现最好。黑马企业往往爆发力强，成长性好，其战略通常具有一定的激进特质。而单项冠军企业在某些单一方面表现突出，可以选择性借鉴。4
可能的构建战略假设
01、央企战略
央企是特殊的企业群体，是国家的脊梁，具有不可比拟的技术优势、人才优势和资金优势。央企设计战略需要考虑以下要点：（1）龙头作脊梁、国企做肋骨、民企作支撑。（2）混合式发展。向下与省属国企以及民用企业对接，进行所有制混合是央企发展的趋势。（3）“人造经济+计划+市场”。央企要发展人造经济加计划经济加市场经济三条腿走路。央企拥有无可比拟的国家战略地位、强大的影响力和丰富资源优势，最具有打造人造经济的潜质。（4）三层利润。央企作为大集团，应该从产品、资产、集团整体运作三层次获取综合利润。（5）超综合商社式发展。对于多元化集团，可参照日本融合商社，进行产融贸综合式发展。（6）解决世界级国家的问题，找到机会带。央企应该承担起其社会责任，以国家解决世界级问题为突破口，找到机会带，向上营销，集中社会资源，解决民企解决不了的问题。（7）打造四张地图：国际并购地图、资源地图、生态链地图、联盟地图。央企算大账，打群架的能力继续提高。（8）主业+关联+潜在可进入产业研究。不单单需要做大做强主业，同时需要关注主业关联产业以及潜在可进入产业，从而充分发挥央企资源优势，打造真正的产业领导者。（9）构筑组织智商。可以从母子层面、总分层面、生态链层面、供应链层面等多方面构建组织智商，提升央企组织运作的效率、促进管控效果。（10）省级发展规划、国家进入战略。央企的战略必须拥抱国家战略和区域发展规划，从而实现与政府的无缝对接。（11） “人脉+布局+轮动式国际化”。真正的国际化不是简单的国际并购，而是实现人脉的国际化、产业布局的国际化，以及根据按照国际产业的高峰低谷周期进行轮动式国际化。（12）时序性产业管理。把握产业周期，对产业进行时序性管理，熨平产业周期风险。（13）通过四金融要素全方位融入主业。通过金融产品、金融信息、金融人才、金融服务这四大要素全方位服务与实体主业，改造其价值链、供应链、乃至产业链、生态链。（14）新垄断主义。需研究新垄断主义，即研究卡特尔、辛迪加、托拉斯等垄断组织在新时期、新形势下的应用。02、省属国企战略针对省属国企，需要重点关注以下战略要素：（1）支援本省。省属国有企业把区域资源整合了以后，要支援本省，影响本省规划。（2）以外打内，以外拓内。充分融入地方发展，拉来外面的竞争对手，拉来外面的合作对象，拉来央企，整合本地的民企。（3）混合所有制，混血式发展。向下与民企、外资企业对接，将国企机制不善于做的，通过混合所有制合作，将自身问题转移。（4）本省平台+本省基础+本省合作界面。省属国企应当争当本省区域的平台，或者本省的基础性，亦或者成为本省与外界合作的窗口。（5）本省整合+跨省整合。充分整合区域资源，不单单本省整合，更需要有跨省整合的野心和魄力。（6）国企横联。国企要有打群架的意识和能力，国企之间应该有效的横向联合，构筑联盟，共同构建生态链、产业链、供应链。（7）市场+行政+向上营销三向发展。国企不单单要在市场中搏杀，还应当学会向上营销，牢牢绑定政府，让政府出台更多的有力政策，充分利用行政的力量。03、地方领袖民企战略领袖民企作为民企中的领军人物，在很大程度上影响着行业和地域的民企，在民企联合及地方经济发展中有着重要的影响，同时也是民营企业创新的主要阵地。关于领袖民企的战略，主要具有以下九大特点：（1）引领本地商帮构建。作为地区民企的领导者，领袖民企要肩负起引领商帮的构建，以自己的影响力，聚集一批民营企业组建商帮，进行民营企业联盟化运行，以群体的力量构建民营企业新的商业模式，用集团化的运作理念，推动联盟发展。（2）促进本地产业整合，本地战略思维升级。领袖民企对于本地产业的整合主要体现在两方面，第一是现有产业与市场环境间的对接，结合当地文化、人文等资源进行区域产业一体化整合；第二是产业与部门之间的整合，建立企业间的产业联系网络，形成产业群落，或者将产业联系内部化，通过企业的兼并重组，整合形成若干有规模经济优势的跨地区企业集团。（3）同一板块组织财团。民营企业发展的最大瓶颈是融资困难，领袖企业通过联合同一产业板块的民企，构筑民企间的资本运作平台，以财团式发展。不仅可以解决企业之间的借贷问题，缓解企业危机，同时可以对外增加民企的信用。可以预见，未来民营企业财团化发展将是大势所趋，企业的财团化不仅解决了融资难的问题，同时多产业、多企业合作，降低了系统性风险。（4）构建对接平台。民营企业发展壮大的另一条途径是通过领袖民企构建对接平台，与央企和国企的混血式发展，央企和国企进行具体行业、具体市场的开拓，需要借助民营企业的灵活性和机动性，民营企业进行政策的获取和政府的支持，需要依靠央企、国企的政治背景。领袖民企通过联合民企，构建多企业对接平台；构建与政府的对接平台，通过引领中国的商帮发展，汇集民企资源，形成强大的民企力量，在与各地区政府商谈时直接进行高端对接、高端谈判；以资金和技术的高密度介入，直接促进了对地区经济的发展，也为各个企业带来了丰厚的利润。（5）构建影响力形象性工程。领袖民企作为区域民企的代表，要做好与当地政府的沟通，通过构建具有影响力的形象性工程，提高企业对地方经济的拉动及形象塑造，主动体现政府的地方政绩，与当地政府进行双赢合作，寻求政策支持与优惠。同时以点带面，发挥联动效应，营造当地民营企业发展环境，提高民企影响力和话语权。（6）融入区域发展。区域经济的发展离不开民营企业的经济贡献，作为领袖民企，应该主动对接国家战略，顺应地方政策，融入区域的发展，将企业自身发展与区域发展结合起来，主动参与区域产业分工，促进资源跨区域配置，以企业发展拉动区域增长，以区域增长创建更好的投资环境，同时做好与区域政府的双赢合作，民营企业跨区域开发只有将自身发展与当地的发展规划紧密结合，纳入到各级政府的工业化、城市化进程之中，才能有效地落实政策，规避法律风险等。（7）主动实践新超级理论并创新。领袖民企已在传统行业中站稳脚跟，具有一定规模和影响力。然而要实现长远发展，仍需要站在现有高度，对资产、资金、资本和资源在集团内外部进行高效动作与高价值转换管理，以此进行未来的战略探索与现实的战略实践探索和实践。（8）实业向资本迁移。领袖企业实力和规模在本地民企当中属于佼佼者，但仍面临资金和资源短缺的瓶颈。领袖民企在拥有了足够的实业资本之后，可进行实业向资本的转移，以实业促金融、以金融助实业，进行资本与实业双驱动，以产融结合为手段，将企业资产向轻资产转移。（9）文化再造。领袖民企在成功发展之后，原有企业文化的层级偏低，未来将难以支撑企业长期快速的发展，需要从整体上对原有企业的文化进行破坏性的重构。对企业多元文化层次或结构的位置重新设定，构建新的核心层次，形成独特的企业文化运行系统；同时彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式，大幅度减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程。04、新民企集团战略这里指的新民企集团是涉足新兴产业或者采用新型商业模式的民营后起之秀，其特点是成长速度快、规模和影响力较领袖企业小。新民企服务于国家产业结构升级转型，受一定的国家政策扶持。至于新型民企集团，一般需要把握战略规划方法论的十三个层次变革：“创造未来+取舍+投机式发展”、”产业专业化+跳代+发展动力进入”、超级战略构筑、速度管理、”利润+资产+资源+能力+制造资本“、商邦式发展、链主式发展、用新能力推动第二条发展曲线、把握动因及动因中组合、”多元多级投资+专业化管理“、子公司专业化能力突破与业绩突破、节奏与趋势经营、战略思考梳理。05、产业链型集团常见战略产业链型集团的战略具有以下几种常见模式：（1）内部交易模式：集团根据内部交易构建产业链，将产业链内化，各子公司之间分别处于产业链的不同环节。集团通过内部交易，也就是内部定价，统一调度各子公司利益。同时，集团还会通过一连串眼花缭乱的内部交易，隐藏其创造利润的结构，使之不易被竞争对手模仿和超越。另外，内部交易本身并不能创造出更多的财富，但是可以通过内部存货、内部债权债务、内部固定资产、内部无形资产等在母子间、总分间、分子公司间的进行内部交易来调节税负，从而为集团公司创造价值。（2）多功能互补模式：集团采用并购、联盟、内生等方式，通过内外部的资金、技术、信息、人才等要素交流与合作，实现集团的产业间的周期互补、利润互补、结构互补、风险互补、资源互补等多功能互补，进而最大化地实现集团价值。（3）综合性价比模式：产业链运作的集团，单一产业链某一环节的业务可能不赚钱，甚至亏钱。但是通过产业链若干环节乃至全产业链一体化运作，可以充分发挥产业间的协同效应，降低采购、销售、管理等方面的综合成本。因此从整体来看，不追求单点利润最大化，但求集团整体综合性价最高。（4）效率化模式：某些行业的产业链型集团通过对产业链某些环节进行压缩、集成以及整合，减少产业链环节之间的沟通成本，提高整体运转速度，提高周转效率，以时间换空间。（5）多层次利润模式：基于产业链型集团内部业务之间的多功能互补性，其多层次利润模式的操作空间更大。首先是降低固定成本带来的产品利润；其次是通过加快流动资产的周转率，可使小利润放大；另外，从集团层面来看，通过产业互补组合，发挥协同效应，进一步放大利润。5
战略模式诊断
01、战略回顾战略回顾阶段将通过划分企业的战略代际图，追溯每一个战略时期的战略定位、战略特征以及各历史阶段的战略转型的导向、支点和诱因，进而推导出当前战略阶段的瓶颈和难点。02、战略模式诊断首先，理清企业的战略逻辑，包括对新业务、新趋势的战略和对已有业务、成熟业务的战略。其次，分析企业的利益相关者，包括企业与企业、政府、供应商和员工之间的关系。然后，决定对企业采用何种战略模式，包括进攻模式、防御模式、支撑模式。基于上述战略整体模式的分析，结合标杆分析得出的战略最佳做法，从存量和增量两个方面，揭示企业战略的结构性缺陷。03、战略体系诊断基于对战略管理体系的梳理，找出企业战略管理过程中存在的致命弱点，系统化梳理企业简化的战略管理体系，包括：战略分析，即企业如何思考战略以及如何进行战略分析；战略规划，即企业的基本战略、发展战略、经营战略和职能战略是什么；战略实施，即企业如何制定实施方案，如何分解战略以及有无反馈机制；保障与控制，即企业组织架构、管控模式、管理机制等是否支撑战略。04、战略体制诊断 明确集团企业在总部层面战略、集团职能战略、各业务板块战略。总部战略重点关注总部组织战略、总部能力建设战略；集团职能战略包含业务类职能战略、管理类职能战略以及辅助类职能战略；业务板块层面战略包括组织平台、战略运营以及能力建设三个方面。最后，厘清各层面战略的运行关系以及各自战略运营体制缺点。6
战略机制诊断
战略机制是保障战略管理有效运行的一系列机制，可以从战略牵引机制、战略沟通机制、战略约束机制、战略激励机制、战略配置机制、战略创新机制和战略更新机制等方面评价集团战略的漏洞。
其中，战略牵引机制是指通过明确组织对战略执行的期望和要求，使战略管理能够进入正确地运行轨道；战略沟通机制包括研讨会、年度报告和战略修正报告等；战略约束机制和激励机制一般通过战略绩效考核来实现。配置机制，如资源、资金如何配置；战略更新机制，如战略在什么情况进行调整和废止。7
中级集团战略诊断
对于中型和大型集团来说，系统更为复杂，需要更复杂的集团战略诊断模型。中级诊断模型基本将战略的制定、实施及评价过程进行全方位诊断，进而可找到企业战略管理的缺陷，包括六大要素：战略的认知、战略制定、战略的导入、战略支撑体系、战略执行体系和战略评价。01、 战略认知剖析企业对战略的认知水平，为改变企业心理架构做基础，可以从战略本质、战略内涵、战略思考和集团战略认知四个方面去诊断。战略的本质是与企业在战略的出发点上达成一致，从战略认识上纠偏。关注的问题主要包括：战略是否要基于行业本质与规律；战略是否要揭示集团的成长规律；战略是否应顺应或驾驭所在行业的规律；战略是否应紧抓集团性命攸关的核心问题。从战略内涵上理清认识，对企业进行再教育，进而为引入华彩的战略理论体系作铺垫。公认的战略内涵是战略是一种观念、一种定位、一种模式、一种计划、一种计策。选定战略思考维度，拉长战略思考空间，并以是否具有哲学性、前瞻性、思辨性、操作性、针对性、系统性、严谨性等为判断依据，为思考贴上标签。对集团战略的认知要正清本源，把正确的集团战略观灌输给企业：母公司战略决定子公司战略的顶层设计；母公司构成各子公司的经营平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略两个维度来设计板块集约化战略；单体公司与集团公司的战略运作具有很大的不同。02、集团战略的制定识别对战略制定的影响因素同样关键，可以重点关注集团战略制定中的影响因素，明确哪些是正向的，哪些是负向的，哪些可以驾驭，哪些可以控制等；关注母公司、上级关注单位的导向性影响，上级有什么诉求，是否需要审批等；关注战略环境及背景的影响，有没有特殊背景，企业各方利益方关系等；关注集团往期战略的影响，过往的战略哪些需要延续，哪些需要颠覆等；关注行业标杆、竞争对手的影响，包括行业竞争地位，标杆的可借鉴因素和程度，竞争对手的竞争策略带来的影响等；关注战略关注期的影响；关注三链传导影响，生态链、产业链、供应链在企业战略中起到的作用及影响等。审视集团战略制定全过程，主要关注以下三个方面：一是集团战略制定角色。即谁发起、谁承担编制职能、谁配合、谁出思路、谁参与研讨决策、谁参与质询等。二是集团战略成长过程。包括战略部门的战略前置课题研究、战略思路的形成、战略方案的确定、战略分解、战略落地策划、战略修订与调整等。三是战略工作团队管理。包括战略制定的流程与制度、战略制定的过程管理、战略绩效的考核等。 战略往往是权衡多方利益主体的综合效益最大化的博弈结果。因此，从对企业战略制定过程以及战略规划环境的诊断，识别各利益群体的真实诉求，为实现战略共谋打下基础。8
战略导入
01、战略确认战略确认是集团内外部达成共识的过程。从对内来看，战略决策者是否参与研讨，是否进行战略向下营销（宣贯），只有集团层面以及子公司层面达成内部共识，战略才能顺利推进。从对外来看，是否进行战略向上营销（汇报），是否进行战略横向营销（传播）等。02、新旧战略切换新制定的战略与企业原有战略有一个对接的过程。对大多数企业来说，都希望稳步过度而不是突变式的变革，可以通过诊断企业是否进行了过往集团战略得失分析、同期标杆企业战略分析和战略环境比较分析，是否进行了战略导向和发展模式切换、是否进行发展策略的切换调整以及是否进行战略管理体系的切换调整等方面，来寻找企业在新旧战略转换过程中的缺陷。03、战略分解战略制定之后，需要通过战略分解将集团战略落实到总部与子公司的日常经营中去，战略分解的恰当与否直接关系到战略能否切实落实，可以从是否有基于总部角色的战略分解、是否有基于业务模块的战略分解、是否对战略目标进行对应性分解、是否制定了各层面战略的实施路径图、是否在年度执行层面制定了分解落实机制几个方面来判断企业战略分解的情况。 评估影响控制体系设计的十大因素在企业存在的状态。根据影响程度强弱排序，这十大因素分别为战略形态、战略实施模式、战略态势、管理成熟度、战略执行与检核频度、领导风格、团队能力、企业文化、组织结构、人力资源。9
战略评价
对战略的评价一般包括执行过程的评价、执行效果的评价、优化机制的评价以及对战略的扬弃。01、执行过程评价首先，对执行的前、中、后全方位过程进行评价。对于执行前，主要评价控制手段，包括集团能否优化建设战略环境，如三向营销；集团制定经营计划时，有无组织体系、资源体系及后勤保障资源；集团能否突破战略实施的软硬条件。对于执行中，主要评价过程管理是否到位，即计划与预算在年度内时间节点，能否执行监控到位、分析评估到位、纠偏调整到位。对于执行后，主要评价控制效果，评估资源配置的有效性；执行者主客观条件影响；执行小循环能否产生正向效应。其次，评价战略实施模式对执行的影响。一般企业存指令型、变化型、合作型、文化型、增长型几种常见的战略实施模式。最后，分析与检讨战略执行的支撑要素，包括企业文化、战略执行与检核频度、战略态势、组织结构、人力资源、领导风格等。战略支撑要素在不同的战略类型中应该起到的作用是不同的。 02、执行效果评价评估集团战略的执行效果，主要关注以下七个方面：一是财务目标达成情况，比如经营效率是否得到了提升等；二是全面预算执行率，检查全面预算运作系统的有效性；三是重大调整的进行，比如战略的启动、战略的变革成果等；四是重大举措的被感知程度，比如战略推进的情况；五是新战略思维的接受程度，集团整体的战略氛围是否融洽、有无抵触情绪等；六是风险管理的有效性，战略的风险管理是否可控等。七是机遇管理的有效性，战略是否具有跳跃性等。03、优化机制评价评价集团战略的优化机制，核心是评价集团是否有强效的“战略生活”，主要关注：是否主动进行战略反思；是否有战略调整，是否及时，频率是否适中；战略反思与调整的人员参与度和层次，是否有外部专家等；是否建立战略反思与调整的制度和流程；战略反思与调整工作过程中是否有相关记录，进而评价战略管理体系是否达到效果；战略管理体系有无加大战略的胜算；战略管理体系是否帮助集团形成竞争屏障；能否锐化战略攻击性；延续战略有效性和统治力放大及锁定战略效果。04、战略扬弃从理念、系统四威、方法论、战略价值、集团战略观等维度对集团战略扬弃进行评估。 荷韵 白万纲先生作
二、集团战略之总部层面战略
（一）总部层面战略
集团制定了整体战略，在发展模式方面、资本运作方面、产业组合方面、区域布局战略、横向战略方面、能力建设方面形成了整体性的想法和构造后必须落下来，就必须需要母公司战略。
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总部战略的定位
众所周知，集团战略分为三个层面：集团整体战略、总部战略、子集团战略。 需要特别强调，集团整体战略是由母公司和子集团、孙公司共同构筑而成的，是整个集团最高纲领和总体原则。总部，保障有一个责任主体，对此进行协商解决，但是必须有效推进，乃至于独裁推进，所以总部是该共同纲领的总负责者，整合推进战略实施。总部的理念可以刷新，定位可以改进，运作方式可以被重新定义，功能可以被重新诉求，组织形态可以被重新安排，人员配置可以随机扩展，运作流程和具体的微观技术，可以以战略为导向，故而总部战略这个概念由华彩进行了全新升华和诠释。 2
总部层面战略的结构
总部层面的战略结构决定了总部战略能否具体实施，以及集团战略的顺利执行，其战略的结构体现在四个方面：总部再定位、总部组织战略、总部职能拓展战略部和能力建设战略。一是总部再定位。集团总部是集团的首脑和中枢，是决策中心、调控中心，其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。总部再定位在战略层面对总部的职能和地位重新设定，总部不仅是决策中心、宏观调控中心，也是投融资中心、监督与服务中心，更是价值创造中心和变革与整合中心。二是总部组织战略。根据总部的定位和集团战略的需要，对总部进行组织架构的调整和匹配。三是总部职能拓展战略。根据集团战略要求和总部定位，进行相关职能拓展，在总部拓展职能的领域，下属业务的相关能力要如何进行削弱甚至回收。四是总部能力建设战略。以组织和智能拓展为基础，通过集团层面战略，建设总部能力，实现总部定位，总部的核心能力。3
总部战略的优化与实施
母公司战略主要是做到四方面的优化与实施：
一是组织规划并推动集团整体战略的实施。母公司做完战略后，不是把战略甩给各个子公司，母公司对子公司管理层绩效考核，母公司要清楚地知道自己战略的首要任务是组织规划并推动集团整体战略的实施。子公司在集团战略的前提下要做出较好的战略规划，母公司必须保证子公司可以做超越子公司所应该的事。即子公司做战略规划的时候，必须考虑到有些事情是本身可以做到的，有些是母公司可以帮助我做到的，还有些是其他子公司可以帮助我做到的。任何一个子公司的战略，在得到集团大家庭的帮助后还应做到更多的事。母公司战略则齐抓共管，举全集团之力，帮子公司再实现部分事项。在推动集团战略实施过程当中，母公司责无旁贷地要做到辅助的角色，号召、引导子公司的协同效应。二是战略性改造自身。母公司的战略在保证集团整体战略运行的同时，对自身进行战略性改造。不能任其子公司和业务板块发展，而要充分发挥母公司的优势，在宏观上引导，在专业上配合。相对子公司，母公司要建立能力的能力，或者是管理能力的平台，构建分享能力的框架。三是战略性改造集团运作方式。即促进协同利润的产生，以及促进通过母公司千手观音的利润注入效应的产生。作为母公司，协助子公司做了它做不到的事情。也因此子公司加入集团前后迥然不同，利润的高势必表达到集团合并报表的漂亮和集团竞争力的强大。对母公司来讲，不仅要把规划时期的战略重点抓住，推动执行，并且要观察子公司战略推进过程当中产生的新问题，通过上下交流，到子公司调查、研究行业的趋势等手法完善和改造集团整体的运作方式。4
实现超级总部战略关键点
1、根本点突破：在战略制定过程中，定位寻找集团战略执行的根本点，或者集团以往经营的根本点，以此重点关注，实现以点带线、以线带面。
2、利益分配导向配置：通过设置利益分配机制，选择性引导各子公司，从而使得总部获得管理的话语权和管控权利。3、企业文化覆盖：利用集团的企业文化弥补管理的不足，通过文化宣导和灌输，实现对战略执行环境的渲染和铺垫。4、集团战略管控：通过战略管控，有效地促进战略执行。5、企业战略实践环境：人为塑造集团战略的实践环境，在集团内部打造人造经济，逐步扩大外延，从而不断获得集团超级战略的管理实践。总部战略主要是通过（利用子公司优势的叠加和总部本级的集中运作的窗口优势）拿来资金，资源，项目，政策，特许等软实力要素，并进一步注入子公司中去；植入管理资本（模式，制度，最佳管理实践，知识，经验，人力资源，联盟）而非手伸得过长进行干预；以及利用（有利于战略，管控，投资，资本运作，组织智商，国际化等方面优势塑造的）平台型职能的集中运作，打造平台优势以及多层次利润效应。 5
总部的预调，微调和定调
总部的预调，微调和定调具有类维基百科全书，维基经济学，类基地组织，类总部的隐性，柔性约束导向等特征，是一种活的循环的，自我进化的，突破局部问题的一种具有动态进化特征的一种结构。
第一，一个好的预调，微调，定调，需要公共治理，公共产品，公共服务的平台。总部不能直接上去就开始预调，微调，定调，公共治理，对于企业的治理，产权，组织架构，权利分配，文化制订，战略制订，目标制订等等，公共治理决定了这个组织的顶层设计与基层首创处在怎么样的格局和境界之上。第二，母公司提供的若干公共产品，数据服务，信息服务，大脑联网服务等等公共产品，使得组织可以安居乐业，包括组织特别需要做到的是，对于组织外智慧，组织外创新的吸收，以及将组织使命传递到外部，由外部形成对组织的一个外包式，或外带式创新，甚至组织与外界高度交融，企业边界的模糊化，在此刻都是一种公共产品的创新，最后母公司还得要有服务平台，没有服务平台，就难以把组织内部、外部的各种基层首创纳入到组织内部来，服务于组织绩效的最大化。反过来说，如果一个组织的使命不超然于组织之上，不探索组织的外部绩效，市场绩效，仅仅是想过好自己的小安乐日子，从内部寻找创新点，那么这个组织再基层首创，它最后也是自我肯定，自我循环，自我锁闭的，它是一个闭环循环，不是一个开环循环，它严重呈现路径依赖，自我肯定。所以没有大导向，开放导向，高范式导向的基层首创，它一定是一个闭关锁国式的，自我欺骗式的基层首创，而只有高顶层设计，开放顶层设计的一个大格局，把这个大格局通过一个服务平台，透过行政的，人力资源的，信息的，绩效的，管理统计的，对各种资源进行灵活配置的，组织与外部思维交流的，创新者所急需的资源环境打造的，等等服务平台构筑起来的，我们才可以说，顶层设计，基层首创之间的关系才初步理顺了，既不能让顶层设计过高过宽，过于范式，变成无法基层首创的理由，也不能让顶层设计变成乱基层首创，基层首创来颠覆组织的一种可能性。基层首创甚至可以颠覆基层首创，但是这种颠覆其实一定是进化，而不是推翻，不是破坏，是破坏后建构，有了这样的一个认识以后，华彩认为基本上来说，这样的一个组织的公共平台的搭建，是有它的道理的，是能够服务于组织更好的运行的。第三，没有任何体系是完全可以市场的，世界上不存在完全市场的体系，所有的微观的市场主体，个人或最基层的独立市场主体之间，市场组织之间，自由的发生市场，市场行为，经由市场行为构成定价，形成商品价值发现，形成产品发现，形成交易行为，固化交易行为，最后形成交易规律，市场规律，更由下而上的产生若干市场的服务，推进市场的优化，这是天方夜谭，是一个欺骗，所有国家组织机构的所谓市场，本质上都是修正市场，是按照本组织所需要的运行目的，对市场泛的无指向的概念进行改造，改造出具有我自身特色，由我自身体制机制，运行目的特色，资源特色，以及由我的竞争特色，能体现我这个市场，与另外一个市场之间竞合关系的一种修正，所以在顶层设计加基层首创，加总部的预调、微调、定调这样的一个循环当中，如何构筑具有组织特新，自身运行特性的独特市场，是一个根本性的目的，不是寄希望于美好的个人，寄希望于高激励的个人，或寄希望于更好的分配方式等等单纯行为，而是构筑一个市场体系，修正市场体系。使市场更好地服务于我方的组织目的是其关键。这里面，有四个要点特别重要：第一，任何组织的导向与价值观都是独特的，都是不可以被模仿的，且都是服务于该组织的使命与目标的。第二，任何系统与外部之间的价值交换，都不是严格按照市场规律进行的，在价值交换过程当中，组织一定会降低普遍产品的价格，以使自身获取对外优势，以及抬高稀缺产品的价格，获取组织优势，组织在内部对价值的控制，对价值的操纵，在任何组织里都是个公开的秘密，组织与组织之间，绝对不能视为完全市场行为，换言之，组织再将一个商品与服务，与另外的组织再交易之前，在组织内部早已将该商品的市场属性进行了修正。第三，系统内的交易主体，定价行为，交易行为，信息传递行为，交易管理行为，交易的服务，知识的制度，交易的监管，交易的法制等行为，都是个性化设计的，既没有普遍法，也不会存在组织与组织之间的严格定性定向的制度同质化安排，甚至有很多制度，可能在名目上，大家都是差不多的，但是其实的细节规定，尤其是制度与运营过程的衔接，则出现巨大的差异，这就体现了修正的抓手，它不光是修正是一套理念，是一套总体设计，修正还会充斥在所有的运营过程当中。第四，对市场失灵或损耗的修正，市场最会失灵，市场总会发生巨大的损耗，信息损耗也好，观念损耗也好，并不是好的商品立即会得到好的定价，并不是良币一定会驱逐劣币，相反，市场充满了对自然界阴暗、负面、无效、低效、潜规则等因素的映射，所以市场出现的种种行为，必须需要我们用预调、微调、定调等手段进行深度的修正。01、总部的预调第一个小因素，时间。预调就要求你走到时间前面，什么样的组织会走到时间前面，那就是首先有顶层设计，其次知道顶层设计哪些方面预先会引发基层首创，一靠导向；二靠对问题，对危机的揭示；三靠基层信息发现；四靠组织化承担基层首创任务的单元，和非组织化，从底层里冒出来的基层首创组织；五靠对基层首创新案例，新模式，新思维的传播。靠这些，我们就能够走在时间前面，去提前制订规范，打造公共产品，做好服务，所以呈现它的预调特征，事情未动，先设计，刚动先设计，局部动先设计，都是预调，预调不可能走得太远，这是和未来的系统高度动态化密切相关，但是走在时间前面，是一个必然。第二个小因素，萌芽。发现事物的萌芽状态，导向会产生萌芽，顶层设计会产生萌芽，由组织正规化赋予职责的承担基层首创任务的团队，会带出萌芽，思维的传播会产生萌芽，激烈的矛盾，不可调和的问题会产生萌芽，要找着萌芽区，萌芽点，关注萌芽，用人为，大数据，调研，基层报告等方式，和通过竞争对手的眼光，来看待问题等方式，来发现萌芽，管理萌芽。第三个小因素，趋势。培养趋势，促进趋势，推动趋势，大趋势里面创新小趋势，一个组织不可能制造趋势，但能驾驭趋势，融入趋势，在大趋势里面创造小趋势。最终极少数优秀企业，持续的以局部趋势改造、驾驭大趋势了以后，甚至可以在特殊情况下改造趋势。第四个小因素，蝴蝶效应。关注蝴蝶效应，关注极少数敏感事件可能带来的连串反应，关注管理好可能带来连串反应蝴蝶效应的敏感事件，敏感源头，制订敏感的制度和机制。把蝴蝶效应当成朋友而不是敌人，舆情监测，理念引导，容错机制和甚至对主流观念，形成冲击和破坏做法的宽容，共同构成一个蝴蝶效应应用管理的非常良好的环境。第五个小因素，逻辑链。持续打造有关于服务于预调的逻辑链，把事物运行的逻辑，模式揭示出来，尤其是把因果逻辑揭示出来，非常有助于我们把握因，来追索果，把所有当前出现事物可能带来的后果甄别出来，然后去推进锁定和追求那些好的后果。第六个小因素，把握先导因素。所有因素里面，一定有一些因素是先导因素，滞后因素，找出先导因素，找出带有孕育特征的因素，推进这些因素的优化起作用，以及去除若干可能带来太大不确定的敏感因素，先导因素，以及对少数先导因素可能引起太多的正面、负面、不确定事项的环节，进行一定的制度和环境的再约束，再导向，使正面因素更容易得以发挥。第七个小因素，管好输入。作为预调，就是要管好输入，以极简、极少、极精确，对组织不构成制约和破坏的预调的输入，来换取组织更好的结果，如果一个预调是以损失组织活力，破坏组织文化，破坏组织现行取得的一个较好的正面循环为导向的，那么我们说，这个输入就是失败的输入。第八个小因素，制度。为了使组织得以更好的运行，我们会设计和推进若干制度，以更好的制度来推进组织在制度之上，跗骨生肉，长身体，可以说制度就是组织的DNA，双螺旋，只有有了这个DNA了，我们的组织才能较好的生成起来，而对组织最深的改造，就是从基因上面入手，从制度安排上面入手。第九个小因素，信号源。我们找准影响组织变化的若干信号源，去预调信号源，舆论，思维，高影响力人的观念，高影响力事件，对社会理念进行冲击的人或事，高关注度人或企业发出的行为，重要的文化与社会事件，都属于重要的信号源，从信号源源头里面，我们能找着由此可引发的事件，对信号源的识别，可以对未来进行一定的提前量管理，而更有甚者，有些组织甚至可以自身直接化身为信号源，推进新信号的发出，那就非常了不起了。第十个小因素，对认知的改变和改造。预调如果调在事物上，这还是调低了，如果能调高，放到认知境界上，通过对人们认知的预调，思想的解放，新观念的接受，一些可能引起思维紊乱的事件的争论，一些新模式的，新思潮的介绍，多元化思维的引导，最终我们可以把我们组织里面人的认知进行调节，认知调节带来的组织绩效的变化，行为的变化，运营的变化，是无穷无尽的。而由此带来的基层首创，也是非常庞大的，所以预调有这么多的关键环节。02、总部的微调微调和预调是一个道理，是总部对市场失灵，市场损耗进行修正的重要手法。那么作为大市场，小政府，政府主要是对市场进行修正，市场他再大，他是个修正市场，所以我们就看到了，总部的预调，微调，定调，其实就是招招调在死穴上，招招调在重要的经脉上，动作少，动作精简，但是对市场的影响，力度较大。第一个小因素，找着敏感点。无论怎么使劲，任何系统当中都有刚性的因素和非刚性，尤其是高敏感因素，把这些高敏感因素找着以后，哪怕是微调，其效果照样是事半功倍，怎么找准敏感点，是任何组织的关键，越是今天的非固化动态组织，尤其是上有顶层设计，下有基层首创，中有总部预调，微调的这类组织，越是能够阶段性的根据任务，根据发展，根据系统的这种迭代式，小步快跑规划，不同时期，不同任务，不同问题解决背景下，找准敏感点，在敏感点上使力，促进事物的变化。第二个小因素，平衡点。盈亏平衡点，转折平衡点，新旧平衡点，好坏平衡点。一方面通过微调，迅速的使事物逼近平衡点，另外一方面，通过对平衡点的降低或拔高行为，使得该系统受到我们的激励，受到我们的调节，使该系统发生我们想要的变化。第三个小因素，关键环节。关键环节和敏感点的不同在于，敏感点是所有因素里，因它和各个因素之间特殊关系，而使之具有了牵一发而动全身的一种特殊地位，而关键环节则是在系统过程当中，构成一个主通道，构成一个重要机理的重要的关口的若干环节。所以这个环节对整个系统来讲很重要，虽然这些环节不那么敏感，不能使很轻的力气就能使之改变，但是这些环节一旦改变，那么将对系统带来巨大的变化，所以对组织来讲，识别关键环节，就变得非常重要，关键环节识别出来以后，关键环节不一定能够通过微调来改变，这是我们必须得到的一个认识，只有关键环节里找得着敏感因素，找得着可变动因素，找得着关键环节里的某种平衡点的这种，这类的关键环节，才可以被微调。第四个小因素，关键信息。通过信息的发出，或对信息的解读，信息的信息的甄别，我们发现，哪些信息对系统有重大影响，重要影响，尤其是可以作为先导性因素的信息有哪些，我们可以对其进行微调，因为信息往往具有可独立功能，可以把信号源，信息，信息解读与传递，把它独立出来，所以我们一旦找着关键信息，我们可以，要么改变信息源，要么改变信息本身，要么改变信息解读，信息的应用，我们加工的环节还是比较多的。第五个小因素，关键机制。为了调节一个系统，我们可以对其关键机制进行使力，任何组织的体制一确定，对体制的变化较难，微调解决不了体制这么庞大的问题，但是任何体制一经确定以后，其下会生成若干推动体制运行的机制，机制里面我们就发现，有些机制庞大厚重，就像一个建筑里的承力墙一样，构成体制里的重大支撑，没法进行微调，但是有些机制，虽然也同样重要，但是它有其脆弱性，敏感性，动态性，可以被我们调节，这类的关键机制，就是我们微调的重要的对象。第六个小因素，意见领袖。如何抓准意见领袖，意见领袖既有可能是人，也有可能是优秀企业，也有可能是关键商品所荷载的某种商业革命，也有可能是社会某种新的公共服务所带来的一种对传统思维进行冲击的一种新思维，这些意见领袖，我们一旦找得着，既可以影响着意见领袖，也可以把自身化身为意见领袖，以及科学的设计和影响意见领袖与追随者之间的一种互动关系。第七个小因素，领头机制。如何在一个系统的机制群当中，机制体系当中，找着领头机制，构成机制的高领导力的，对机制的变革，机制之间的关系，造成高影响力的领头羊机制，这是我们寻找的关键。第八个小因素，是示范效应。在微调里面，我们杀鸡给猴看，作出一个关键动作，关键示范，关键事件，关键人物，关键处理，进行高媒体曝光，远传播，广泛探讨，就能够起到一个微调的作用，所以管住传媒喉舌，从根本上来看，还是对示范效应权，话语权的深度把握。03、总部的定调定调是定向调节，它不同于预调打时间提前量，微调在系统当中做微创手术，定调是靶向，是定点，是直接到位，那么为了使得一个组织能够较快的修正市场失灵，市场损耗，需要定调，同时任何一个组织，它一方面是市场的修正化，另外一方面，在任何组织的市场当中，一定有一些市场的次元素，是模拟市场，假装成市场，是由一些人为干预之间的关系，构成某种市场的次功能，这是所有市场都跳不过去的。这些都是由定调，定向调节来表达的，那么定调呢，有几个关键因素：第一个小因素，修正。就是缺什么补什么，什么不行改什么，修正，立即修正，立即改正，立即补偿，但所有的总部都知道，这种修正还会带来巨大的问题，修正完了，修正带来后果，还得再去修正，而且一个修正用N个修正，但任何组织都知道，这个修正是必不可少的，只不过这个问题大到一定程度，构成障碍的时候，可能修正不行了，要进行更大程度的调整，但是在局部，在动态时期，在一个系统每过几年会发生一次大的突变，在突变之后，剩下的时间里，理论上每天都在进行渐变，积攒到不可调和的矛盾，再过几年又会发生一次突变，所以在这种渐变时期，渐变的小步快跑进化过程当中，修正是一个很重要的力量。第二个小因素，补偿。就是对缺陷的设计一个功能，去补偿，要么是用特殊手段，把以前用所对市场进行修正手段，是市场进化程度，发现修正手段不能用了，必须把这个特殊的局部完全市场化，进行相应的顺乎民意的市场化改造，也有可能是发现某个领域，某一个局部，不能够用市场化，要对其进行修正，或者是对这个市场的有效范围，进行正常的推进和服务，而对市场的非有效范围，局部的找出来，动态的找出来以后，不断的用人为手法，用总部管理手法进行行政式，计划式调节，最终目的还是为了使市场恢复它的活力，让市场的规律能行得通，但是为了让它行得通，一定有一些人造功能，一定有一些手术功能，搭桥手术等功能在里面。第三个小因素，是第N推动力。如果说组织的体制机制战略，商业模式的创新，构成了组织的前几大推动力的话，那么对任何一个组织来讲，系统运动到一定程度，在某种特殊情景下，总会出现低迷期，瓶颈期，迷茫期，损耗期，甚至衰退期，在的系统的特殊环节，关键关卡，某种生理技能，低迷期进行第N推动力的赋予，进行保养，进行强心术，是定调的一个重要的功能。第四个小因素，模拟。通过对市场行为的模拟，达到使市场恢复正常运转。模拟很有可能是通过若干个人工机能，行政机能，由上而下的机能，联通成一种可代替，或可暂时类比于由上而下市场机能的某种替代机能。虽然这种做法会让人觉得不够市场化，但恰恰这种行为构成了一个真正有效，真正个性化的全市场行为，任何组织的全市场行为，一定是由局部市场和若干修正模块，修正机制构成的。第五个小因素，是对游离特征，对系统之外的非系统化特征，额外特征，小概率特征，以及破坏性特征进行靶向切除。外科手术切除式的定调，当然也会存在，在一个大一统的市场里植入负面因素，植入小概率因素，来破坏大系统的刚性的这种游离因素的定调。第六个小因素，是特殊。就是做特殊手段，做特殊处理，做例外处理，市场是一般，但定调可以是例外，通过例外行为，例外手段，使市场不仅有一般功能，还有有特殊的服务于我们这个组织的定向功能，一个没有定向功能，没有利我功能的市场，对于组织来讲，只是一个公共市场，任何组织都会在公共市场的大环境里面，内部打造一个利我市场，将利我市场推展到我与供应链，产业链，生态链，联盟，一个更好利我市场来驱动自身利益放大，甚至在一定程度上，将利我市场向公共市场进行侵蚀，扩散。第七个小因素，个性化。定调需要尊重个性化，打造个性化，服务个性化，制造个性化，在一个大系统当中，越个性化，越能普遍化，越有榜样，越有应用，越有局部闯关成功，越有大规模的跟进追随。所以定调将资源，将创新点，将创新方向，约束在一个固定打击范畴里，约束在我们指定的一个方向，使得基层首创按时按点，按方向，按我们要求出现，不仅不是一个什么奇怪的不可想象的事物，反而是对市场化基层首创的另外一种肯定。第八个小因素，指定。对基层首创的范式，导向，方向，层次，维度，阶段任务，要点，需解决问题的指定，指向越清晰，基层首创越能有效的发生，越能够使基层首创聚焦，基层首创对组织的帮助最大化，紊乱最小化。由此构成了集团的顶层设计，基层首创，总部预调微调之间，三者之间生机勃勃的一个关系。 绽放 白万纲先生作三、集团战略之子集团战略
（一）集团与子集团战略的辩证关系
子集团战略承接集团总体战略，但在集团整体战略框架下，子集团战略并非定量，而是变量。子集团战略与集团战略是辩证统一的关系，但这种辩证统一不是简单地决定与被决定、作用与反作用，而是多元、非线性的动态交互。子集团战略的加总，绝不是集团战略，相反，子集团无权自己做战略或完全自由的做战略，而必须基于集团整体的战略规划及顶层设计进行自身板块战略的设计；集团战略不可能直接决定子集团战略，集团战略与子集团战略之间有一个映射和拓扑的关系，但并不意味着集团战略一经确定，子集团战略就已经确定；由于子集团内部还有若干孙公司、重孙公司，所以子集团并不是定量，而是变量，甚至是多元函数乃至非线性的变量，集团与子集团之间并不是简单的决定与被决定、作用与反作用的关系；集团战略的确定开启了某种选择或范式，为子集团战略的制定奠定了基调，而真正的精彩、奥秘与变数，应由子集团来推动发生。正是基于这样的逻辑，我们才可以说子集团战略既是集团整体战略的有机组成部分，又与集团层面战略构成集团顶层设计、子集团基层首创的关系。其中，集团总部主要起着预调、微调和定调的作用，而子集团内部的分公司与子集团之间也构成类似的战略循环，所以集团层面的战略规划，必须深入进行子集团战略规划，才能进一步使集团战略有效落地。（二）子集团战略规划的前提与约束
作为集团战略的组织者、牵头者和推动实施者，总部战略承上启下，在对顶层设计和基层首创的撮合中灵活、智慧、高效的驱动集团战略，而子集团战略承接集团整体战略，既是集团整体战略的有机组成部分，同时又对集团战略落地实施负责，是对集团战略这种相对比较抽象的设计、顶层设计的落实。不论是专业化、多元化集团，还是产融结合化、投控型或金控型集团，子集团战略一直是承上启下的一个重要作战单元，毫不夸张的说，子集团战略在整个集团战略体系当中至关重要，胜败在此一举。正由于子集团战略的特殊性、重要性，全面合理的认识、把握、构建、实施子集团战略成为集团整体战略的关键。集团战略与子集团战略是一种动态互动的辩证统一关系，在集团整体战略框架下，集团战略是子集团战略最大的前提，同时子集团战略受到集团战略多个维度的约束。基于这种动态交互关系，对子集团的战略规划自然而然的形成了诸多前提和约束，在集团整体框架下，集团从整体战略五平台要素层面对子集团、子公司施加了诸多前提与约束，子集团必须服务和服从于集团整体战略层面的发展模式、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力战略方面，子集团层面的基本战略、发展战略、商业模式和职能战略必须与集团保持一致，尤其在子集团能力建设方面，必须以充分考虑子集团在集团发展模式、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略中承担的角色为基础（如图所示）。 集团从六个平台要素的角度对子集团战略规划形成约束：发展路径方面，子集团发展方式、产业特征与方向、运作方式、子集团公司角色与功能定位等必须以集团整体的发展模式为前提；资本运作方面，基于集团整体战略的资本运作，对子集团资本运作战略、资本运作合规性、组织设计、与母公司的关联、资本运作方案、执行、业务能力及其他能力建设等方面提出要求；产业组合方面，子集团的产业组合战略必须服从于母公司的投资与投资管理体系，在战略绩效、产业地位、竞争力、专业能力、协同作用、特殊功能、阶段性任务等方面接受集团管理指导，尤其处理好局部与整体功能输入、短期与长期功能输入以及子集团相应能力建设等方面的关系；横向战略方面，子集团应对集团整体横向战略充分理解并作出战略呼应设计，在输入性功能执行、治理设计预埋、协同、横向关联与向上营销、横向战略能力建设、子集团制度体系的承接性等方面受到约束；能力战略方面，子集团的能力战略与执行、能力战略上层，中层与顶层建筑的建设、能力输入、角色与功能定位等方面要服从集团整体战略的前提，尤其关注子集团能力战略在子集团发展模式、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略中承担的角色。（三）子集团战略构建的六大步骤及要点
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子集团战略构建的六大步骤
第一步是进行资源与环境分析。聚焦式分析集团自身所有资源与能力，结合内外部环境，认清集团自身在产业上的优劣势，对产业板块清晰定位。环境分析层面主要是宏观层面的国际环境、政治环境和经济环境；外部产业层面的区域环境、竞争环境和产业周期；集团产业层面的产业定位和产业评价；在资源能力分析层面重点是稀缺资源、核心资源、共享资源、专有资源、集团产业自身能力和集团让渡产业能力的分析。内外部的针对性分析使产业板块的定位和框架清晰，为产业板块进一步实施提供初始状态。第二步是进行产业未来情景塑造。展望产业板块未来前景，定义产业板块战略未来，主动设计未来产业板块战略产业格局，塑造产业板块在国内产业行业和集团内部的未来地位。第三步是挖掘产业板块产业价值。结合资源环境分析与产业情景塑造成果，深层次挖掘产业板块的价值，寻求产业板块爆发点，设计产业板块、产业跳跃式发展战略模型。第四步是设计产业板块发展模式。通过产业价值挖掘，开放式设计产业板块发展模式，构建产业价值最大化战略；同时，依据集团总体战略，确定集团对产业板块的定位，在集团内部展开跨层次战略沟通，在集团战略的统筹下，对开放式的产业板块战略进行战略集约和再设计。第五步是规划产业板块发展路径。先搭建能力与平台。在集约式集团战略的指导下，规划产业板块核心能力和期权能力，塑造产业板块竞争力，形成产业链的掌控能力；在此基础上，打造产业板块共享平台规划产业板块发展路径，明确发展主要路径、关键节点、对非常机遇与挑战形成针对性应对方案。对产业板块的规划要思考产业间的组合关系，所以必须先思考各个产业板块组合的本质，比如互补效果有增强型互补、对冲型互补、局部互补等等。集团首先需堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成基本模型，才能更清晰的进行思考，合理规划产业板块发展路径。第六步是进行产业板块战略反思。实施产业板块战略管控。推动产业板块战略落地实施，构筑战略落地实施保障体系，对产业板块战略实施过程进行全方位管控，并评价实施效果通过层层反思，追本溯源，形成战略动态开放式思考，使产业板块战略真正引领产业发展。2
子集团战略规划的要点
所有子公司战略有两个方向：第一，按原有行业规律和竞争格局，做好该负责的事；第二，是母公司要求子公司的事。有时候子公司会发现母公司给的任务太大，以至于必须牺牲专业化发展才能完成；而有些子公司专业化发展方向与母公司赋予的任务是一样的。当然在越为繁盛、强大的集团公司内，子公司角色和功能越会多样化，相应的所能形成的角色之间的组合也就越多，母公司的运筹空间也越大，从而能完成更为复杂、更为精巧的组合。子公司仍然会做外部、宏中微的分析，但会考虑集团内其他公司对其的异化。包括子公司在挖掘能力和资源时，不仅思考自身，更会追溯到母公司中可以为其所用的资源和能力，以此匹配获得的外面的机会。而机会的辨别也不是原先的眼光，而是站在母公司所能触及的商业高度、政治关系高度、金融高度、发展高度以及地理方位里面来判断。同时子公司还横向承担母公司职责分配的任务角色，横竖角色的混合最终形成了子公司层面的战略。（四）子集团战略四层级规划方法论
根据子集团战略规划的原则与重点，子集团战略是对整体战略的承接，必须与整体战略保持方向、原则一致，但十四五规划中，子集团战略同样有基层首创之权，而不是一味的接受集团的安排。权利学派的经典观点是战略形成是一个协商的过程，组织内部的矛盾团体之间和互为外部环境的组织之间的协商。相似的，子集团战略是子集团与集团总部协商得到的战略。1
子集团战略四层级概述
子集团战略四层级即基本战略、发展战略、商业模式和职能战略。子集团基本战略必须与集团战略保持一致的愿景、使命、价值观，因此集团战略输入的一些战略原则也不允许子集团创新。战略原则是集团给子集团的功能设定，例如子集团的功能可能被设定为产生现金流、产生利润、争取牌照、实现规模、塑造集团形象等的一种或多种，集团还会给子集团输入很多行业的看法、板块的看法等战略思考。子集团的发展战略包括母公司对子集团的定位、任务分配、增长方式以及产业发展路径。四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。01、第一层级基本战略——确定企业进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供的产品（服务）组合。基本战略引导企业考察内外部信息并做出假设，根据假设做出产业选择，换言之，基本战略需要不断回答“我们正在做什么，我们将要做什么”。传统战略中，企业所从事的产业、提供的产品和服务范围往往不是战略考虑的对象，甚至从未想过、也不敢去想。企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做；企业转型时，最重要的是如何重新选择，而非重组流程或其它。所以我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的特征。四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因此在战略体系中担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上，它使催毁变成必须实现的目的，而非意外。02、第二层级发展战略——企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业质变，如何配置资源。企业有生产线、采购企业关系网、生产经验等不可转移到其他行业或领域的资源，也有管理方法、专门人才、品牌等可部分转移的资源，还有信息管理能力、资源配置能力、公共关系等可任意转移的资源。企业摧毁自我战略的前提是积累可转移资源，可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障，发展战略通过资源配置建立企业的竞争优势，进而获得更多的资源。因此发展战略的作用在于对外抢占更多有效资源，在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置。03、第三层级商业模式——是一种新的思维方式。它颠覆传统战略的设计过程，从现有规律破坏者的角度思考，提供更大、更深、更有价值的产品或解决方案，给企业提供更垂直、更一体化、更低风险，、更具备信息和知识含量的服务，通过生态链提供能思考、有生命、有动能的价值。04、第四层级职能战略——是企业中各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略过程中，每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、运营战略、研究与开发战略、公关战略等，职能战略为经营战略服务，所以必须与经营战略相配合，比如企业经营战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，人力资源战略就必须体现对创新的鼓励，把创新贡献纳入考核指标体系，加强对创新的奖励。职能战略不同于基本战略、发展战略以及经营战略。首先，职能战略的时间跨度短；其次，职能战略更具体和专门化且具有行动导向性；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功实施职能战略非常重要。2
子集团基本战略
子集团的十四五基本战略规划要把握以下要点：基本战略与集团战略一致的愿景、使命、价值观，但可以融入子集团的特色文化；基本战略要秉持集团输入的战略原则，不可触碰底线；基本战略要利用集团输入的战略思考，更高格局的思考子集团战略规划。在上述原则的指导下，构建属于子集团的战略目标体系，确定子集团战略原则（如图所示）。子集团基本战略目标体系包含影响力目标、产业地位目标、竞争力目标、创新目标、管理目标、人才目标、能力目标、资源目标、变革目标、财务目标、社会责任目标等，通过这一系列目标的靶向定位，可以迅速锁定子集团基本战略；子集团战略原则方面包含子集团与母公司及其他子公司关系、多元化原则、并购原则、区域原则、联盟原则、规模速度原则、利润原则、核心竞争力原则等，子集团战略原则与战略目标体系一起，对子集团基本战略形成夹逼态势，确保子集团基本战略规划的有效性。
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子集团发展战略
不仅集团需要发展战略，子集团同样需要制定适合自身的发展战略，子集团发展战略是子集团战略规划的关键组成部分。子集团发展战略规划主要包括定位与战略任务、增长方式和发展路径三方面内容。
定位与战略任务——子集团在集团内部有其角色定位，负责完成相应的战略任务。子集团还要对自身进行市场定位。增长方式——子集团增长方式分为资源驱动型、业务驱动型、平台驱动型、制度驱动型和变革驱动型。子集团增长方式的驱动力来源于资源、业务、平台、制度、变革五种要素中的一种或几种，针对五种驱动对子集团驱动力量的排列组合，从范式价值、结构价值、运营价值、负向价值和风险价值五个价值维度深度挖掘其价值，立体化设计子集团增长方式（如图所示）。 发展路径——从产业、时间、空间三个维度设计子集团的发展路径，产业维度分为核心产业、成长产业、未来产业三个层次，时间维度分为近期、中期、远期三个层次，空间维度分为局部、全国、国际三个层次（如图所示）。 4
子集团商业模式
01、子集团的商业模式因其业务特点有繁有简，有高有低。其商业模式在战略上大致可以分为五个层次：02、我们可以把子集团可以采用的商业模式分为五种类型，如下： 03、商业模式的战略层次和具体的商业模式的类型之间对应关系如图所示： 现金流设计型商业模式的核心在于关注其现金流的设计，形成，聚集，调整和放大。 利润区管理型型商业模式的核心在于关注基于利润区的挖掘，放大，促进，组合，提升。交易结构破坏及再造型商业模式的核心在对交易结构的颠覆及再造上动脑筋。 生态系统构建型商业模式的核心在于主动打造生态系统，或融入一个生态系统，并获得融入的最大化红利，或对生态系统进行利我改造。 5
子集团职能战略
子集团的职能战略是以子集团基本战略、发展方式和商业模式为基础的，子集团职能战略规划应包含以下内容：管理类职能规划——诸如战略管理、财务管理、人力资源管理；业务类职能规划——诸如研发管理、供应链管理、制造管理、营销管理、品牌管理；辅助类职能规划——诸如审计管理、资产管理、信息管理；母子集团职能界限规划——通过强势价值型总部建设，母公司已经具备强大的职能管理能力，尤其是管理类职能等共享型职能，子集团的职能一部分被削减、一部分被解散、一部分被改造，还有一部分专用职能被强化，母子集团职能应明确分工、划分界限。母子集团职能对接——母子集团职能分工之后，对接非常关键，例如子集团的战略管理必须要与母公司战略管理保持一致，子集团负责人力资源招聘，母公司负责人力资源培训等。子集团与子集团之间的职能对接——十四五期间集团的特征表现为“产业多元化、经营专业化”，子集团的专业化会增强，子集团与子集团间的职能整合变得突出，例如研发子集团负责研发管理，营销子集团负责销售，二者直接就需要职能对接，集团财务公司的财务管理职能与所有其他子集团的战略管理、财务管理等都必然要对接。 从基本战略、发展战略、商业模式、职能战略四个层级完成了对子集团的战略规划，四个层级所形成的子集团战略是富有层次，柔性变化，并且与集团整体战略相兼容的。但四个层级的战略规划还不能保证子集团战略战略有效运转实施，战略的灵活性、智慧性还需要一个系统、灵活、智慧的实施管理体系来支撑保障，这是子集团四层级战略规划的最后一环。子集团战略规划与实施过程中，有以下三方面要点需要把握：首先是战略规划过程中，四层级战略规划一定是以集团战略现状和内外部环境为基础的，战略规划过程中要始终结合宏观、中观、微观环境的分析和对企业内部资源能力、外部竞争结构的评价，以此为基础，规划子集团基本战略、发展战略、商业模式和职能战略；其次，子集团战略的实施过程，要有必要的手段措施来保障，辅之以子集团层面的计划与预算、制度与流程，保障战略落实的组织与其他管理基础等；最后，子集团战略规划与实施作为整个集团整体战略规划与实施的有机组成部分，在方案与落地过程中，一定会与集团整体战略的规划与实施出现重叠，这种重叠是必要的，是互动统一的。因此需要重点注意子集团与整个集团战略环境的协同，与整个集团能力与资源的匹配，并且是以整个集团的战略管理为背景。6
子集团战略规划七大逻辑
华彩认为，基于顶层设计的集团整体战略是关键，但这只是开启了整个集团战略规划的一个重要组成部分；当这个整体战略设计或框架完成后，如何设计各子集团、产业板块战略，形成承上启下的有力作战单元，就变得尤为重要。在子集团、产业板块战略规划中，有以下七方面的核心逻辑需要重点把握。01、六个咬合如前所述，子集团战略规划受到集团整体战略的约束，因此子集团必须与集团层面的发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力战略六个平台型战略要素之间实现有效咬合。第一层次，六平台型战略要素为子集团战略规划指出大致的范式和框架。六个平台型要素战略虽未具体说明做什么、怎么做，但赋予了子集团第一推动力，并去除了一些可能的选择，强化了一些未来可能的路径，使子集团的战略选择更趋于具体、现实和操作。第二层次，集团层面平台型战略要素的确定形成了一个框架或空间，给予子集团足够大的舞台和运作范围，这些正是子集团的创新空间。第三层次，子集团不是以被动、配合角色与集团平台型战略要素进行咬合，而是以能动观点、角度进行咬合。其中子集团的两个能动空间在于：子集团与孙公司、重孙公司之间会形成较大的化学反应，构成专业化运作、产业链化运作的内壁空间，内壁如果空间范围足够广阔、内容足够丰富，可以与六平台型战略要素进行咬合与互动；子集团与其外部所驾驭的供应链、产业链、生态链，乃至于比之前更大的、层次更高的系统之间，存在相互融入、扰动、影响的关系。对于任何企业，控制和顶层设计自身系统、参与和推动次大系统、极力干扰和影响较大系统、服从和融入超大系统这四个层次同时发生。第四层次，子集团根据自身对集团战略的理解，对集团所分配角色与命运的认同程度，以及对下一步发展过程中所面对的战略弹性、可能性及不确定性的考量，与集团形成动态咬合。综上所述，集团战略六平台型要素战略与子集团的咬合乘以如上四个层次，构成了子集团与集团之间的互动关系，也是集团与子集团之间互动的开始和基础，在此基础上，我们才可以进一步叙述、分辨集团整体的六平台型要素分别对于子集团发生怎样的影响，才能进一步讨论、窥视子集团战略规划所面临的一系列约束。一般而言，集团将从六平台型战略要素角度对子集团产生约束。但特殊来看，子集团在此处并不是受到母公司模式化的影响，而常常是个性化的影响和变化；这些个性化是母公司对各个子集团赋予的不同战略角色与定位。集团基于如下两种取向赋予子集团不同的战略角色与定位：取向一，考量子集团对集团整体战略的支撑作用，在战略制定过程中，集团会考虑赋予各个子集团最大化的战略空间、发展可能性、协同可能性及能够对整个集团有怎样的支撑、推动作用，以实现集团内部若干最大化的平衡；取向二，集团对各个子集团面临的风险、不确定性、挑战及价值侵蚀进行综合考虑，通过集团风险偏好、利害评估、战略理解以及子集团的管理风险度的整体估量得到的均衡点来规避最大风险，实现相对价值最大化。基于以上两个取向，集团对各个子集团进行战略角色与任务的赋予。同时，集团六个平台型战略要素对各个子集团也有不同程度的影响，同样的约束性作用，对偏辅助、偏配合、偏特殊功能的子集团约束性较强；而同样的激励性作用，对发展性的、特殊的、具有较高可能性的、绩效和发展弹性的子集团激励性更大。因此，华彩认为：任何集团中必然有若干关键环节、业务、模式，是其一定要激励、约束以及资源必须配置到位的核心或主要战略点，找到这些核心和战略点，六维度的咬合才能找到其价值、依归以及基础点。02、五个构建子集团战略一经咬合，其核心战略点便跃然纸上。在总部战略推动下，基于集团整体战略和六个咬合关系，我们需要从五个维度对子集团战略进行构建，即规律、系统、动力、价值、路径。（1）规律构建子集团首先需要服从集团的第一哲学；其次子集团也有其本身的二级规律、本质与发展特性，即第二哲学；最后子集团还有与其孙公司的关系特点及孙公司的自身特点，即第三哲学。子集团思考如何服从于大规律，融入及影响中规律，创新及颠覆小规律具有重大意义。因为规律可以构建，行业、需求、企业与利益相关者之间的关系和企业可提供的价值可以创造，所以规律构建的过程就是集团的思想与认识论和子集团本身的发展认识及模式大解放的过程。（2）系统构建系统构建应从如下维度进行思考：子集团应由多少个子孙公司构成；子集团的外部利益相关者应怎样构筑；子集团的内部战略与外部战略之间的关系是什么；子集团在集团中可扮演的基本角色、可发展角色、最大化角色、可争取角色是什么。（3）价值构建基于对规律的把握和对子集团的系统构建，子集团需要进一步地结合总体定位与自身特点，进行价值构建。子集团价值构建可以从五个层次来思考。① 子集团范式价值。子集团的范式价值不是集团的范式价值，因为集团的范式价值是开阔性的，没有深层封顶，而子集团的范式并不完全，其上有集团战略作为封顶，所以对子集团而言，它的范式价值需要基于集团整体战略，站在行业、区域、局部角度，最大化地对局部角色、区域角色、行业角色进行颠覆性设计，以最大化的获取范式价值；子集团可以是整个集团的专业化板块，也可以是集团战略的组织者，还可以是集团培育大战略的战略性投入点、亏损点，抑或是整个集团战略新模式、新产品、新顾客、新发展形态的探索者，而这些角色都能形成范式层面的价值。② 子集团结构价值。子集团应思考如何搭建对内的子集团、孙公司、重孙公司间的内部价值流，以及如何通过子集团对内到外的供应链、产业链、生态链关系的结构构建，获取结构价值。③ 实现经营价值。无论子集团是专业化运作、区域化运作或其他特殊角色的运作，如何实现运营的本质与运营设计的初衷对子集团至关重要。④ 挖掘负向价值。通过运营环节的内控、精细化运作去规避或控制运营环节中可能发生的价值损耗、利润损耗，从而使利润获取、成本控制和财务收益保底化、高效化、高价值化。⑤ 获取风险价值。通过风险经营与科学的处理风险，在风险中实现有效经营，甚至发展出风险经营及控制、处置、预测能力，从而获取他人无法获取的风险价值。（4）动力构建子集团发展动力的构建需要进行如下思考：动力构建是使用子集团内部的动力与资源；是进一步使用子集团可影响的供应链、产业链、生态链的动力与资源；是更进一步在多个子集团间横向构筑的多个链条间的衍生与互动，从而进行更大链条的构筑；甚至是子集团反向驾驭整个集团的资源，包括集团的外部社会资源，从而形成更大范围的构建动力。（5）路径构建子集团在整个集团大路径中，是顺势还是逆势，是服从还是创新，是顺、逆、转、借、化还是颠覆、创新、组合、推动、造势，最终构建的路径是与集团高度保持一致、使自身最大化，还是与他人保持一致、自身与集团保持可进退选择的关系，这些问题的思考对子集团至关重要。如上五维度的构建，构成了子集团战略的再构建。如果说集团战略的构建是大构建、开阔型构建，则子集团的构建是再构建、二次创新。03、五链发展空间塑造配合上文所讲的六个咬合和五个构建，子集团必须对自身发展空间进行最大化塑造，从而明确可获得的最大化价值在哪些方面。子集团发展空间的塑造可以从内部和外部两个层面展开，在内部资源整合和六平台型要素的基础上，沿着“生态链+产业链+供应链+价值链+超链”五链来最大化的塑造子集团发展空间。对子集团可能驾驭的最大化生态链的构造，要思考子集团如何构筑有利于实现自身战略最大化的生态链。在生态链可构筑的情况下，思考子集团如何在生态链中获取自身可控制的产业链；需要注意的是，子集团所谓的生态链，可能是更大、更强、更高的企业的产业链，这是由企业的能级和生存阶级决定的。个性化产业链的构筑。生态链的构筑，是对企业与社会、与外界、与利益相关者之间可以构成的最大化价值是什么的构筑，子集团通过在其中卡位，切割、剪裁出自身可控制、可组织、可领导、可推动、可变革、可创新的产业链；这时的产业链，已不是传统意义上行业公认的产业链，而是私人订制产业链，子集团作为链主，可影响整个产业链，形成以其为核心的短产业链与个性化产业链。设计子集团可影响、可组织、可领导、可变革、可推进、可驾驭的供应链。通过生态链、产业链、供应链的整合，子集团能够由外而内的设计企业内部价值链、业务链和管理链。在设计产供销研等业务链的运作方式、人财物法等管理链的配合方式的基础上，设计各链背后的价值链，从而完成由外而内的四链整合，为子集团绘制自身发展空间的全景图，使其明确可获得的范式价值、结构价值、经营价值、负向价值、风险价值是什么，完成基于生态链、产业链、供应链及企业内部链条的梳理，使子集团价值呈现最大化构建。基于生态链、产业链和供应链以及价值链设计，站在一个更高的高度放眼未来，思考如何发现一种更好、更有利于自己的未来生态链、产业链、供应链和价值链，找出其形成途径，并制定一套方针去建设和实现这个未来，打破现有规律，去创造价值、消费者与交易方式等，设计规划包括四链整合在内的所谓“超链”。在最大化构建的基础上，还需针对子集团可能的发展空间、发展弹性、风险因素、现金流因素、产业竞争力因素、子集团短时间利益最大化因素及自身局部利益最大化因素进行相对避险的、弱于最大化构建的较大化构建。最大化构建与较大化构建相结合，按照强中弱三个不同强度进行构建，得到多个方案，是集团进行下一步子集团情景化战略或柔性战略选择的巨大前提。综上所述，子集团由外而内的四链整合及最大化、较大化构建，是对自身最大化发展空间的探索过程。这个过程回答了如果集团给子集团最大化资源支持，子集团最有可能形成的理想化发展模式是什么；如果子集团依托集团，把集团的外部社会元素、社会动力、全部纳为己用，子集团能获得的最大化发展空间在哪里的问题。04、五个战略静态角色在集团化整体运作的大型集团中，子集团除了常态的投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心等常见战略定位外，还具有在大战略中的独特战略角色。大集团中有五种特殊战略角色，分别由个性化的子集团担任，而其他子集团所担任的角色，往往是市场化的角色或经集团调整的角色，这五个角色分别是组织者、实施者、创新者、配合者和特殊功能承载者。组织者——在集团战略中居于核心地位，是整个集团战略的发动机、引擎和主攻手。集团旗下子集团战略和外部战略都围绕这个子集团的价值链、产业链展开，所以其在集团中居于战略组织者地位。通常集团只有一个战略组织者，而复杂集团在产、服、融、贸、投、研等多个产业板块，理论上都应有局部的组织者，但仍会有一个主要或少数几个组织者把整个集团的功能串联起来。即使是日式的、韩式的综合性商社，其主要组织者都不会超过三个。组织者相当于足球场场上的队长。集团做好战略以后，由其中少数子集团去组织实施，往往意味着子集团要么是集团大生态圈里的平台，要把这个集团的整个产业链上，这个子集团是其中核心企业，抑或说在整个集团的战略国战略构成当中，该子集团被赋予了一个中心枢纽。这样的一个角色，它是一开始就界定了的。局部整合者——局部整合者主要在集团大战略下进行局部职能及二级职能的整合。其在少数子集团、孙公司间形成局部联通，通过两三个子集团的打通，对整个集团构成局部功能的提供。无论是现金流、新市场拓展、国际化，还是创新把握、新机遇拓展、主业守成等功能，局部整合者通过局部联通都能提供。创新者——往往还会有一个创新者，创新者，迥异于集团现有的战略决策战略风格，战略定位和战略方向，去做一些捞偏门，打听消息，试错看路子，建根据地，作否定，做批判。做集团的思维上构成禁区，做集团现有模式，做不了。做与集团现有利益乃至冲突，做集团现有资源配置，不许做，不能做，做不好的。这种探索这种创新者往往做不好，但一旦做好，备用好，那会很大程度上成为集团转型升级突破和提升自身阶层和能级的重要依据。如果从基因上来解释的话，这种创新者往往在扮演者变易易购病毒感染修正冲击这样一个角色。用好这样一个版块不容易。但是集团都应给自己留一条活路，都应给自己一个错误的纠正机制。这种创新者也往往被很多集团用于不嫌其做成B方案。C方案，以及有意识地把它处理成对集团现有刚性运作和刚性哲学的冲击力量。服务与配合者——在整个集团战略中，该子集团处于配合、服从和协同角色，更多的是成本中心、收入及费用中心，甚至是功能中心。其战略主动性较少，同时战略弹性、绩效弹性、资源配置弹性也相对较少。在多个子集团之间构成通道、服务、撮合及市场网络，其并不是战略的组织者，而是各个子集团价值交换的骨干网络、高速公路和渠道。服务与配合者。任何集团在算大账过程当中，一定会有意识地让部分子公司占便宜，让部分子公司吃亏，它是吃亏与占便宜之间的调节调度，错配及错配的。抹平。就需要服务和配合者这个角色，我们可以把它视为一个古怪的集团的粘合剂。就像雪莱夫人的著名的科学怪人弗兰肯斯坦。这本书当中所讲到的，被七拼八凑，焚城的一个科学怪人。一个集团的各个突兀的产业，板块的战略角色，甚至有时候会矛盾，倒不像同一个集团的子公司，彼此之间冲突，角色错位。在这时候我们往往会发现，恐怕不同子集团之间要串一下，要转一下，要黏连一下。 这时候就需要服务与配合者来把哪些不是一家人却进了一家门的不同产业板块之间的矛盾来烫平，来把各个子公司之间的不适应错配冲突来调和。这在集团当中非常重要。特殊功能承载者——任何大型集团的产业板块中，一定有一些子集团承担着特殊角色或特殊功能，这个特殊功能可以推动整个集团战略的前进、发展和上台阶。赋予子公司特殊任务。正是因为特殊二字，所以界定了该公司他的角色是取决于该公司该集团的高层的判断，赋予其对战略进行修正，试错探索调整补足等等一系列各种可能的任务。唯有集团意识到自身的一些重大不可调和的缺陷，一些特别的目的，一些常规手法无法获得的优势，才有可能用类似的手法去获取去布局。可以说就像一位中药往往有君臣佐使构成一样。通过这五个静态的角色来分解集团庞大的战略，往往使得集团的战略不是机械地落实到子集团。个性化子集团通过五个战略角色的扮演，共同服务于集团整体。只有通过分别扮演好组织者、实施者、创新者、服务与配合者、特殊功能承载者五大战略角色，才能实现子集团战略与集团战略内在逻辑的高度一致性。集团战略也不是机械地落实到松公司，而是还有一个内在逻辑，这五个角色之间的特殊关系，这五个角色之间彼此之间构成的一种反应，一种结构。这五种角色经由各自的产业属性和战略角色属性，与集团战略发生共振的时候，所体现出来的一种超级生物特征。当然很遗憾的是这我这五种角色之间的冲突不和谐和不适配是常见。适配。是少见。当然也不用惊讶，哪怕不是配都会发生。一定的化学反应和超级生物效应，所以不必苛求完美。当然我们也不拒绝变得更好，甚至是张开臂膀，诉求和欢迎。 05、战略互动五模式对子集团战略进行了最大化塑造，子集团被赋予了某个可能的战略角色后，是不是子集团战略就可以确定了？答案是否定的。子集团必须基于集团战略完成自身战略的构建，各个子集团与集团之间也会构成动态的关系。换言之，各个子集团不安于在集团战略当中扮演一个常规角色，往往会积极的争取一些抢位占位，要为卡位所获得的资源与角色，它事实上已经开始以子公司的视角利益和能量，以及所观察到的独特视角或利益发现，来调整，或扭曲整个集团的战略。当然这种扭曲未必一定是负向这个动态角色 所以华彩认为：之前对子集团最大化发展空间的塑造及战略角色定位，只是对其战略规划的前置与准备工作，而子集团最大化的战略选择，来源于子集团战略与集团战略互动的五个模式。五个模式分别是一致化、深化创新、颠覆、逆向整合与极化。（1）一致性若子集团战略互动模式为一致性模式，则之前最大化塑造的主要功能只是对子集团可能的发展空间的一种理论探讨。子集团应该较大程度的服从于集团赋予它的各种战略约束、战略角色和重要指标，并基于这三者进行相对服从、相对约束、相对收敛的自身战略的制定。其最大化发展空间，与经过约束、服从之后的现状战略二者之间的落差，就是子集团为集团作出的战略贡献，或称之为战略角色定位扭曲。子集团与集团之间战略上保持了一致性，集团是进攻型子集团也是进攻型，集团是保守型子集团也是保守型，或者集团要求是整体上市，运营精细化的，是绿色化的，可持续的，子集团亦是如此，集团要求算大账，算长账子集团亦是如此等等各种一致性。（2）深化创新（优化化转化）深化创新也来源于子集团基层首创的进行。子集团应思考如何在整个集团的顶层设计中把握好基层首创，做好基层首创的探索与引领，从而向上支撑集团战略，向下为自身的发展探索出更巨大的空间，横向与其他子集团之间构筑一种较健康的关系。把握二次创新、利用多个微创新、小步快跑的推动二次创新的发展与绩效呈现，从而更大化的推动自身战略与绩效的扩张；子集团甚至可以利用连续的多个二次创新、再创新的脉冲式组合，在集团中获取类似深圳特区或试验田的个性化地位，为自身争取到更大的战略创新空间。子集团理解了集团战略，也接受了集团对自身的定位，功能和资源分配，但是子集团还想做得更多，总觉得椅子集团自身的视觉视角，能看到更多更新的东西。于是乎子集团上到一个更高的位置上去，探索进行一个更大意义上的对集团大战略的深化，在某些局部上的创新，在某些集团力有未逮，认识不深的地方的深化和对集团在思考的时候应过于架构化战略化，未能顾及到微观运营上的贯通和顺畅的一些问题的转化。这时候我们就看见了战略更生动，更洞察了更趋于发泄和微观以及迭代，更善于把握。是吧？该有的颗粒度。（3）颠覆如果采用颠覆战略互动模式，子集团则彻底用自身的最大化发展空间向上营销，打破、破坏、颠覆整个集团的战略规划，这种颠覆必须来源于以下四点：子集团自身能够构成整个集团的战略支撑点；子集团的发展空间足够大，市场成长足够宽广，发展的生命周期足够长，子集团拥有的战略可能性足够大且所在的行业或市场具有极大的革命性和成长性，子集团的发展空间具有母平台、母基础、母范式等高战略点或高战略平台特点；子集团最大化的战略发展空间可包容其他子集团，且其最大化发展空间可以把各个子集团的发展空间全部包含，形成用手包住手套的反转结构；子集团自身的最大化战略发展空间有足够强的弹性、包容性、接口性，不仅可以把现有各个子集团纳入包含，还可以为各个子集团未来可能的发展空间留出足够大的接口。在极个别情况下，子集团可以对集团赋予他的战略角色进行颠覆。我不认可，我有更新更好的认知，我有完全不同的认知，我有更高级的认知。一次会打乱集团的战略部署，但是也有可能因打乱倒逼整个集团的战略再组织，再布置，就看这个集团的在战略管理上是不是开放，是不是能接受？这种颠覆。最后一个战略决策，对集团来讲简直是不能承受之痛。综上所述，只有具备这样的前提条件，集团才有可能允许颠覆型战略的发生。子集团的颠覆型战略互动模式对任何集团都是一次巨大的战略地震，也是整个集团战略发展过程中巨大的组织智商创新。（4）逆向整合集团与子集团间采用逆向整合战略互动模式，即子集团战略整合整个集团战略。它比颠覆型更大的空间在于整个集团战略就此被废止，集团以子集团战略作为整个集团战略，并以其整合其他各个子集团，这种互动模式使集团与子公司间不再是简单的颠覆关系，而是逆向整合关系。若想以一个子集团的战略作为整个集团的战略，即以一个业务的战略作为整个集团的战略，那么这个子集团业务必须具有极大的联通性与接口性。腾讯的QQ、阿里巴巴的淘宝就堪逆整合的典范。逆向整合，个别子集团，长子代父，以他的事业和角色来策动各个子集团，兄弟子集团，形成一个大的战略构想。也就是说不光把占集团的战略给颠覆掉，甚至他还颠覆其他子集团，被集团赋予的战略角色。说的通俗一点，这就造反了。过去在十二五十四五期间，这种造反几乎没有任何道理。是从无论从文化上，还是从战略上还是从管理伦理上，还有母子公司的关系的可持续健康发展上，就自己团队要被灭掉。但十四五期间，我们认为有可能会出现一种集团公司对子集团的动态决策的积极响应和认可。（5）极化横向化就是子集团服从和认可集团赋予的战略角色与定位，但子集团会横向将其他子集团整合为其大价值运作的某个环节，或与其他子集团间形成联合、交叉、业务集成的关系，从而呈现横向性。就如同把集团布置的家庭作业，与其他子集团联合、交叉完成，但是完成的质量更高，从而构成横向性的互动。很多集团中，子集团在领受集团的任务后，会谋求在整个集团中获取较大化的或较高的位置，此时就要求子集团能够灵活有效的与集团间进行战略互动或向上营销，所以战略互动模式是整个子集团战略制定的精髓、精华与要点。极化就意味着子集团承接了集团的战略认知，也理解了集团要追求的若干战略目标。但是子集团会对其中的个别目标个别战略追求，会极端化的资源配置，以一百遮百丑，额和一点，觉全局。这样的毅然决然进行极端化的战略改造。一旦子集团的这种洞察有其深刻意图，这种子集团的洞察和改造，就能够反过来影响和颠覆全局。这样的例子非常多。事实上我们能看到像华为手机，在整个华为当中的价值，更接近于战略的极化这样一个动态角色。子集团也在集团柔软的身段和柔性的战略管理当中，不断的和集团探索更合理的战略角色。如果说静态角色是集团以上帝视角所做的万物造于五这样的一种造物游适合系统设计游戏的话，子集团的动态角色，事实上可不可以理解为我命由我不由天的一种理想主义，革命情怀，各个子集团都介入到对战略探索当中，而且不相信战略就一定是集团的产物。不相信集团的上帝视角，更相信各个子公司和集团的商量博弈，动态的交互，能缔造出更大的更合理的战略。所以在中共的解放战争中当中，既有毛泽东的指挥千里之外定方针。也有个别情况下粟裕抗命不从，中共为他来修改战争方案。所以不存在上帝，你才早就说了上帝死了，但是我们依然试图让上帝活着。越革命越使得信息跨越了权力阻隔，管理阶层阻隔，所有的人在不同岗位上都能获得相对充沛的信息的情况下，集团的上帝视角，上帝功能的失去，应当不光是个让集团总部很头痛的事，站到一个更大的立场上。站在动态战略管理取胜的格局上，恐怕这是我们应该欢迎的一种状况，一种特殊格局的出现，（6）战略构成对任何子集团来讲，通过以上的战略构建，往往会同时拥有三到五个，甚至更多个可行的战略方案，这些战略方案之间，并没有此好彼坏和一定之规，每一个战略方案都在某种具体的情景和前提之下，能够令到子集团价值相对最大化，从而支持集团的价值最大化。越是多个子集团战略方案存在，越能够有效的证明集团战略的高档，越能证明集团思考的多元化与集团发展不确定性和对自我发展弹性的把握。因此从战略构成的角度来讲，子集团战略规划应当做好“柔性战略+战略切换管理”。在子集团战略表达的时候，我们往往倾向于采用柔性战略，即把子集团的多个情景战略，编组成一个战略方阵，在不同的情景之下，对应于相应的战略方案且在每两个战略之间，罗列出若干战略预警指标，每当预警指标被触发，则战略进行切换。多个战略进行相关性排列，每一个战略对应于相应的情景指标并确定相应的边界指标，当情景指标和边界指标指向于一个正常区间的时候，则对应于一个相应的战略选择，而边际指标被促发，乃至于很多预警指标被促发的时候，则进入到战略切换期；如果重要的一些情景指标出现，重要的一些边境性指标出现，那么战略切换就要进入到一个强切换模式。这样一来，一个子集团往往会采用多个战略方案，多个战略方案之间，既是一个平行罗列关系，也有一个对应于常态状况、不确定状况、较大不确定状况、完全不确定状况的层次性关系；我们按照对每一个战略方案所面对的不确定性的程度来排列方案，将越常规的、常见的、与我们所观测到的现象趋势相一致的方案，作为一个主要选择方案，引领子集团此刻的发展。这里有两个关键：一方面，我们将多个情景战略组成的战略网、战略三倒链、战略珍珠链构成选择依据，并基于此更深、更切入的制定一个对此进行管理和升华的一个方案，即战略切换方案；另一方面，战略的情景化制定、珍珠链化制定、网络状排列固然重要，但是设定每一个战略的有效区间，并在每两个战略之间形成一个管理的临时措施和转换通道进行战略切换管理，则是制定较好战略的一个根本出发点，有了这样一个根本出发点以后，战略才能够把它的柔性用活，才能应它具有柔性而具有更大的竞争力——换言之，战略切换管理比柔性战略更直观、更重要。做好战略切换管理，需要以下支撑点：预案，组织，变革管理，横向组织，特事特办的文化，针对关键警戒点、关键警戒数据进行的高频次观测，针对推动战略切换的重大事件、趋势、推动条件、可能的外部变化、可能的内部能力进行的前瞻预测，主动关于未来观测、未来假设、未来展望和未来建设的战略管理。集团不能够被动的进行战略切换，因为战略切换本身带来的损耗和创造价值几乎一样多，因此尽管能帮助集团获取不俗的能力，但并不足以获取较好的效益。同时特别注意，战略切换管理不仅是一套方案，更是一套哲学和一个组织运转方式：切换期间新旧战略的交融、变换，在变换过程中如何保证企业不流失、业务不断线、产品质量不波动、销售不波动、服务过程不波动、利益相关者之间关系不受影响或者少受影响，是切换管理的关键。切换管理一方面对外要做到最小扰动性，对内最便捷切换；另一方面反过来切换管理一定会带来较大的内部管理损耗。但是企业一定要把握切换怎么样在承受损耗同时，因切换而带来效益，否则就是为切换而切换，为变革而变革。除柔性战略和战略切换管理之外，子集团战略构成也会高度依赖于子集团商业模式的构建。子集团商业模式的构建，就是将之前的对内战略、对外战略与集团的战略互动，统统表达为自身与利益相关者之间的综合关系，通过这种综合关系来引领和推动战略的实施。商业模式不仅是战略的对外平台，还是子集团与利益相关者之间的关系管理平台，也是子集团进行内外部资源对接、价值交换的界面，更是将文字化、逻辑化、内涵化、文化化的战略表达，是战术网化、阵地化、阵线化、运作化的关键。（7）与集团融合的战略管理体系① 子集团战略管理体系由于子集团战略规划是在集团战略框架下进行的，因此子集团战略的管理体系是与集团战略管理体系相融合的。子集团战略管理体系由战略思考、战略规划、战略支撑、战略执行、战略互动、战略绩效、战略审计、反馈与优化等环节构成。战略思考——对子集团来讲，战略思考就是基于六个咬合、五个构建和发展空间塑造，所形成的对自身的战略的认识，对自身发展可能性的探索、对自身发展的思辨和探索、对自身发展空间的探索。这部分战略认知，既是集团整个大战略认知的一个组成部分，也是自身基于行业与自身所影响的价值链形成的一个细分空间、创新空间、应用空间。
集团战略的规划——集团战略和子集团战略的规划，既是整个集团战略的一个组成部分，也是对集团战略的一个深入和落实推动，所以二者之间关系是不言自明的。战略支撑——任何战略都需要得到支撑，尤其是在组织、人力资源、企业文化、信息等层面，得到的足够强的支撑，使得战略筋骨强壮，这和集团整体的战略管理是一脉相承的。战略执行——子集团战略执行过程当中强调内执行与外执行：子集团、孙公司与重孙公司之间的战略循环，子集团与外部产业链、生态链、供应链，与整个集团的外部利益相关者之间的战略执行。战略绩效——子集团战略绩效是整个战略里面的一个关键，我们对子集团战略绩效可以简单的做结构性陈述。战略的审计、反馈、调整与优化——作为整个战略执行的最后关口或循环，构成子集团战略管理体系的最后一道屏障和支撑。子集团战略规划管理体系构成了整个集团战略规划的一个重要组成部分，支撑了整个集团战略的落地与深入，与整个集团之间构成了“集团做顶层设计，子集团做基层首创，总部做预调、微调和定调”的大互动关系。字公司的战略规划与实施另外我们应特别注意，在子集团战略当中，基于子集团战略的孙公司战略规划与子集团、与整个集团的关系。② 子集团内部战略管理子集团战略的规划是整个集团战略规划的重要组成部分，支撑了整个集团战略的落地与深入，与整个集团间构成“集团做顶层设计，子集团做基层首创，总部做预调、微调和定调”的大互动关系。而孙公司战略是基于子集团战略进行规划的，所以孙公司与子集团的关系和子集团与整个集团的关系具有较强的类同性，但也有一些不同之处。从战略角色设计上看，子集团战略强调子集团的基层首创及创新空间，而孙公司、重孙公司在子集团中的战略空间与创新程度不大，所以往往居于配合、服从、参与、执行、至多到局部整合的角色，而不能作为组织者和横向整合者角色；尽管众多大型集团战略制定案例中也有小概率的子集团、孙公司、重孙公司成为战略组织者和横向整合者，但是这种情况非常少见。从战略互动模式上看，孙公司、重孙公司更多的是服从、二次创新和横向整合的角色，较少有颠覆、逆整合的角色。因为孙公司或重孙公司往往并不具备大幅创新的可能性，而且孙公司的战略规划逻辑框架往往和子集团的战略规划逻辑框架是相对一致的。在研究集团、子集团、孙公司三层次关系的时候，还要特别注意子集团的开口性与构建性表现得足够充分，而孙公司的开口性及构建性则相对较弱，甚至有子集团具有开放特征的同时孙公司却具有收敛特征的情况。但无论子集团还是孙公司，最后战略的表述都是基本战略、发展战略、商业模式、职能战略四个层次。所以上述不同，只是从逻辑表达、对外执行表达和宣传表达层面的不同，而孙公司战略规划的内在逻辑和子集团之于集团是高度一致的。③ 集团、总部、子集团三向营销集团与政府和其他集团等外部环境之间及集团内部母子孙公司之间存在着强有力的三向营销互动关系:通过向上营销获取外部资源支持；通过横向营销与兄弟企业形成合力或获取支持；通过向下营销使下属企业更好地理解战略，保证战略的落地实施。三向营销不仅是哲学，更是母子孙之间进行战略互动、战略角色再确认，构成母子孙动态关系链的重要方法论和战略耦合轴。这个耦合轴使母子孙组装在一起，从而统一的进行资源配置、战略目标及战略角色三方面互动，这是整个集团战略互动的主轴及关键。围绕着三向营销的运用，集团能够清晰的揭示母子孙关系是怎样发生的，哪些因素可以促使集团战略作出重大创新，创新的源泉和支撑是什么，为什么集团可以发生这样的重大变化等问题。综上所述，对于一个与集团融合的战略管理体系，我们揭示了集团战略、母公司战略、子集团战略之间的一个互动关系链条，围绕这个互动关系链条，我们就能看到，子集团战略是如何在集团战略中起作用的，集团战略何以能够指导子公司且在集团价值最大化的同时谋求母公司、子集团相对价值最大化。这个互动链条跨越行业、区域、产业所有制、文化与风险的属性，建立了一个价值缔造与传递的网络，并通过构成一个动态均衡的价值最大化网络去谋求外部溢出性效益的最大化，把产业链、生态链、供应链的价值最大化，把链条的竞争力与链条的发展模式最大化，把链条的对外整合度、领导力最大化，同时谋求自身在链条里面的利益或链条里面的中长期价值最大化。 集团对子公司战略执行管控模式同时，请特别注意评估，培育及促进子集团的产业组织水准好能力。 集团战略在五个本质维度上拉升和拔高子公司的战略格局① 系统—集团战略使得子公司的系统结构和功能，运作得以延伸，重构，并与其他子公司的系统之间发生再构，甚至超构（拉宽，压缩，延伸，压密，疏松，跳跃，远见，迟滞，极化，锐化，拼组，衍生，嫁接，扭曲系统）形成覆盖所有子公司的大系统，该大系统还将衍生所有现有子公司系统之外的生态链系统，外部系统，未来系统，创新系统。② 时间—集团战略使得子公司经营时间（拉宽，压缩，延伸，压密，疏松，跳跃，远见，迟滞，极化，锐化，拼组，衍生，嫁接，扭曲时间) 的能力拔高和延续，并使子公司之间的时间经营发生叠加和套嵌，乃至裂变或聚变效应。③ 空间—集团战略对子公司，子公司间及多个子公司之上的空间进行大格局的经营和构建，空间经营（拉宽，压缩，延伸，压密，疏松，跳跃，远见，迟滞，极化，锐化，拼组，衍生，嫁接，扭曲空间），带来战略，战术，经营，发展，资源，能力，影响力等多种意义上的空间的立体化，使得子公司之间空间经营发生叠加和套嵌，乃至裂变或聚变效应。④ 基因—集团战略的的核心在于改造，突破和升级子公司基因，使得子公司之间，多个子公司之上的顶层基因得以重构，通过经营基因（极化，锐化，异化，钝化，拼组，衍生，嫁接，扭曲基因），使得集团基因再造与子公司基因再造之间联动，且发生叠加和套嵌，乃至裂变或聚变效应。⑤ 动力—集团战略针对子公司本身的动力，子公司间及多个子公司之上的动力，发自系统深处，系统外部，系统各种变化及其概率等多个层面，从系统结构，功能，运作，进化，变异等多个方面进行经营，拉宽，压缩，延伸，压密，疏松，跳跃，远见，迟滞，极化，锐化，拼组，衍生，嫁接，扭曲动力，使集团的动力群再造，子公司动力群再造且联动，且发生叠加和套嵌，乃至裂变或聚变效应。