用人之长，成人之美，让平凡之人一起做不平凡之事！「汪正贵专栏」

汪正贵：北京十一学校分校校长。教育博士，教育部中小学校长国家级培训首批专家，安徽师范大学硕士生导师，合肥师范学院硕士生导师，原安徽省马鞍山二中校长。

问题22：如何将学校变成“让平凡人做出不平凡的事”的团队？

这个问题本质上是学校管理中的用人问题。管理就是用人和决策。如何用人是领导学当中非常重要的一个环节。

我想结合管理学中的两个原理来谈学校管理中的用人问题。这两个原理，一个叫彼得原理，一个叫帕金森定律。二者之间有着一定的相关性。

一、如何破解彼得原理？

彼得原理是美国学者劳伦斯﹒彼得提出来的管理学理论。他对很多组织进行观察研究以后，发现在各种组织中，由于习惯于对在某个岗位上优秀的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。这就是彼得原理，也有人把它叫做彼得现象，或者叫彼得高地。

在组织中，当某人在某个管理岗位上做得很好，很优秀，那就可能会被提拔到上一级的管理岗位，如果在上一级管理岗位中，仍然做得很优秀，那就有可能继续晋升，到更高的岗位。一直提拔到一个自己不称职的岗位上，也许就停止了晋升。

由此导出的彼得推论是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的，每一个管理者最终都将达到彼得高地。

当然这是彼得所作观察后得出的结论，并不一定是一种普遍性的通则。但对我们管理者而言，有很多有益的启示。

首先，作为学校管理者，我们自己要有自知之明，知道自己的长处在哪，弱项在哪。

我们自己要不断地学习、实践和反思，建立学习型组织。同时要发挥好自己的长处。至于自己的短处和弱项，没有关系，我们可以和别人的长处嫁接。

第二，我们要站在上一个层级来思考问题。

其实就是站在我们的上级的角度来考虑问题，借用领导的视角来重新打量我们的工作，这个时候你就会发现，站得更高，会看得更远。虽然我们的水平不一定很高，如果我们能有更高的眼界和视角，也许能够克服彼得高地的不适应性。

第三，发挥下级的长处，敢于使用比自己强的人。

发挥人的长处是组织存在的理由，组织当中任何人都有优点，都有缺点，通过合理的组织设计发挥每个人的长处，去避免每一个人的短处，这是一个组织最重要的作用。

第四，作为校长，我们在提拔教师的时候，不能单纯地以业绩论英雄，要把合适的人放在合适的岗位上。

比如说一个名师，课教得很好，班级带得很好，但是不一定就把他提拔到管理岗位上。也许他的长处就在于教学生，那就让他去做一个名师，让他在教学岗位上发挥其最大的作用。也许他不是一个很好的管理者，如果将他提拔到管理岗位，可能多了一个不胜任的管理者，少了一个教学名师。

因此，在学校管理中，我们重用下属，不一定将岗位晋升作为最主要的方式。

对于我们自己而言，也是如此，虽然我们期待能够不断地进步和升迁，但这并不是我们唯一的追求和工作的动力。

与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑，还不如找一个自己能游刃有余的岗位，发挥自己的专长。

这让我想到李希贵校长。他做过中学校长，然后做教育局长，后来调任教育部基础教育质量监测中心，最后他又选择回到学校，担任校长。

我的感觉，他是反用“彼得原理”。

当他从教育部、教育局的工作背景下，重新回到中学校长的岗位，他的眼界、见识、思考问题的方式、解决问题的能力，远远在一个中学校长的胜任力之上。这是“逆彼得原理”，自然能够高屋建瓴，更为得心应手，游刃有余。

二、如何避免帕金森定律？

这个定律是英国的历史学家诺斯古德·帕金森提1958年提出来的。帕金森研究传统组织，发现不仅机构重叠、层级较多，而且平庸管理者也很多，这是什么原因呢？他考察后，得出了结论。

因为管理者本人到达彼得高地，他本人不能很好胜任现有的工作，于是他就需要选用两个助手。因为他不愿意使用比自己强的人，所以就选用两个比自己还要平庸的助手来帮助自己。两个助手既然平庸，于是上行下效，再为自己找两个更加平庸的助手。

如此类推，就会造成层级越来越多，机构重叠，人浮于事，效率低下，平庸的管理者越来越多。这就是帕金森定律，也称作金字塔上升原理。

如何避免学校组织中的帕金森定律？德鲁克给的良方是用人所长。一个学校当中，也许没有多少不平凡的人，但是将这些平凡的人的长处汇合起来，可能就是一个不平凡的团队，可以做出不平凡的事情。这就是组织的力量。

一个好的组织，通过组织设计，能够积聚、汇集和发挥各人的长处，而回避各自的短处，让短处不发生影响。这是一个组织和机构存在的价值。

作为学校管理者，要有识人之明，容人之量，要用人之长，成人之美。

识人之明，是说我们要学会判断人。识人，是一种眼光。同时我们要看他有什么长处，他能做些什么，而不是看他不能做什么。这是用人的第一步。

第二是用人之长。用人之长，是一种度量。比如学校中有一些人比较能干，可能缺点也特别地明显，甚至有可能会是学校的意见领袖、或者是所谓的刺头，这样的人，我们能不能用好他的长处？

这就涉及到度量的问题。要着眼于别人的长处，敢于使用那些有缺点的人，敢于使用那些比自己强的人，扬人之长，用人之长。这样就会突破帕金森定律。

特别要敢于启用年轻人，年轻人是学校的未来，也许他现在做得不够好，但是早一点培养他，他会成长得很快。

用人所长就是着眼于一个人的长处，而不是着眼于一个人的短处。人的长处和短处，其实是一体两面。

如果你的下属没有什么缺点，但是也可能没有什么特别的长处；这样的学校可能是一个很平庸的组织。

你不要怕用比自己强的人，要学会发挥别人的长处。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中有一句话说得好：“世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。”[1]  因为我们有共同的使命，用人，“是用来做事的，而不是用人来投主管所好的。”[2] 用人之长、使用比自己强的人，最终有利于完成我们共同的使命和学校的目标。

用人之长也有一些原则。比如你不能把岗位设计成只有完人才能做好的岗位，岗位设计一定要合情合理，它的难度、宽度、高度应该是合情合理，正常的人都能做得到。

再比如，岗位设计的时候门槛要低，但是也要有挑战性，有发展空间，否则的话，这个岗位就不容易发挥人的潜力，也不容易激起一个人的挑战欲望。

比如中学一般设有保卫处或者保卫科，你不能让一个年轻人一辈子就做保卫科的工作，这样对他没有挑战，最后会冻结他的热情，对他个人的成长也不利。

那怎么办？

就得重新设置这个岗位，让这个岗位和别的岗位兼融，让他兼办公室的副主任或者兼工会的管理岗位，让他的工作范围有所延展，涵盖面比较广，工作内容更有挑战性。

第三是容忍之量。用人之长，就要能够容人之短。尊重人与人的差异，同时也认识到人其实是很难改变的。

每个人都有自己的短处，我们要有容人之量。作为校长和管理者，我们的任务不是去改变人，不是去帮他补短，而是去运用他们每个人的才干，充分发挥他的才干，从而使一个组织的整体效益成倍增加，使得学校的使命、目标能够达成。     

当然容忍之量是有限度的，这个限度就是人的品格、品行，这是前提。如果一个人没有好的品格、好的品行，最后会败事。所以我们说的容忍之短，容人之量，它容的是人的不足，而不是容忍他的品行问题。     

最后是成人之美。培养人、帮助人是我们做管理者的使命，管理者有具有成人之美的心态和境界，在成就别人的过程中，定义我们工作的价值和意义。  

总而言之，用人的核心是着眼于人的长处，而不是他的不足。

这不仅仅是一种工作方式，也是一种思维习惯。比如有一个装了半杯水的玻璃杯，有的人可能第一眼看见的是半杯水，有的人首先看到的是半杯空的部分。在用人的问题上，尽量看到半杯水，看到长处的部分，看他有什么作用，而不是着眼于杯子空的那一半。

参考资料

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[1]《卓有成效的管理者>,［美］彼得·德鲁克, 机械工业出版社2013年版, 第71页

[2]同上， 第71页

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