全球化SaaS如何理解用户需求？如何在海外高效获客？ | 出海同学会No.60期干货

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导语

全球化SaaS是许多创业者和大厂关注的重要赛道，在出海同学会之前的讨论中，大量问题和困惑集中在增长端：如何了解用户需求并不断打磨自己的产品与商业模式，如何提高获客效率？什么样的ROI算是合格的？在第60期我们继续就此与行业一线同学探讨，深挖客户需求并转化为产品，获客方法，打造标杆，评估合理的增长速度等话题。以下是本次闭门会的可公开部分。

本期主要分享同学

• ChinaAndWorld  创始人CEO  宋科宇

• Coohom  用户增长负责人  吴平辉

• 法大大  首席战略官  温晗

• Zion IDE  PMM  LEO

• QuickCEP  创始人CEO  陈光

• Salesforce  中国产品总监  张欣桐

• Seasalt.ai  创始人CEO  姚旭晨

• UMU  创始人CEO  李东朔

• Youstage(Clicco)  创始人CEO  韩小微

• 有赞AllValue  海外用户增长  Kylie

（按照公司名拼音排序）

要点问题

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产品与需求讨论

1.如何理解海外企业需求，并转化为产品功能？ 

2.做全球化的产品，还是针对细分市场的产品？ 

3.如何持续保持对海外市场的敏感度？

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获客方法论

4.如何在海外获客？如何高效获客？

5.什么增长速度算好？效率如何评估？

1. 如何理解海外企业需求，并转化为产品？ 

QuickCEP 陈光

自我或公司介绍：QuickCEP公司做一款出海的跨境消费者互动营销云平台，主要帮中国品牌或独立站卖家，做全球营销和运营。

先看，产品是什么类型，不同类型客户需求一般不同，通常可以分为三类。第一种，针对一个垂直技能人群的工具型；第二种，是通用解决方案型；第三种，带一些定制化的交付咨询类型。

第一种，针对垂直技能人群的，比如石墨文档或者Teambition，针对某个产品的团队或者UI的团队。只要跟海外的这样垂直人群更好地互动，“和用户谈恋爱或者交互”，然后不断迭代产品就行，需求容易摸索。

第二种，通用解决方案型，比如我们公司的产品QuickCEP就是解决卖家的营销方案的。这样类型稍微难点，因为它可能会涉及海外企业的一些内部的各种部门，还有整个商业环境、社媒环境等，总体的建议是要扎到客户中去。拿我们以前的业务出海举例：开始在国内做了很多年，19年的时候决定去海外，选择的第一个市场日本，分析觉得产品在日本有优势。找的日本一个企业合作（类似代理商），他们帮忙推荐客户。产品简单做了一些日语版的改造以后，就让用户使用，来磨产品。大概一年多打磨就比较稳定了，符合了当地需求，这个趟路的过程还是需要的。有这个经验后，就陆续地去做东南亚和美国。美国当时是合资公司的形式，做了准备，去看当地的头部公司的需求，找到性价比这样一个打法。

第三种，带一些定制化的交付咨询类型，这类做的少，有一个缅甸项目的例子。是帮一个日本客户在缅甸做一个项目，反正就需要反复的和客户去沟通需求，定制，打通当地的运营商，计费等。

Youstage(Clicco)  韩小微

自我或公司介绍：原来在字节旗下的飞书团队，主要负责多维表格。现在公司Youstage，产品Clicco是做一个面向东南亚和拉丁美洲的社交电商相关的营销工具和建站工具。

对于企业客户需求的理解，宏观角度都是开源和节流；做产品从更多微观的角度看。建议抽象出一个客户企业决策要付费使用你产品的一个方法（before/after方法）：先了解企业现状是什么，遇到什么问题，现在解决方法是什么；然后他们对比用你产品前和使用之后业务有什么明显的进步，决策还要付费使用你的产品，那核心需求就抓住了。

具体中国团队如何了解海外客户需求呢？首先是调研，先是针对管理者（或老板）等决策购买或使用软件的角色调研；然后是针对员工和普通的使用者的调研。海外有一些调研工具，Remesh.ai 主要做市场营销调研，适合出海品牌；UX体验和访谈，可以使用 Sprig.com 、Intercom、Userzoom，这些工具会帮忙招募对标竞品的用户。还需要持续当地需求输入，一般本地运营团队去了解，然后持续给整个团队（特别是产品团队）输入。比如当地新趋势等，一般在国内很难感受到的。举例海外的 “No code” 趋势，是因为当地研发成本很高而兴起的，国内研发成本没有海外那么高，就很难感受到。当地的环境，需求，趋势等，更多帮助你去判断供需矛盾。

最后就是从需求到产品，需要从本质上了解客户的需求：本质上解决什么问题，回到使用场景上。举例，当时我们做多维表格的时候，有很多日本和印度的企业说想要日历视图，后来一直都没有去做。我们整体会去思考他为什么需要日历视图，发现 80% 的人是想跟飞书日历打通，然后飞书日历的一日程可以同步到多维表格，或者反过来。因为用户的使用环境是在飞书中，所以不是要去做日历视图，而是基于飞书去做一个相关的集成。

Seasalt.ai 姚旭晨

自我或公司介绍：Seasalt.ai主要是做海外客服，一个方面是帮助中国出海的用户，另一个方面是帮助美国的中小企业业主，做一些 SaaS 的通信。

了解用户首先是找到用户，举例我们怎么对美国中小企业主了解需求的。他们很多在Yelp或Google maps上面有注册，都有电话号码等联系方式；所以我们直接电话或者派人过去做Field Marketing，直接和他们聊产品，聊需求。有些企业主提到他们客户会在周末或者早上7点留言或打电话，很麻烦，就希望有虚拟助手Virtual Assistant帮忙回复下。另外一些企业主，一般卖车的dealer还有健身房的老板等，是想知道咨询的客户是新客户还老客户，需要区分出来。另外一个例子，针对中国客户的需求的，也是聊出来的。中国企业出海，一般目标国家很多，但是客服人员有限；一个客服经常要负责多个国家的不同电话号码，而且不同国家的时区，节日等都不同。我们就做了这个针对中国企业的差异化功能，也很受欢迎。

总结两点：一是如何找到用户，真正的用户Distributing Channel；二就是跟用户深度访谈，发现痛点，打磨产品。

法大大 温晗

自我或公司介绍：法大大是国内做法律科技的 SaaS，目前已经D 轮。

理解客户需求并转化为产品，总结两点：一个叫做Step into someone's shoes，切换到目标客户的视角去看一下从他眼里看到的这个世界；另一个叫做Eat your own dog food，就是做出来的产品先得过自己这关，不管是to C还是to B的产品。

第一个，切换到目标客户的视角。举例：当时在东南亚的做一些初创企业的导师的时候，有些企业会让我帮忙联系字节跳动公司，他们想找到Tiktok的API进行打通。现在不知道是不是这样，但当时的情况：中国一般是封闭生态，比较独立，不用太多合作打通。而切换到外国开发者的角度：大家在开放的体系，有自己的特色产品，然后对接上其他合作平台等，对于API的开放需求就更多。

第二，切换到目标客户视角之后，根据其需求做出来的产品，自己多去试多去用；以及切换来看，到底对你自己是不是能讲得过去。

Salesforce 张欣桐

我回应下刚才法大大温晗同学的观点，欧美SaaS环境比国内更开放。确实，在国外可以做一个窄小而美的服务，然后跟别人拼起来，就是一个非常稳定的业务(Solid Business)了。说到封闭到开放的这个过程，其实欧美的公司也走了十几年了，不管Salesforce，还是微软等。这里用一个“地心说”，“日心说”来比喻。开始是“地心说”，大厂开始觉得我是“宇宙中心”，都想做一个all-in-one的产品，客户的所有需求我都满足。但后来发现用户需求不同，转换到“日心说”了，大家都围绕用户服务，用户才是“太阳”，才是“中心”。有几个原因：用户的需要功能点是千差万别；本身社会专业分工要求；还有客户也不希望被绑定到一个供应商上，风险太高了。我相信在中国或者是其他市场上，也会逐渐地演化成“日心说”，行业中大家互相合作，一起来完成客户需求的状态。

2. 做全球化的产品，还是针对细分市场？

QuickCEP 陈光

我觉得没有好与坏，只有最适合自己团队和当下时间窗口的一个产品形态。

第一，要向内看，看自己企业的目标有多大。全球市场天花板可能高一些，比如1000亿；细分市场可能低一些，比如说100亿的。然后全球市场可能是一个通用型SaaS，细分市场可能是一个垂直技能或者垂直人群的SaaS。

第二，要看自己团队的能力或者以前的经验，能不能做成这件事。

第三，看市场的未来的增长趋势和你的品类的延展度。最后都是要做大，星辰大海或者 IPO 之类。那你做这个单点，跑到第一名之后，是否能够很自然地向企业的其他环节延伸等。

第四，时间点的问题，这款产品在整个企业经营方式和周期里面是不是适合做。

法大大 温晗

两个点：第一个：根据你划分市场的维度看（Segmentation），看你是按照目标客户企业规模划分，还是产品形态划分。如果按照规模看，假设你针对小微企业的，可能就需要做全球化产品，这样规模才够大。如果是是针对中大型企业的话，可以先找某一个细分国家市场来做；否则一上来就全球化，挑战会很大。

第二个：根据企业能力来，逐渐积累公司的产品和国际化的能力，能够很好地去支持做不同垂直市场的本地化要求。全球化globalization要求企业有一个很好的底板，能非常方便，非常敏捷地在不同地方去做 localization。所谓成功的Globalization，就是在不同的地区做了很好的Localization。

Coohom吴平辉

从愿景上面肯定是全球化，整个市场越大越好。但实现路径来看，除了少部分很通用的工具一上来就能面向全球外，大部分有行业属性差异或者地区市场差异的产品，一般都会先细分市场，再全球化；一个一个区域市场来，一个一个行业来。

举例我们的产品，在国家市场区别就很大，韩国拿原来产品翻译修改就差不多；日本就要调整些细节；在美国则是针对当地做了差异化的新产品。另外从行业角度，国内我们主打装修设计和全屋定制，去国外也是优先做的这两块；但在一部分市场，更偏向建筑或者软装方面，这些就在规划中逐步推进。

Salesforce 张欣桐

我从细分领域角度来补充下，主要是软件/SaaS服务的对象看，一种类型是管物料的（比如ERP），一种类型是管人的（比如CRM）。

管物料的，比如SAP, ERP等，甚至管Supply Chain的，全球市场的需求差别相对较小，容易全球化。

凡是跟人相关的（CRM，办公管理等），跟文化相关，有文化特色，民族特色的，在做全球化的过程当中难度就大，成本就是更高的。

3. 如何持续保持对海外市场的敏感度？

Salesforce 张欣桐

其实保持对海外市场敏感度特别难，不过可以从两方面着手：一方面，自己通过各种资源去学习，另外一方面就是去找专家。找专家方面，我们Safesforce通过leverage当地的合作伙伴，因为合作伙伴对于本地市场的敏感度是非常高的。通过合作，能够把合作伙伴的专家的 knowhow 和我们的 knowhow 结合起来，这样能够达到对一个市场的业务的敏感度和领先度。当然通过招人或者是在本地建团队的形式，也可以一定程度上地去帮忙赶上这方面的敏感度。

有赞AllValue Kylie

自己和公司介绍：AllValue是有赞2020年推出的海外独立站建站工具，面对海外市场我们尤其重视市场需求和动态的变化。

这里我们认为有三件事情对于保持市场敏感度是有价值的。

第一点，搭建海外本地运营团队，扎根市场并且当面接触客户，想要了解海外市场，最直接最有效的方式，就是本地化经营。

第二点，重视各渠道中“客户的声音”，一方面是知道潜在客户是谁、了解客户在哪，并且持续关注客户的声音，了解客户出现的新的需求；另外一方面是规划清晰已有客户的沟通和反馈路径，回到用户中去，了解迭代的功能是否能满足增长需求等。

第三点，重视合作伙伴的沟通，和同样经营海外市场的各类合作伙伴，保持长期且密切的信息交流，可以更全面的感知市场。

4. 如何在海外获客？如何高效获客？

Youstage(Clicco)  韩小微

建议是抓住产品的最忠实的一批粉丝（NPS-Net Promoter Score很高），去做社区运营。

用Notion在中国获客的案例分享下。它先抓住了第一波中国的忠实粉丝，找到里面一个最愿意发言的人，活跃在社区的。聘请他为中国的一个运营代表或者说形象代表。让他帮忙做线上和线下的社区运营，这是很重要。前期的活动很频繁，线下聚会的讨论又很深度，参加人员之间关系也很好的维系，慢慢就聚集了口碑。这些忠实的粉丝很愿意去媒体发声，在网上的口碑也起来了。Notion就这样从工具尝鲜爱好者、学生人群做口碑和DAU，辐射到创业团队里的工具采购者、企业里团队的管理者等，探索出了一条CTB路径。

另外，线上运营，一个很有意思和传播特别强的方法，就是卖模板，因为 Notion 本身这个产品就很适合去搭建各种模板，在B站等社媒上面进行卖模板，非常的大量。然后这种模板的传播，又能降低更多人使用门槛，这个是它整体一个在中国获客的一个路径。

法大大 温晗

第一个，如果产品本身有比较全球通用性，那可以直接做广告投放，Google, Facebook等，注意ROI就行。不过一定要确定产品是否有通用性，另外还要注意品牌在区域的影响力，还有是否做好了足够的准备，包括合规等工作。

第二个，通过本地的合作伙伴的方式获客。比如在SAP这样比较成熟的SaaS企业里面，确实大量地去利用到当地伙伴和生态的力量。非常重要的一点，当地市场对你的合作伙伴的信任，传导到市场对你的信任。

Salesforce 张欣桐

To B的客户，特别是大客户，Enterprise大企业等，他们的决策链条还是不太一样的，会比较在乎：如果我使用你的产品后，会不会比我的竞争对手更好。所以很重要的是行业中标杆客户的作用，包括如何用这个标杆去讲故事。在拓展到某一个领域的时候，第一个客户非常重要，一定要做好。大部分行业都是有圈子的，有了标杆的效果，会给你带来非常多的品牌方面的口碑效应。

关于业务增长，一部分是新客，一部分是老客户增购。对SaaS公司来说，增购往往对于ARR (annual recurring revenue 每年的经常性收入) 的增长贡献是更大的。有一个指标NDR (Net Dollar Retention 收入留存)很重要，就是从现有客户基础中获得的收益百分比。客户假设没有流失的情况下，他去年给我100块钱，今年给我多少钱？行业上认知，对于NDR，如果小客户在100%以上，大客户在110%以上，就说明这个老客户的留存和增购是相对比较健康的。行业天花板级别的snowflake，NDR能达到170%，非常高了。

关于标杆客户，提醒大家一点，这是一个双向选择；除了用户选择我们以外，我们对于标杆用户也是要非常Selective的。选择标准除了客户在行业中的知名度和规模外，另一个重要标准就是标杆客户的需求要和我们公司的产品方向切合的。否则的话，公司就会花大量时间和资源去帮助标杆客户去实现他的一些需求，但不一定公司产品标准化需要的。

UMU 李东朔

第一，再重点提下 PMF（Product Market Fit - 产品和市场契合度），PMF 越高，就越容易有 Organic Growth（自然增长）。国内的一些团队出海，只是将产品的文案进行了多语言翻译，而没有从产品 UI、交互、Wording（表述） 等其他维度本地化，导致 PMF 就低，当地用户一看就不是为他们做的产品。分享一个我们检测产品 PMF 的方法：我们去各个国家做线下活动的时候，会找一些实习生去问当天的参与者觉得这个产品是哪里做的。在北美，活动参与者会觉得这就是一个硅谷团队的产品；在日本，参与者觉得是当地团队做的产品的时候，说明这个产品的本地化成功了，PMF 也就有基础。

第二，找到最可能帮助推广你的产品的使用者群，类似 KOL。每一个产品都有不同类型的使用者，比如 SaaS 产品里面有Admin，有Manager，有Super User，也有普通 User 等。想一想哪些User 可能成为你的 KOL，通过他们的使用和口碑传播，让其他公司的 KOL 了解、使用你的产品。这样的传播很容易把产品从一家公司带到另一家公司，甚至从一个国家带去另一个国家。举例，UMU 产品是做企业学习的，用户在 UMU 设计、创建学习项目，我们把他们称作 “Developer”。这些 “Developer” 对产品很满意后，就会疯狂推荐给他身边的人。

第三，通过社会公益，免费提供给一些人群使用来传播。我们称为 CSR – Corporate Social Responsibility，企业社会责任等。举例，我们的产品完全免费提供给公立学校的老师和教育工作者使用，只要你是公立学校的教师，就可以完全免费使用。这让我们的产品在全球范围内有数千万的师生在免费用。虽然这没有给我们带来收入，但是带来了非常好的影响力和推广。

第四，我们的产品服务一些全球的大型跨国公司，这些全球公司把我们带到他们其他国家的业务里去，所以我们因此有机会进入南美、欧洲等市场。

第五，多问你的客户，他们在哪里找类似产品，有的客户能给你很惊喜的回答。我们有一个客户介绍了他们的行业协会给我们，该行业里面的头部企业基本都在。当时，对接人的老板正好是协会的轮值主席，我们就和这个协会合作了很多活动，效果也很好。

ChinaAndWorld  宋科宇

自己或公司介绍：我原来在阿里和Meetsocial工作，现在做了家创业公司叫ChinaAndWorld，主要是做跨境沟通的，既帮助海外企业入华，又帮助中国企业出海。出海业务有点类爱前台的模式，在出海链路中做了一套智能系统，帮中国卖家出海在独立站App上进行快速部署，大大提升ROAS/ROI。

分享原来在阿里做海外市场用户获取的一些方法。第一，直接公开流量的广告投放，亚马逊之类的平台类电商ROI都能达到30-40以上，也就是说投入1美金，获得GMV可以达到30-40美金。第二，传统BD方式，去谈一些线下合作伙伴，比如我们会和银行合作，做联名信用卡返现之类的。第三，是联系一些投资机构，一些VC/PE投资过很多潜在客户，也希望被投企业能有更好的增长。另外，机构帮忙推的话，有一定的背书，也会比较容易成交。

Zion IDE  LEO

自己或公司介绍：函子科技是做无代码搭建前端应用的一个平台，Zion IDE，专注在前端，比如小程序网这一类的无代码应用搭建。目前我们是还在国内，然后是准备出海。

我们现在还没有出海，但做了一些调研，看海外的对标产品，比如webflow，bubble这些做无代码的一些应用如何获客的。海外最大的无代码前端应用搭建平台webflow获客主要是，跟开发者生态会做一个结合。做了一个基于开发者生态的markeplace，然后找了很多 freelancer 来学习，用自己的产品去给这些用户做交付。

5. 什么增长速度算好？效率如何评估？

UMU 李东朔

给一个参考的速度：投资人可能会期望一个全球的高速增长的 SaaS 公司，ARR（Annual Revenue Runrate - 年收入）应该保持在 70% - 100% 的年增长。如果增速在 30% - 70%，那投资人就期待你的亏损要快速收窄；如果增速不超过 50%，投资人就希望有正向利润；如果业务增长超过 100% 的时候，投资人可以接受一倍的 Burn（亏损）。增速（规模）和 Budgeting（预算）是相关的，无论你是做 SLG（Sales-led Growth），还是 MLG（Marketing-led Growth），还是要拿钱换增速。

第二，很多时候花了钱未必带来增长。这个时候就要检验下真实的TAM（Total

Addressable Market 目标市场）到底有多大。有时候虽然抱着积极的心态，但是并不一定能带来可观的 TAM。有的细分领域 TAM 是很有限的，所以一些新的功能或者一些新 Go-To-Market 策略，并不能带来更大的增速。遇到这样的情况，就要及时验证和止损。今年不确定性很多，平衡增速与预算、平衡规模与利润就变得更为重要。最近和一些投资人和行业人士聊，他们对投后业务年增长到 50% 的速度已经觉得很快、很健康了。

QuickCEP 陈光

我们之前主要是传统的方法获客，找Partner，代理公司等。现在思考用PLG（Product-led Growth）的方法，也在想用SEO/SEM这样信息流的广告等获取leads，然后Sales再去Push；但是发现性价比不高，CAC比较贵。感觉比较有效的方法是大量的内容营销（产生inbound marketing），写大量的blog，在细分赛道里面做一些前言趋势的研究和分析等，比你的客户更超前，更懂他们业务和行业的，还是很有用的。还有在海外SaaS的客户证言也有效，海外企业客户也很喜欢成功案例这种。我们看到一些美国头部 的SaaS企业都大篇幅地去做：客户的CMO/CIO/CTO等去给你写一大段话或者录一段像，感觉蛮有效。

本期编辑：Martin

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