【连载五】应对十四五潜在变数，快用情景战略
引语
情景战略成为面向未来的战略管理方法，目前已在国内外知名公司得到应用。十四五规划设计具体操作分三部分：如何展开、集团战略与情景战略，情景战略目的是更好应对十四五可能性变化，是华彩编制的《“十四五”规划宝典》的重要组成部分。
《“十四五”规划宝典》分三大部分，共10篇文章系统讲述：十四五规划背景、愿望与指导理论，十四五规划设计的具体操作与重大专题，十四五规划的落地保障。华彩大白希望致力于为大家带来十四五规划的全新认识，并在此感谢大家阅读。
下方进度表将为您提醒十四五系列文稿的连载进度。
十四五规划
【十四五规划背景与展望】重构与突破
【十四五指导理论】生态构筑战略与构建型战略的重要性
【十四五设计1/3】如何展开战略规划？
【十四五设计2/3】十四五规划中的集团战略设计
【十四五设计3/3】结合十四五规划如何确定五类情景战略？
【重大专题1/4】十四五规划与国资国企改革
【重大专题2/4】十四五规划的风险管理
【重大专题3/4】十四五规划的机会管理
【重大专题4/4】十四五规划集团交易体系革新
【十四五落地保障】战略管理体系构建与实施
情景战略
《“十四五”规划宝典系列》
结合“十四五”规划如何确定五类情景战略
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情景规划概述
01情景规划引入
自20世纪90年代以来，世界范围内又掀起一次研究战略管理的高潮，各国组织开始重新重视战略管理的作用，战略管理方面的著述和研究成果层出不穷。面对外部环境的日益不确定和竞争形势的日趋复杂化，人们开始对传统的战略管理理论提出挑战，情景规划应运而生。
目前，情景规划己经成为国外许多知名跨国公司全球战略的重要方法，一些地区性组织也尝试采用情景规划解决战略问题，各种案例层出不穷。而在国内，尽管战略管理早已进入很多企业，也日益受到重视，但就情景规划的系统研究却较少。
事实上，全球环境的变化日益加剧，我国已成为世界贸易组织成员国，使得我们国内的组织已经开始面临严峻的挑战。因此，对适用于不确定环境的情景规划理论和实践进行研究，对于我国微观企业有一定的指导意义．同时对于公共部门制定和调整宏观、中观政策，提高区域乃至国家竞争力，也具有重要的借鉴作用。
Philippe Gabilliet曾经这样描述：“情景从头到尾是一项带有想象色彩的工作”。但是，需要指出的一点是：情景不是水晶球，不是对未来的预言，更不是想象力丰富的科幻小说。情景有代表性地描述未来的事件和趋势，它们从时间关系、相互作用和逻辑推理的角度来关注可以解决的问题。最终构造的情景要反映对于未来各种假定和预测之间的逻辑，并阻经理和其他非专业人士能够理解的语言描述世界的未来景象。在情景基础上，隋景规划成为面向未来的战略管理方法。
这种未来导向型的思维方式体现在情景规划的基础部分一一情景构造中，在探索不确定性因素的驱动力过程中，情景规划广泛考虑未来的可能状态，力求从中挖掘出现在微不足道但将来却可能主宰形势的因素。在展望未来的基础上，情景规划借助一些必要的数量方法，演绎出从现在到设定的未来状态的发展路径，构造完整的情景逻辑，并以此为依据进行相关的战略选择。这些情景为战略决策提供了“风洞试验”式的条件，因此确保其战略功能强大、游刃有余。更为重要的是，情景规划使人们和组织不但可以从容面对未来的不确定性，而且可以采取行动来影响未来，使之向着自己期望的方向发展。
战略规划已成为当今组织普遍使用的战略管理工具，但是令人满意的结果并不太多，原因是大多数管理者仍然按照过去趋势进行预测，以此作为未来计划和投资的基础。事实上，正如彼特·穗鲁克所认为的：“在一个动荡的时代里，最可能出现的事件是那些不断改变结构的独特事件，而独特事件是肯定无法计划的”。在不确定性的条件下，战略不可能把赌注压在一种可能性上。
人们日渐感觉到把今天的趋势推广到明天的这种传统战略规划模型远远不能保证企业在充满不确定性的未来中获得成功。战略思维方式从历史趋势外推型渐渐转变为未来情景逆推型，战略本身的形成也从“自上而下”演变为群体思维、垒员参与型新经济改变了做战略的前提，由信息不对称走向信息对称，由制定中长期战略滚动执行走向打造动态战略，基于新经济的冲击，战略不再是一个确定性答案，而是一个不确定性研讨，具备动态、多方案和开环的特点。
战略规划的本质是把不确定性、波动性和动态未来揭示出来，提供多种情景化方案和多种思考。情景规划是为实现企业战略目的而进行的情景分析，并将以该情景阶段性结果为基础的战略计划与情景分析相整合，常被用于应付未来商业环境中的不确定性因素。通过情景的描述，把大量的不确定性减少到少数几个合理的选择方面，借助于跳跃性思考，构建多种未来的可能场景，建立相应的解决方案。
“情景”就是对未来情形以及能使事态由初始状态向未来状态发展的一系列事实的描述，基于情景的情景规划法，基本原理在于通过分析对企业未来发展造成影响的因素可能出现的状态及各种状态出现的可能性，将企业未来的发展环境界定在一定的范围内，并针对未来出现概率最高的发展环境确定战略方向和战略措施。
未来的战略规划应当是动态战略，由弱构建、中构建、强构建三个方案构成一个战略域。每个方案的实践需要满足若干边界指标，若满足弱构建的边界条件，那么就执行弱构建的战略方案，随着边界指标的变化，一旦达到中构建的设置边界，那么就切换到中构建的战略方案中去，以此类推，随着情况愈好，条件愈佳，就切换到强构建上去，切换过程需要以一系列指标和参数为出发点，只有指标和参数满足切换方案的临界点，才进行方案切换。情景化战略的规划逻辑就是，通过制定若干个情景方案，尽量囊括未来最可能发生的若干情景，然后采取针对性的战略方案。
情景分析法是一种适用在复杂的、不确定的环境中企业动态规划的有效方法，在长期或远景预测时尤为有效，它以公司内外部相关人员为主体，运用想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境的变化、思考这种变化的含义、改变心智模式并据此采取行动的能力。情景规划法的优势体现在：让公司领导者比别人提前看到可能的威胁与机会；使公司领导者的固有思维和心智模式更容易改变；让战略对话变得更积极、更坦率、更真诚；让公司领导者对未来做好多种准备，抓住机会、回避风险；让组织适应变革的能力明显提高；有效地提高组织学习能力。
02情景规划的特点
情景规划是对系统未来发展的可能性和导致系统从现状向未来发展的一系列动力、事件、结果的描述和分析，目的在于增加政策的弹性和对未来不确定性的应变能力，从而及时、有效地指导实践行动。值得注意的是，情景规划作为一种战略思考和行动选择的工具并非规划学者首创。20世纪50年代，堪恩和RAND公司最先将“情景”这一术语引进军事战略研究。70年代初，皇家荷兰壳牌在公司调整战略中由于应用了情景规划而及时、成功地应对了70年代的石油危机，从而使情景规划成为商业领域颇受欢迎的一种战略分析工具。
在学术界，自20世纪70年代以来，情景分析技巧被广泛地应用到未来主义、战略学派、组织发展与学习等研究领域，涌现出一大批富有启发性的著作。其中最著名的是1972年罗马俱乐部的报告《增长的极限》，书中预见性地为未来世界的资源消费提出不同的情景，第一次使“情景”这一术语获得普通民众的关注。
近几十年来，由于对可持续发展的关注增强，以及全球化经济竞争、技术进步等带来的不确定性增加，人们对各种资源、机遇和发展途径难以十分准确地把握和控制。同时，由于政策偏颇而引起资源错误配置的状况屡屡发生，给世界各国带来了巨大的损失。为此，人们渴望能产生一种“毋留遗憾”的决策方法（noregretstrategy），采用一种能够系统地、连贯地思索、分析、评价和权衡未来各种可能性的思考方法和分析工具。作为制定长期发展战略的一种手段，情景规划也因此得到了空前的重视。
与传统单向、刚性的规划思路不同，情景规划并不试图对未来的情况做准确的预测，而是通过敏锐地洞察系统中重要的驱动力在不同的条件下可能的变化情况，结合不同利益主体对未来的不同需求和设想，系统地提出适应未来不确定环境下可能的解决方案，并通过广泛的讨论取得共识和确定行动方案。
相比传统的规划思路，情景规划的主要优点是增强了决策的科学化和民主化。首先，情景规划在规划人员和决策者之间架起了一座沟通的桥梁。规划人员面临的任务不再是简单地制定一个终极方案并设法说服决策者相信自己的判断，而是利用自身的知识、专业、洞察力和协调能力，系统地提出未来可能发生的几种情景，拓宽决策者的视野；而后者根据自身的实践经验判断和验证情景与现实世界的匹配程度，将信息反馈到规划人员，不断对情景进行校准和改进。这就提高了决策的科学化，增加对实际问题的应对能力。另一方面，情景规划又为多方利益主体提供了共同参与、相互沟通的平台。在对未来情景的构建中，规划人员必须充分关注不同利益主体的利益诉求，将不同的价值观、预期观点反映到不同的情景中，并将多种情景展示给不同利益主体，听取他们的反馈意见。通过这种方式，促进了不同的利益主体的沟通、理解、协商，增强决策的民主化，成为达成共识、协作行动、解决问题的一种有效手段。
03情景规划的作用
情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。华彩认为，情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发雄心与想象力。
1、系统思考
情景与通常的战略规划最大的不同，就是不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发。正如我们已说过的，它更像是一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。玩过“啤酒游戏”的人都能体会到这一点。因此，情景规划绝对不只是为了“好玩”或“游戏”，而是看到事物演进的趋势、形态，以及影响变化趋势的系统结构。
进行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色，而是基于一连串的逻辑和经验事实的推演。通过情景规划，管理者可以将其所关心的影响决策的各种因素做周密的全盘深入剖析，并避免狭隘的个人偏见。
2、改善心智模式
同时，情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特的修炼。彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。
皮埃尔•瓦克说，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”
情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很难创造真正的价值。诚如皮埃尔•瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
3、激发雄心、远见和想象力
《系统思考》一书作者丹尼斯·舍伍德指出，情景规划是一种能够激发雄心、远见和想象力的战略规划方法。丹尼斯认为，虽然未来充满了不确定的因素，但我现在对一系列可信的、可能出现的未来情景进行模拟决策，并反复检验。这样，一旦未来这些情景真的发生了，我们就可以采用已经验证过的决策，最大限度的避免因为突然面临意外而陷入慌乱的概率，增加把握住机会的几率。同时，通过预想未来，有助于塑造共同愿景。
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情景规划体系
情景规划的主线是将情景、预测、战略规划相结合，因此情景规划可以分为三大块：
情景本身也有不同的属性和特性，下面我们对一些有关情景的名词加以分类解释说明。
01特殊情景
情景规划体系中特殊情景包括全球治理因素、产业基本物理学原理变革维度、云大智物移维度、战新产业重大变革因素、生态圈维度、产业重构维度、跨界整合因素、区域整合及一体化因素、国资国企变革因素、全域国资整合因素。
02情景+场景的深度融合
1、主情景+辅情景+延伸情景；
2、情景+基于情景的多层次场景；
3、情景+基于情景的多层次场景+相关泛场景；
4、情景+基于情景的多层次场景+动态场景。
03情景规划十步法
第一步：构建对自身有重大影响的规律，趋势和动力，锁定影响自身战略的核心因素，及因素之间的逻辑
第二步：基于对自身发展及环境洞察，基于核心因素及其与自身的关系，形成自身独有的未来情景组合——常规情景，特殊情景，情景+场景。
第三步：构筑自身未来宽频情景筛选模型——形成三到四个主情景。如果不确定性较大，围绕不同主要情景，进一步分解为强中弱构建方案
第四步：确定不同情景方案的触发因素，指标和资源配置
第五步：确定不同情景方案之间的共性基础和共享设施，知识，能力和平台
第六步：选择一个主情景方案作为自身的核心战略，细化经营计划与预算，如同时有强中弱构建，请注意选择与企业风险偏好一致的构建方案，然后密切关注相关指标和动因，随时做好在强中弱构建中小步迭代式切换，在大情景方案之间大幅度切换的准备
第七步：确定触发BCD情景方案的黄色，橙色，红色警戒指标设计不同情景方案之间的切换方案
第八步：在执行主情景战略的同时，密切关注警戒指标，做好战略方案切换预案。
第九步：注意对重大风险，挑战，变动，冲击引发的新情景构建
第十步：基于情景方案管理的战略性风险管理。
例如，壳牌每次进行重大的投资决策时，都要进行情景规划分析，不断地问自己：为什么要做这件事？风险在哪里？对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景，包括未来环境和现状一样的情景、未来环境可能变糟的悲观情景、未来环境可能变好的乐观情景等，进行一一假设和描述，将可能出现的问题和风险摆出来，列入风险矩阵加以评估和分析，并针对这些假设问题制定出相应的措施，问题和风险一旦出现，就可以从容应对、有备而战。壳牌在长期生存与发展过程中，建立了一套有效风险管理体系，包括风险识别、风险评估和风险应对三个方面，力求将投资风险管控在可控范围内。
在现如今这个世界中，存在着越来越多的不确定性以及变化，情景规划也就是预演未来。针对每一个模拟的事件，你都进行一下排练，就像你真的身处其中一样。你训练自己辨别正在演出哪部戏剧，这种训练能帮助你避免不愉快的惊讶，并让你知道如何去表演。
越是大型复杂的企业，情景的范围也会越庞大越复杂。
因此，情景必须简单、生动和醒目，即要避开复杂性，直接瞄准个别决策的核心。通常，决策的核心与购买房产具有相同的特点，我们应该投资那座炼油厂吗?那个企业值得开办吗?答案可能不是由利率来决定，而是取决于其他因素，但是你可以用同样的方式正确地考虑它们。情景的作用就是整理这些因素，以便清楚地显示出正确的决定，而不是使情况变得模糊和使人无所适从。为了达到上述效果，你应该通过质疑更多相同的必然性开始进行情景规划。
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十四五规划之情景规划
华彩之前讲过未来的企业会有多种经济，华彩主要建议企业未来掌握不确定性维度。变革维度，创新维度，产业重构维度，生态圈维度，五个经典为维度。从这五个经典维度当中来吸收别的边缘场景的影响。主要从这五个经典维度当中来以主吸附，把别的辅助场景的影响力来投射到这五个经典场景当中，再由这五个经典情景来延伸，带出一个具象的企业，可能面临的几种主要的场景。出于选择的和操作的便利性，一般最后应会汇集成3到5个可选的宽屏情景供企业来选择。
从这五个宽屏情景当中，来进一步锁定。以后我们在这几种情景当中，如何进行资源配置？如何进行组织变革，如何进行短板突破，如何进行体制机制变革，如何进行能力建设，如何建设供应链产业链生态圈乃至超边界融合以及每一种情结，它的适用范围，它的边际条件，它的发生和变化的主要指标，把预警指标及日景的关卡，黄色橙色红色关卡，找到并形成不同场景情景之间的切换方案，十四五规划的情景规划，就算完成了。
01不确定性及风险维度
第一个维度，不确定性及风险维度。请特别注意，不确定性维度最后会形成高确定性，低不确定性，较高不确定性和高不确定性。四种场景。这四种场景也是情景战略最常用的一个维度。好处就在于围绕着不确定性，把企业最害怕的一个对象变化给管理起来，并且形成了预案管理，使得企业可以发足狂奔，专心致志的在某些方案上深入耕耘，不必在首鼠两端和犹豫当中做太多的记忆。真正当变化到来，战略必须调整时，事实上该组织有专门部门进行提醒和发动变革。所以它就解决了一个精神分裂以后到底怎么和谐运作的问题。不能让战略部门投资部门业务部门既管努力的进行A方案操作，又在某个清醒时刻突然从A方案当中撤退，杀到B方当中去，这绝对不是正常人。
所以华彩认为：情景管理的要义在于业务部门，很轴的推进某一个方案，由风险管理部门来战略性的进行风险管理。在不同的临界点信息警戒信息发生以后，一旦到达某个临界点，立即由风险部门独立的来提醒和警告，以及引发高管层的强有力的注意和干预以后，强行进行战略切换。所以业务部门不必同时操两种相反的心，做该做的事儿。这是情景管理的应有之义。
02变革为改革维度
第二个维度，变革为变革维度。同样的也是可分为不同的场景，变革推进不畅，变革推进较为顺利，变革推进很顺利，变革推进出现重大突破，超出预期。这几种场景和刚才讲过的不确定性场景，最大的不同在于它是发展性的，它是积极的，它既对政策大正时代政府行为作了合理预判，认为变革其实分身大雨点小，变革喊的多，落实的会比较慢，但是也不排除在某些特殊时刻，变革会加速。所以整个十三五期间是个变革的宣传期，酝酿期，顶层设计期，框架设计七十四五必须成为一个变革的落实出成果和3.0版4.0版变革措施的叠加期。所以怎么积极地看待片刻，想到前面去，尤其要有些变革方案和变革的准备，乃至于变革的非法操作，非获准的默认状态操作。先上车后补票的字形是典型操作，如何走到前面去，以给变革提前打一个时间差，提前趟出一条变革的路子来。对于变革维度而言，意义很重大。
所以华彩认为：现在社会上出现了对变革消极等待，直到上级变更文件到位了以后，再随文件改。这样的一个追随者态度，可以想见改革的头道汤先行先试，改革的突破性尝试性红利。改革过程当中因突破者角色探索者角色，所获得的额外授权多于授权和特殊资源配置这些红利。就没这些企业的事情了。
03创新维度
第三，创新维度。那么改革的未来，从场景上来讲的话，企业可以有1万个创新，但是我们说的是创新的实现，创新推进较低迷，创新推进有一定打开了一定的量度。创新推进情况较好创新推进情况，产生较大效益乃至巨大效益。这么几种情景，它实际上是面向创新的一种诉求，把创新的几个维度拉开来。那么从格局上和构建型有共振之妙，但并不完全一样。构建是开放的，面向未来的一个最大化的一个思考和设计，包含创新，但是不会单独是一个创新维度。
04产业重构维度
第四个，产业重构维度。考虑到各种冲击对行业的冲刷和低档行业里面思考情景规划，思思思考，不同的产业重构的程度产业。D重构肚，中虫高度，高重构度和产业颠覆是足够。几种情况都得想到，不光是因为上一轮互联网家加互联网很多企业败得很惨，被边缘化的很惨，发展的很被动。很多资产被沉默，更重要的是未来产业重构的速度会因荣大志无疑进一步被加速，还因科创要素的进一步汇聚，会进一步在程度强度浓度广度深度上发生进一步的强化。
所以产业重构这个场景的多维度化，事实上也是一个既是一个发展维度也是一个风险维度，还是一个对企业的变革和意识及经营格局的一个函数维度，是一个对应物。
05生态维度
第五个维度，生态圈维度的情景规划。如何从生态圈高度生态圈特征来思考不同的情景的。构建从被动和简单生态圈，到个性化以自身为核心的有较大优势的生态圈，到强大的是吧？广泛吸纳多样化资源，欣欣向荣的生态圈，到更为强大的能够对行业进行结构和重构的，对社会进行再造的生态圈，生态圈的这个维度仍然是不同的。而且对应着全然不同的基因格局。
华彩认为，这五种经典场景，不同的企业侧重点不同，与不同的企业的公正性不同。反过来企业的资源能力优势，经营格局战略基础，同样也对这五种情景规划是有一个逆向选择，最终企业会从中选出几种经典场景。经典场景的选择有可能是沿着其中一个主要场景作为主维度，把其他产品的因素叠加进去，也有可能是。多场景。从不同场景当中选择了几个维度，形成了一个杂牌军。他并不是同一逻辑的几个场景之间的均衡态分布，但是它反映了某种企业的理解和企业对未来非线性的跳跃性的变化性的场景的思考。
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企业如何导入情景规划
情景规划是一种全新的未来观。和战略哲学不同，它是一种全新的动态的，在一系列不确定性当中，体制进行战略管理及其驾驭不确定性的一种综合方法，之后就有了战略管理。
这基本上形成了一个逻辑，那就是企业本身有一个越来越清晰的使命，基于这个使命，企业对未来有一个坚定的判断，未来将会怎样？基于这样一个判断，企业在内外苦下功夫，达成共识，动员所有的力量去将未来进行各种清晰化的运作，把未来的目标未来的路径，资源配置和这条发展之路上可能的动力和阻力。
想得很清楚了以后，反复动员，通过共识达成孤注一掷的对未来单一可能性的系统建设。这种科学的赌博，这种对未来所有可能性当中，一种最大可能性的单一追求。在环境波动性不大，在企业可以用种种方式控制分析，在企业能够用自己的规模生态和积极的市场成长，来抵消其变点拐点的情况下，其实并没有什么出格的地方。在全球化尚未兴起之前，在各个国家的发展路径，发展方式相对自主性较强的时代，这种不确定性对企业战略的影响并没有特别出格，哪怕是在全球化的前期，因金融管制通讯管制的放松，全球贸易和跨国公司的发展，一骑绝尘的。
刚开始在全球化红利很充沛的时候，不确定性并没有变成一个压倒一切的力量。世界500强当中从一而终的忠实实践柔性战略，变动性战略。形成多个战略的后备方案和战略实施过程当中，动态切换的大企业并不多，更多的是选择了唯一方案。因为唯一方案具有政治上的正确性，股东承受不了太大的波动。经理层想通过与股东之间的一个目标责任状，达成自身收益的最大化。而并没有一种技术可以在股东和经理人之间形成多种情景，且在不同情景之下，出资人可以判断经理人的贡献大小。
情景规划从股东与经理层的关系上来看，事实上是不成立的。没有任何股东会容忍出现一些他们不想看到的状况。同样经理人也绝不会去向股东承诺，他们可控的业绩之上，更眼花缭乱的业绩。因为如果做不到，往往意味着巨大的惩罚，乃至于身败名裂。在出资人和经理层相互妥协的最大公约数上寻找唯一路径唯一目标，形成围绕着唯一目标的奖惩机制是一种天然共识。既对出资人有利，也对经理人有利。当然随之而来的资源配置，预算管理，经营计划，组织建设运营管理。在唯一变量之下，形成若干因变量，变量变则因变量变，顶多是因为因重大局势变化。对绩效目标进行微调，对一些计划外预算外因素，进行出资人和经理人都认账的共同调整。
在全球化初期，仍然没有给不确定性的引入给柔性战略及其代表作，情景规划，留出足够的空间，世界就这样向前走去。但是21世纪的到来，尤其是到十四五期间，各种矛盾的集结，多期叠加，把整个世界从低不确定性状态彻底激发到了高不确定性状态。而且我们必须习惯一个事实，这种熵值的增高，是不可逆的。
换言之，世界在十四五期间，进入到高不确定性状态以后，不大可能自动再回到低不确定状态。唯一有一种可能，那就是因一带一路规划，得到超大范围的，并且迅速而全面的铺开，从而通过人类史上最大化参与的，国家民族经济体最多的这样一个超级共识。对这样一个熵值急速提升的混乱社会，提供了一些减缓变得更混乱的因素。
但总体而言，整个世界进入到21世纪之后难以简单意义上的成熟。这既是国际矛盾长期积累，得不到解决的矛盾某种层面上的爆发，也是以数字经济为核心的新经济，翻云覆雨，重构世界以后，将世界的动态性激发到了一个高度时代。更是在全球化推进了将近30年之后，积累出了大量的反全球化及全球化红利崩溃及全球化的反噬效益。当然这也是离不开全球的人文变化。当互联网越来越精彩，人类不免的会感受到生命的脆弱。当社交媒体和各种海量的资讯兴起，人类不仅没有找着强烈的一体感，反而找着了绝对的孤独感。
人类的窥探欲望，恐惧死亡因素，骤然间增强。对世界越来越精彩，未来越来越美好，而且世界发展和进步的加速这样一个事实，导致所有的族群都开始变。对世界美好的留恋和怀念，为对生命脆弱的感慨。在全球各种文化思潮里面，这种自我中心主义为特征的关爱自己，自爱自怜，强调自我，珍惜时间，恐惧死亡，力图强化自身的重要性的一些心理因素。骤然在世界范围里，在复杂的政治格局和全球治理格局下被放大，各种摇滚巨星似的人物纷纷登台，切入到政治里，切入到娱乐和传媒领域，各种梦想式的创新，各种追求短期效益，没有纵深兼顾的颠覆性行为雨后春笋般地被激发。
过去科技界已经认识到了创新往往是非线性的，往往是对已存在的科技的巨大颠覆和破坏。而在新时期创新主要表现为非线性和对系，从事物的颠覆和破坏，甚至是以颠覆为目的的出现这样的一个时代的科技政治文化清理进一步和国家间的关系的尖锐与动对立，民粹主义的泛起，一生命脆弱，自我保护，强调自身利益优先，他人既地狱式的存在主义思考的。在星期在强化经过全球范围里的金融科技传媒文化流行商品经济以及更多的科技冲击，金融冲击思潮冲击，变革冲击，灾难性事件的冲击，爆炸性新闻及背后颠覆性信号的冲击之后，将世界永不可逆的带动到一个高不确定性状态。
是时候迅速的引入柔性战略，尤其是柔性战略当中，作为企业可以较快时间切入的一个相对成熟可靠，有确定性实践的一个体系，那就是情景规划的时候到了。那么从情景规划只存在于少数极端。在风口浪尖上活着，在国际政治和防务里面活着。在独裁国家动乱，国家和发达法治国家之间多地投资，多周期运作，广域获利的超大型跨国公司才用得着的奢侈品及战略管理体系开始普及，为所有在高不确定性新环境当中都用着得着的企业的必需品。
十四五就这么神奇。华彩认为十四五期间，企业要用好用会情景规划，主要是百年未有大变局在背后的推动。有以下十五个方面：
1．从国际层面而言，国际政治关系，国家间关系的重构是最大的波动因素。
2．其次，是贸易体系的重构。
3．再次是因国际规则体系的动荡，规则重构和高变化及所引发的规则迷失，规则缺位，规则低效度，低信度所引发的不确定性。
4．国际治理的国际治理规则的治理，治理话语权，治理规则治理体系。进入到长期动态拉锯战所引发的必然的不确定性。
5．数字经济基础科学，重大发明及创新，重大产业革命即将进入到一个高活跃期，引发的产业策。科技侧带来的巨大波动和对既有经济体系冲击带来的不确定性。
6．地区之间围绕着经贸规则，国家关系，意识形态阵营，防务体系变化之间重新站位，及在海洋文明和大陆文明之间站队等多重因素而引发的地区关系的复杂化。
7．地区国家间关系的重构化带来的不确定性。
8．国内层面国家发展道路。中国方案一带一路的宏大思考和巨大的创新拉动性，引发的良性不确定性。
9．国内重大战略作为，比如说湾区经济科创中心所引发的地区之间的资本加速流动，创新要素加速流动，人才加速流动，工商企业加速流动所引发的不确定性
10．各省直辖市之间的新型竞合关系的构筑，既有新意隆国家发展战略之下的地区之间的命运共同的建设，也有一个省自治区直辖市为基础单元的自我强化，提升转型升级。科创必然会引发的省自治区直辖市之间的竞争关系。
11．产业关系要素分配关系的在重构。在这个基础之上，进一步的还有因中国五位一体建设，五位一体的社会建设政治建设文化建设生态建设与经济之间关系的重构所引发的不确定性。
12．各个企业在未来如何在云计算大数据物联网人工智能移动互联革命下更好的傲立潮头，乃至于弯道超车所引发的不确定性。
13．材料革命革命基础科学革命通讯技术革命，资本市场，在建设革命金融与实体的关系，重构革命所引发的必然的不确定性。
14．在城市建设科创招商财政管理产业打造民生环保的央地关系，开放等层面所采取的举措所引发的不确定性。
15．企业自身的定位变化，授权变化与授权机构机构关系的变化，及自身考核评价方式的变化，所引发的不确定性。
这些不确定性都在呼唤一个事实，企业要尽快导入情景规划。我们认为企业应从九个层次有效研究如何把基地的政府作为一个哲学体系，一个管理系统，引入到企业里面，却不引发太大的排异反应。
我们认为至少在九个层次上应展开。
01文化与意识形态层次
第一个层次，就是在文化与意识形态层次。
文化，意识形态，哲学，组织意识，组织智商，组织学习，组织认知，必须在这个层次上引入情景规划。换言之，既要让整个企业认识到情景规划是企业走到高不确定性，世界走到高不确定性之后我们战胜不确定性，从不不确定性当中获利的重要方法。又要让你们意识到，哪怕不采用这种方法，企业采用唯一路、径唯一目标、唯一资源配置方案、唯一评价维度、唯一能力建设的时代已经过去。
如果说过去是以结果，投资回报率，资产回报率来论英雄的话。那么情景规划开始探讨新的用一种方式，能不能提前预支战略性分析，对战略性风险，前置管理，乃至驾驭好战略性分析，利用好一次又一次的波动，把波动作为自身弹跳的弹跳板度过乃至驾驭好风险与不确定性，最大化的力度变化，使自身离未来更近，离塑造未来更近。作为评价该企业好坏的依据，作为对该企业估值的依据，这个背后显然需要一个社会的重大变化。
但是对企业来讲，好的情景，首先是你能让企业回去，其次才是获得安全，做到别人都受伤，我受伤相对轻。别人都死掉，我最后一个死掉。生机到来，大家都恢复，我第一个恢复。这是底线管理。没有对最坏情况的最严肃的准备，就不可能有对最乐观情况的高昂的投入和敢于胜利地出击。所以我摆脱对世界较为中肯、乐观当中代表严谨这样的一种传统视角，而是把世界既想得非常快和波动，也想得比一般情况下要乐观。对未来的勾勒的离散程度，超越了一般意义上的正太和钟形分布，而具有了把世界划分成多个岗位，在多个岗位之间力图来回切换。
这样一种世界观，恐怕是在文化和理念层次导入情景规划的关键，这个组织及上面的授权机构，出资人及经理人如何就是借势波动，我们必须用一个波动的动态的方案来管理波动的事情。这一重大命题达成共识，而且出资人要有一个重大意识，也许情景规划做完以后，近两三年并不会发生不得了的。大部分按情景规划做了，但是企业仍然会按照一个主战略方案，我们核心选择战略方案，按照传统的战略管理体系，亿元目标，亿元路径，亿元资源配置，亿元能力建设，亿元评价，走下去。
但一定要有一个观点，变化很快会到来。情景规划能力建设及这个体系的应用，必须提前上手。不可能等到外界不确定性达到控不住后，再导入情景规划，恐怕这个企业到那时候应该还是反应不过来。那么这也就是意味着企业要换脑子，要从认为世界是均衡派，偶尔才会不均衡走向相反的观点：世界是不均衡的，偶尔才会均衡。这样的一种变化会使得原先的以确定性唯一性为追求的固化管理制度，相对固化的流程，相对清晰的企业里的权责体系，组织架构责权分工，就要接受巨大的挑战。要求企业的各层次的决策会议，要更多地关注为之关注风险，研究可能会发生的某些不确定性事件，且对这些事件要做出提前的准备和预案，要形成若干的后备计划，要形成若干应对重大变化的备胎和预案。
可以说华为七年以来走过的艰苦的伏线千里似的备胎之路，将不会是一个奢侈品。而在未来，很多很多企业都会有类似的B计划、备胎方案、发展预案。而这一切来自于管理界的一个意识形态之路，既承认世界是波动不确定性，未来的世界将呈现多种情景，并从的一种平行宇宙的战略规划，把未来企业可能出现的多种情景，同时悬挂在出资人面前，让大家认识到这多种经济，未来都有可能出现，没有任何人担保，某一种方案一定会出现，以及某一种方案一定不会出现。
当出资人、管理层拥有这种居安思危的动态观念，拥有了积极管理未来，管理不确定性，预测不确定性，探测未来的积极性以后，才是情景规划最让人激动和向往的一面。由规划之初的几种共识的主情景。在持续的变化过程当中，产生情景异化，乃至于情景的突变，核心情景的无中生有。战略管理部门第一次拥有如此重要的全局观，管理若干全新的、变化的、动态的和持续在演进的开放式组织。对未知外部的关注，对不确定性的关注，导致组织异常开放。这种变化，当然也会回过来冲击组织的人力资源管理和组织边界。
未来组织的生态性和外部性会越来越强，而内部性相对会变数。组织向社会的介质，开放的对社会外部资源的管理会变成此类组织的核心特质。名词，文化及理念层面的道路。首先是对该组织即最大的冲击变化是队友战略以来有关B以来的一种经典流动力学是思考的最大的舆情。企业，中软件有流动经典必须进入到量子力学状态。确定。规划是在文化层面导入，必然会带来和产生的一个重大奇迹。
02视野和格局层次导入情景规划
第二个层次，视野和格局层次导入情景规划。
情景规划作为一个哲学，在理念层面，认知层面，思考方式层面的导入，首先引发的是认知变化。发现宇宙和世界本身是有生命，时间是有生命。这种发现非常重要，还进一步会发现整个世界上最大的变数，事实上是来自于时间。所有要素、空间、系统、动力，世界运行的基本规律，各种逻辑世界所积累形成的规律，这些要素都是确切。但是这些要素都是依附于时间的因变量，只有时间是自别。
过去我们认为时间是均衡的，直线的、均匀分布、匀速流动、一维的。只是一种所有系统都共同追踪寻的系统，用新的尺度计量的一种共享尺度。但是今天我们意识到时间是不均匀的。时间对于所有的个体人企业交易资本市场，产业公平的民族国家，更大的经济体，科创若干主体而言，都是个性化独有。任何一个个体，从他的角度所看到的时间，所能对时间进行的各种加工、存储、折叠、疏、压缩、膨胀、折叠、扭曲、打结、逆流、交叉、贬值、紊乱化等等操作，都是迥然不同。
用时间维度的思考开放性来观察事物，重新发现规律，引发变革，重构小系统、中系统、大系统是此轮全球不确定性最大的变革。所有哲学要素当中，所有构成世界的重要认知当中，时间作为最神秘的一个要素。最后被人们重新认识，因为这种认识而引发的认知方式和逻辑再发现，是十四五规划导入情景规划的一个认知环境或一个基础。因互联网引发的社会革命，因全球化所引发的更广阔的思考和因多样化的文化碰撞而引发的更哲学终极性和根本性问题的探究，到实践中去，就已经获得了一些根本性的突破。
如果稍微探究一下，为什么在这里的关键的时候，时间程序及其认知爆发。华彩认为是一些风云际会的原因导致。
第一，首先每个千年人类都会对历史规律世界发展进行最大化的反思和探讨。这是人类悲天悯人和对自己渺小及对世界的神秘所存在的一种集体无意识。
第二，互联网所引发的。对时间内宇宙分层化，一体化。盖亚学说：武器和对国家对既有的依附于空间结构的若干要素的再破坏所引发的时间维度思考。
第三，因为世界变化越来越快而导致的脆弱感、恐惧死亡感加倍而导致的时间流血，被重新审视。
第五，因不同国家基于自身的战略及禀赋，因不同企业对自身发展愿望的追求及实现风中不约而同的传统，不同的时间尺度，时间哲学而引发的时间哲学的再事变。
第六，量子力学、黑洞学说、上帝的意思、基本粒子、探究所引发的世界再思考。
第七，因人工智能有可能代替人类乃至超越即统治人类，颠覆人类的某种学说所引发的人类对自身习以为常乃至的某些认知的颠覆性思考。
第八，来源于人类对世界重构性所引发的对世界的认知。
第九，来源于人类对于人类与芯片可结合，产生新的人种，并且用全新方式教育世界可能性的恐惧所导致的实践哲学再思考。
第十，来源于基于大数据的对世界规律、周期特性再发现导致的对实践哲学的再思考。历史以来，世界的规律周期特性主要是通过统计学的方法来探寻统计学。尽管已经用到基于数据定量定性的基础上的规律探寻，但是这种规律探寻的强度、力度、深度、广度、长度，远远没法和因大数据带来的规律再发现相提并论。大数据带来的规律再发现，引发了密集的规律发现，超越了人类之前所发现的若干周期，规律和总结出来的一般意义上的各种特性，而且还在持续地重塑人类的知识边界。
第十一，人类对微观粒子、微观世界、量子力学，世界基本、粒子世界，这种对量子空间的发现和思考所引发的时间思考，人类历史意义、人类对地心海底、对地球的再认知所引发的事件和实际再思考。
第十二，人类对太空探索即将展开宏伟局面带来的实践哲学再思考。
第十三，人类所面临的一些极端疯狂的行为和探索行为。换头术，冷冻术以及将人类的思想移植到互联网，让人类永生等等行为导致的人类对时间生命意识的再探究。
第十四，基因编辑技术和克隆技术所引发的时间征地的再思考。
第十五，互联网帝国短期里面成就巨大的营收和传统方式低还漫长的成长，以及难以切入到互联网世界的隔离感所引发的实践思考，以及国家间民族间文化的在碰撞。宗教信仰的在碰撞，所引发的时间再思考，
第十六，世界面临的若干重大科学突变前，也可能对世界重塑引发的时间再思考等等要素，会合成了以时间哲学为核心的企业。观察未来的世界视野的变化，企业对付不确定性，驾驭变化与波动，理解科技与自身的关系，理解生态与自身的关系的时间感变化。
第十七，不管是在头部进行来自基础科学的创新，还是在组织行为与组织边界层面进行生态层次的创新，还是在组织与内外部利益相关者之间进行商业模式层次的创新，还是组织在自身运营层次所做的管理，行为层次的创新，都因时间哲学和不确定性视野的引入，带来了巨大的企业气质和基因层面的变化。
有句话说的好，没有情景规划的战略，或多或少都显得没有意义。没有生气。这句话放在过去，多少有点书生之谈，但是在即将开启的高不确定性世界里面，这句话则熠熠生辉。
03
战略管理体系的导入
第三个层次，战略管理体系的导入。
过去企业的战略管理是比较简单的。那就是企业这一个战略，基于战略分析和战略支撑，推动战略实施。基于战略实施，形成战略反思，是这样一个循环的闭合的，围绕着战略达成的一个管理体系。新的战略观，战略管理体系带来了巨大的变化。
它事实上更注重变化，不确定性，多方案，注重过程和能力构建，而非短期的目标。它注重企业持续的存在，不确定性当中活下去，活得久，而非一时间的成败与地位。所以他给战略管理观带来了巨大的挑战。怎样的一个合适的战略管理观，能够理解这样一个变化，而且企业的意识到，哪怕我们正在朝A方案下注，但是我们也得做好向B方案切换准备。企业甚至要多头下注，甚至很多种方案会被浪费掉。尽管企业会力图是ABCD个个方案之间的切换，是低损耗的，有若干可共享的基础设施投资能力建设，品牌建设和运营要素。但是毕竟战略切换一定会导致若干资产的浪费。我们唯一探究的就是这种浪费，长期会不会换来更大的回报？
我们用什么方式来衡量和评价我们因这种切换而获得了成长，获得了重大的价值创造。可以说所有关于情景规划导入到企业里面所引发的不适应综合症，以战略管理体系的不适应，为最开始的对未来的分析就带来了不适应。过去战略管理体系，对未来的分析，要揭示出一幅清晰的准确的共识的未来前景。但是现在居然变成了对未来的揭示，引发了对未来的几种全然不同的情景。
战略分析者要告诉当局者，出资人，以后世界有可能朝着N种情景走去。我们没有任何人说的主。主要回潮。大众今年走去，每一种情景都有足够的力量或要素在支撑。我们只能找一些按照通常逻辑来讲，是大概率的，是适合我们组织的优势的。道路和资源配置方式，但是不像过去我们对这条道路没有那么土地，过去战略管理是选择一条道路以后，用战略管理方式来克服变动和不确定性，保障我们选的那个主方案得以达成。但是当情景规划型哲学引入到企业以后，企业的战略管理体系，主要是要保证在几个战略方案之间来回切换，要说服出资人。
这几种方案的存在是有其必然性。企业朝着几种方案选择和布局，能够使自身利益最大化。企业应选择围绕这几个路径来进行未来布局、未来思考能力建设、价值观建设，这是战略分析至为痛苦的一面。然后第二个环节战略规划，那么就要确定一个主方案N个备选方案，而且要形成主方案如何向任意方案切换，任命任意两个方案之间如何切换的战略切换方法。所以战略切换方法其实就是要做到多个方案之间切换的扰动最小，浪费最小，共享因素最大化。除了最常规最庸俗的轻资产以外，那么企业不可能为了轻资产而轻资产，企业还要掌握一些核心资产，建立一些高霸权性资产。
那么如何保证战略方案来回切换浪费最小只是战略管理战略规划的其中一个出发点，更高调的事，还得保证组织的这种管理。能够绩效最大化，能够以损失换来更大的潜力，未来性。如果能做到这一点，这个战略规划就能够更好。战略规划本身就蕴藏着智商和发展空间，这点意义很重大。如果更高级一点，那我们还要探究战略管理体系所预想的各种不确定性所去追逐的各种情景方案，是不是构成了积极的组织能力储备。对多种情景的关注，是不是引发了企业里面的大象的知识积累，能力沉淀和对未来重大机遇的知识准备和理论准备，是不是构成了组织里面迎接重大变革，重大成功或重大挑战的心理背景。
所以所规划出来的几种情景，不光是报忧和引发危机感，最好同时也是路线准备、思想准备、播火种的一个手段，这个战略管理体系，就真的有价值。
1、战略支撑：
众所周知，一个确切的战略，对应着一连串复杂的各种战略要素的支撑。但是如果是个动态方案，是不是意味着企业要做数倍的战略支撑，浪费巨大的管理资源呢？未必，但是对战略支撑挑战就来了。组织必须做到在多个情景当中找出最大公约数，进行强有力的能力建设，管理体系建设，管理资源投入，然后在个性化项目变动化项目差异化项目上面，尽可能的用外包方案，轻资产方案，临时性方案，课题性方案等等方式。
否则的话支撑体系就会太浪费。得不到出资人的支持，也较难被管理层接受。而且每两次切换之间所引发的资源浪费，往往会使员工失去对企业管理当局者的尊重和信赖。
2、战略实施体系：
战略实施过程当中，如何动态切换，尤其是每一次切换，怎么从绩效上去评价切换所引发的变化，因为之前的很多财务数据评价方式资源投入绩效，历史数据就不管用了。
切换完了以后，如何保障我们仍然能够评价出经理人的履职贡献，履职创新，找着他的履职的价值损耗和价值创造，这就是战略实施。而且实施过程当中，还有一个很重要的做法，就是为每一种方案找着实施该方案的若干临界点，由A方案切到B方案的临界点到底是什么？然后在临界点之前，进行积极的延伸，建立黄色橙色红色三级警报体系，让当局者能够执行着A方案，确实提前发现企业有必要做好切换到B方案或C方案的各种潜质信号，用预警和早期动员，给企业争取战略主动性。
这种切换管理，价值就出来了。尤其是寻找一个合适的预警体系是这个实施过程的关键。而这个过程当中，不断的政委若干战略情景，及衍生新的战略情景，是一个应有之义。所有做战略规划的企业必须做情景规划。企业应该意识到，当初之所以确定几种战略主心系，并不意味着每一种情景都一定具有相同的平均的发生概率，而是把某一种情景提出来以后，会引发企业的危机感，对某种技术和某些变化的关注感，会打破企业的某种禁区和篱笆，会引发企业对自身某种奉为神圣的观点和法则的崇拜，会引发企业站在全新的角度和立场上，看竞争，看生态，会引发企业换一个从来没有过或不大会用的角度去重新理解价值和客户以及引发企业从相反的颠覆的角度重新思考。前所未有的一些可能性，以及将企业的视野，要么拉到更宏观，要么拉到更微观，以及用更上几个台阶的层次感格局，来看自己，等等。
所以多拎出几种情景，并不意味着B情景C情景D情景，一定是与A情景概率不相上下，而是揭示出几种情景之后，最大化的激发了企业的开放感，未来感，一体感思考能力。组织学习和组织变革的紧迫感围绕着几种不同的情景，企业价值观的多元化及思考问题的积极性。开放性会变成巨大的生产力来带动企业的变革，企业的思考，这是规划的革命性。
3、情景规划所引发的战略反思
如何从规划时候的ABCD情景方案和实施过程当中的适时动态方案的发现及切换。整个这样一个变化过程当中，进行战略反思，既更清晰，对未来的开放理解，对未来各种可能性变化性不确定性的深刻理解，也形成自身管理、驾驭、利用、发现、经营不确定性的核心能力，尽可能一个反思，能够从最基本的能力到最高端的能力，不断地进行知识处理经验处理哲学建设。
模式发现，人才发现和因各种政委和被放弃方案的副产品，到底是什么？以及有衍生和无中生有的方案，带给企业的新思考是什么？既管理好无心插柳的衍生效应，也管理好弯道超车和妙手偶得背后的其实的必然性。在更大的时间尺度空间尺度里面来锻造企业的能力。思考认知和企业，发现未来经营未来，拥抱未来的哲学即构成具象的元素的各种细分能力，这个就构成了一个完整的体系。组织的基于情景规划的战略管理体系。当然基于情景规划的战略管理体系，还要求组织对战略管理体系从董事会到战略管理委员会到战略管理部门，到战略管理部门与其他各部门之间的关系，到战略部门，如何开放的虚拟的管理，外部的创新与资讯，管理外部的人力资源及思考管理企业特有的未来学，形成企业的未来观，形成能力沉淀。
04新资源配置方式观的导入
第四个层次，新资源配置方式观的导入。
过去企业的资源配置，在非情景规划路径下就很确切。是一个围绕着一个自变量的一大堆因变量，因变量之间还有一个函数关系逻辑关系。所以是一个能把账算清楚，能把逻辑解释清楚，能够进行模型和定量分析的这样的一个过程，一种能力和管理方式。但是今天当企业导入到情景规划，一切都变化了，企业发现一个惊人的事实，那就是企业居然拥有了若干个动态方案，要在若干个动态方案之间动态的进行资源配置。
而很多资源会浪费。如果资源配置过于充沛到位，一定会造成巨大的因方案切换带来的损失。但是如果资源配置上过于犹豫，配置不到位，事实上会造成资源浪费，资源捕捉不到位，导致的损失同样资源配置。如果资源都是内生的既不够配，也很有可能导致组织过于僵化，对变化波动，无中生有的方案，边缘性方案反应来不及。所以这里的资源与其说是传统意义上的资源配置，毋宁说企业的资源配置观的改变。
首先是一个更大范围的开放的社会，各种资源能力的一个发现，是面对世界的一个搜索引擎。其次是把各种各样所需的资源如何交易进来，如何组织和吸引进来的一种综合能力。那么既要有对若干资源的占有。一次来获得资源配置的效率和主动性，又要对若干资源能够组织，能够借助交易合作的方式，借用。还要对部分稀缺资源，核心资源，能把像在短时间里从外部进行获取，还要要形成强化的能力，对一些特别能力，特别资源，以及的一些瓶颈性因素，能进行多维度和多维度的建设和突破。所以资源配置俨然变成了企业的一个重大挑战。在资源配置面前，企业用原先的拥有分配路径显然已经不管用了。
所以企业如何构筑一个与外部之间的大交易体系。通过交易把外部的海量资源吸附进来，而且创新各种交易的方式，外部的资源原则上是各种广义的资本。我们之前已经讲过很多次了，但是交易方式不一定是花钱买。因为这是对企业的财力提出了巨大的要求，包括用户换合作，包括用对方欣赏和喜欢的方式。那这里还有一个广义的定义交易，寻找互利互互互利合作点的一种能力建设，作为其保障。只有这些是走下来了，我们才可以说原来该企业在资源配置方式上形成了全新的能力。
价值观和与之相配套的落实能力。而且越往后看，越带来了开放的资源配置管资源要为着不确定性，既有前瞻性，提前建设，也有及时的响应性建设，还有被动的发生以后的迅速。补偿是建设等多种方式来满足动态发展状态底下的资源配置，这一巨大挑战。
05能力建设观的导入
第五个层次，能力建设观的导入。
企业导入情景规划，还意味着企业从此要过上一种复杂的生活，同时生活在多个平行宇宙之间，来回切换，面临大量的动态性，也因此企业的能力建设这一维度就要发生巨大的变化。
如果说在唯一确定性战略方案底下，企业的能力就是是围绕着一个自变量的各种因变量的靶向放射状建设，是众星捧月，是一种目标处，像家谱一样有层次的建设的话。那么在动态战略路径下，企业该建设哪些能力就变得不再那么明确。所以这里面就立即上升到一个哲学观，企业的能力变成首先要建设能力的能力，识别能力、打造能力、建设能力、交易能力获取能力的能力，比能力本身更重要。从外部发现能力，交易进来能力吸引进来能力，比能力本身更重要，甚至更厉害的重新定义能力，重新发现该能力的更高状态，乃至于找着该能力背后的更大的更深的逻辑，来解决该能力建设问题。
那就是替代能力建设，就变得格外重要和有价值。过去这种能力观，我们没有，但现在我们的有了。不仅如此，那么能力的能力还表现在既要识别出主战略背景下，企业应建设哪些能力？哪些能力应优先建设，哪些能力？只要响应性建设即可，还有哪些能力？可滞后性及外源性建设，以及对。考虑到不同的能力建设所必然引发的滞后效应，对能力之间的建设逻辑和时间顺序，做好一个通盘考虑，使得能力建设是有序的。是时间上是合理的，是吻合。
从建设投入到能力真实产生的一个常规规律的，更要找准一些能力，可跳跃可线性化进化，可并行建设，可用新的组织管理和生态管理技术，建设打造获取的突破之道。所以这个能力它主要要研究如何在时间压缩，时间折叠建设方法，越来越碎片化，给予的投入和准备期越来越仓促，这样一个背景下的能力建设技术，也会研究如何获取能力的外源性价值，而非内生性价值。众所周知，能力有外源性价值，就能力能产生外部的看得见摸得着的效益的，也有能力在灵魂深处爆发革命，扎根越深，越能使组织获取其红利的嗯内生价值在导入情景规划大背景下，我们要一定要分辨好，哪些能力是越深入越好，哪些能力浅表即可，甚至哪些能力就是山中效应，大概有个样子够用，浮在面上，不用深入建设。
因为在这种视野底下，能力像千层饼一样分布，有埋藏到深处的，也有就在地表上，甚至有些就是纯粹就像花或草本浮在面上，甚至像空气就浮在外源的。当然对于组织来讲，还要做好一个概念，要努力建设多个能力之母，尽可能把能力共享的能力建设的更好。然后有这些能力能产生很多衍生能力成立。否则多个战略路径之间的切换，这个能力建设是扛不住的。那么能力建设由过去的简单意义上的基于岗位的定义，基于技能的定义，跃迁到基于学习地图，知识地图，能力地图，潜力地图，四张地图，来管理每一个员工的综合能力。
在既有把组织里面的能力指向的这四个，以个人为节点的能力数据库，转化为部门层面的学习地图，能力地图，潜力地图，技能地图，包括企业整体层面的这四个地图，从而形成对能力进行管理和建设的基础依赖。当然越是对组织内部，既有的和可以经化学反应激发出的能力，越是了解的深刻，拥有动态的大数据的管理手段和管理基础，越应该清晰，该组织的能力边界能力缺陷能力禁区，能力短板到底在哪里？以及这些对冲像到底在社会的哪些方面，哪些要素，哪些组织，哪些形态里面存在，以及如何去发现识别他们，并且储备这些能力要素，关键时候把他们用合适的方法交易进来。
这些综合形成一个重大需求，就是能力建设。
06评价及绩效考核体系的导入
第六个层次，评价及绩效考核体系的导入。
众所周知，这恐怕是情景规划最艰难的一刻。你不停的在多个战略方案之间来回切换，出资人怎么知道？你这不是瞎折腾，出资人怎么去评价？如果你不进行战略路径切换的话，效果会不会更好？抑或说你一开始战略主方案就没定，对。就应该定到切换后的这个方案上来。那么整个过程就不用战略切换了。所以对出资人来讲，就有一个多战略路径切换被录。而对经理人来讲，同样是如此，到底是经过切换找着主战略了，还是确实需要切换。
确实是主动的进行了战略性的不确定性管理，并且发现了当初不可能走，而在新变化下已成为真正的主路径的核心报案，且这个切换，把公司获利发展潜力最大化。如何评价？这个切换，我们认为已变得越来越重要。所以这个评价它已经不是简单意义上的财务绩效评价，它既有对当时选择战略主方案及候选方案，这样一个规划的科学性严谨性的一个后评价。也有对。规划形成以后，支撑体系构筑的有效性和战略实施体系实施的有效性的一个回顾和评价，更有两个方案切换过程当中的切换直接成本和隐形成本的评价，以及切换以后所获得的战略潜力的评价。
否则的话，这个切换就会变得很而深。那么我们更要评价在多个战略方案切换过程当中，组织的战略绩效如何组织是不是走到了一个战略上更利好的位置？组织的经营绩效，如何组织的资产营收回报资产对应的风险，资产的结构变化如何，更要来评价经理层的履职能力履职态度履职创新履职效益，个人及班子履职增值性到底在哪里？总之要引入到一个战略方案切换场景下的。对。不同战略执行段的片段是考核和段与段切换，衔接模块考核和站到更高立场上，对一段时间以来的这个战略折线战略锯齿形变化总动态的一个外部性评价。
当然还要引入对。同期相似可比企业的战略调整战略柔性的比较。所以恐怕最大最大的变化和挑战来自于这里。所以只有大数据和动态标杆。对标。指深刻挖掘内部表征发展潜力的若干定性定量指标，才能够顺应这一挑战，动态到底如何考核？这对所有企业都几乎是一件不可能完成的任务。
07战略风险管理体系的导入
第七个层次，战略性风险管理体系的导入。
众所周知，风险管理体系已然让很多企业很警惕，既是对最基本的很确定无疑的一些风险要进行规避，又要对风险当中带有一定机遇成分的风险进行把握和趋势，更是对风险与机会难以分辨的一些风险，进行积极的引导和促进去分化。
还要对风险和机会并存，但是机会性显然要大的。风险进行深度驾驭和经营，更是要对一些良性的不确定性，良性的机会成分更大的一些风险，进行积极的全面性经营。换言之，它是一个基于算计的居于分辨，基于严格的分层解剖解析的一次科学的赌博风险管理，全部的奥义就在这里。他鼓励企业全过程进行风险的全周期管理。他鼓励企业建立风险管理能力，对风险进行重视，站到一个风险的世界和立场上去，看世界，占到不躲风险，而是条分缕析地把风险世界进行结构解析，来寻找自己与风险之间的最佳函数关系的一种清醒。
即便是这样，也只能是对风险进行应对，因为风险毕竟是风险。但是时间到了今天，我们发现还有一种更牛的方法，就是进行战略性风险管理，战略性风险管理，超越了一般意义上的风险观，而是站在对风险引发的根本性因素进行管理。从对风险的认知和风险的理解上，一开始就做好风险的朋友！就像无论赌客有多神奇的神赌气，赌场永远会赚钱，是一个道理，开赌场而不是去做赌客。对于赌场而言，是一个战略性风险管理。所以企业事实上一开始是可以选择与风险的关系，只不过很多企业没有意识到这一点，而且风险的起源与企业构成一种关系。
同样风险的作用机制，与企业同样也构成一种关系。仔细研究，就会发现赢家通常对风险的作用机理进行了更深刻地发现以后，从核心环节上对这些基地进行了把握和对冲。所以更容易引发更大层面的成功。所以华彩认为：战略性风险管理，还可以从风险作用机理上去发现，去管理。第三，风险是客观的，但是企业与风险的关系是有不同的变化层次的企业的生态性越好，企业越构成一个庞大的朋友圈，对风险的包容，消化能力就越强。
华彩认为：孤胆英雄斗不过朋友满天下的企业，是一种对风险管理的战略性风险管理的一种价值。同样企业还会建设自己对风险的承受能力。一个单体公司对风险的承受能力是很弱小的。一个集团型企业相对较大，投控型企业要大得多。产融结合型企业，对风险的消纳能力要更大。而形成超大商帮生态型组织，以及与多个财团之间构成横向交叉控股的企业，对风险的消纳能力就大得多得多。这既有组织大了以后消息来源和一长发现更通达的普遍意义。也有组织大了以后，可以扭曲现实立场，啊可以人造经济的一些特殊效应。
除此之外，战略性风险管理还在于企业如何发生发现反身性时刻。就是集体都陷入到迷区和愚蠢状态，都不敢做决心者的关键时刻。企业这时候的反向下注，胜算要大得多。末日博士鲁比尼就是这方面的高手，索罗斯更是这方面的始祖。除了这些以外，企业还拥有了一种形成某一个方向的积极的战略管理能力和战略应对方案。然后在周边构筑若干防波堤和防撞轮胎形成一个企业，周边有多个风险缓冲技术，风险化解环节。对。这样一种一加N众星捧月式风险管理方案。
纵观成功的好莱坞大片，除了故事拿得出手，拍摄手法一定过得去。导演和演员阵容强大以外，还往往有几十上百个乃至于上千个保障成功的小因素堆叠在一起，就保障了该大片的系统成功。阿凡达和泰坦尼克就是其中的佼佼者。所以如何构筑战略性风险管理体系，如何使得一个企业选了一个主方案以后，战略性管理体系为这个主方案，哪怕在波动和风险状态下，也能得以成功，提供巨大的保障。实在该组方案轰不下去，要切换，切换到一个陌生领域，本没有做好，巨大准备，是从我活腻了的地方切换到别人活腻了的地方，是从自身的红海切入到别人的红海，之后仍然能活下去，活得好，就要大力依靠战略性风险管理体系的作用。
08
构筑情景管理的成熟度体系
第八个层次，构筑情景管理的成熟度体系。
这个成熟度的核心在于评价和显现集团及不同产业板块的情景规划管理的层次和水平。华彩把这个成熟度分为五个层面：
最低层面是防住风险，不被风险所击倒。规避风险，取舍风险，承受风险。打碎了以后，分门别类地应对风险，用硬和硬抗分析，以及用狡猾的手法转嫁风险，以及形成一个合约，合作方式来分摊分析，以及对风险进行特殊的处理方法以后，是风险造成的损害。最小化，进行风险的积极的消化是管理，都是防风险的手段。所以但是这时候风险与你风险与企业的关系，是对立的，风险不是个好东西，所以风险要把它防住控住，压缩住。
再高一点层面，是能够控制波动。世界的颠簸很厉害，你对颠波是没法解决的。但是如果你造一艘很大的船，点拨就会减轻，甚至曹操为了使北方水军能够在水上作战，采用了铁索连舟的技术，用铁索把若干个船连在一起，从而使船的波动系数减小，使得士兵能够以路上的生活方式来适应水上生活。尽管后面遭遇了火烧，但是就铁索连舟这个方法而言，是控制波动的一个重要事件。
换言之到了控波动阶段，企业意识到了波动是客观的，对谁都在波动。我如果能是在别人都波动，但是我波动程度更小，构成这么一种关系，我就很成功了。如果我还能够使波动变成对我的竞争对手有害，而我能利用波动，我能提前发现波动。那恭喜。我就成为波动之友。所以如何来控波动，是企业能否有救的唯一战略方案，动切换到动态战略管理，动物的一个关键一条，是一个承认。
第三个层面，是战略主方案得以达成，或者主方案切后切换以后的备胎计划——BCDE等方案能得以达成。所以只要能使战略达成，不管是在大船上还是小船上，晴天还是雨天，总之你能到岸，我们认为你在情景管理上就成熟了，就有料了。
达战略成熟度表现为有战略实现战略，战略切换是切换过程。最小扰动，迅速切换，有效切换，切换过程损失最小，或切换过程，获利最大，潜力最大，要么是切换的快，要么是切换过程当中更主动，要么因切换，而是竞争对手出尽变糟，要么因切换，而带来了对行业既有格局的颠覆，乃至于因切换而完成了产业重构。
第四个层面，强战略，一个更好的经济战略体系，既能够提升战略的攻击力，使原先的战略气更有强度锐度，战略的影响力，更长远，战略的谋划格局更大。能放大战略规划效果，引发出原先战略规划没有的衍生效益，又能够更高层次上，使战略投入更小，是战略管理体系更敏锐，是主战略方案实施过程当中，挖掘衍生出更多层次的衍生利益。
战略的副产品最大化，一个操作，获得N个投入是强战略的关键：
1、战略实现了2、战略效果放大了3、能力提升了4、战略管理体系成熟了5、对未来深刻认知了6、抑制了竞争对手7、站到了行业主动位置8、进行了行业重构9、还提高了发展壁垒10、占有了战略性资产11、构筑了霸权性资产12、重塑了未来13、占据了通往未来的关键门户。这种多个层次。是强战略的关键。
第五个层面，未来战略管理情景规划的最高层次是把未来给塑造出来。一个企业积极的影响若干正像蝴蝶效应，抑制若干负向蝴蝶效应，积极地引发和影响系统走势，综合的运用自身生态的力量，驾驭粉丝经济、注意力经济，促使企业产品的品牌意识拥有更高的驾驭能力，思维传播能力，价值观传递能力，社会实践营造能力，社会风潮驾驭能力。短期里注意力和关键热点缔造，能够提高对既有优势，个体的颠覆能力，同时最大化的围绕着塑造未来这个中心，同时能发生巨大的效益。这种情况下，华彩认为塑造未来这个事儿就做成了。
华彩认为：提高企业塑造未来的能力，主要要做好九件事。
第一，系统逻辑选择。
第二，系统结构设计。
第三，系统发展有机推进。
第四，高效率与高频次调整高效率是做预告频次调整。
第五，随机应变是学习与纠错。第六正像蝴蝶效应推进。
第七，多种正能量因素保障
第八，互相因素抑制或取出。
第九，小概率事件把握。
通过这九个层次，九件事我们可以提升企业塑造未来的能力。
有了这些前提，我们就可以来说：企业因此就拥有了情景规划，由1到5的这么五个层次的成熟度分解。具体我们就知道同一个集团，母子松公司进行成熟度评价，是有意义的，集团就可以分辨不出来。哪些子公司在管理不确定性和未来上更靠谱。我在资源配置的时候，大家都向我张口，我优先配给谁？
其他板块之间整合，到底是由谁来整合谁？谁为主谁为次？同时对于任何一个企业来讲，这种关于情景规划的成熟度的分析和研判，还会带来一些有效的衍生价值。那就是可以通过可以通过经济规划的成熟度模式，找着战略资源配置和给不同的子公司，布置不同的战略任务的一个依据。在各个子公司之间，为何谁为主？为何谁为此为何构成一种君臣佐使的系统关系，可以通过成熟度评价模式来解决。
华彩认为：企业有了成熟度内部评价以后，就可以对各个子公司做出比较准确的判断，能够在进行系统战、组合战的时候，给不同的版块分配好任务，同时对于企业来讲，也可以根据情景管理成熟度、经济规划管理成熟度的评价及细分指标的设置，来促进不同的板块，有效提升自身的情景规划成熟度的整体，乃至于细分的一些指标和因素，从而保证企业整体上能够和不确定性调和。不同的具有不同特性和任务的子公司，能够和不确定性的一些分项因素，一些与这些企业对这些个别企业而言，很重要很敏感，很具有决定性的不确定性，也能跳好双融。
09
情景规划背后的组织智商的持续升级和提高
第九个层次，情景规划背后的组织智商的持续升级和提高。
众所周知，情景规划不是一个简单的、平面的企业能力，它背后是一整套组织智商在支撑，是一个组织不断的学习，研判思考，认知总结形成模式，形成学习，形成传播，不断的形成信仰，不断的把企业的信仰模式认知规律传递给个人，个人的种种实践，又返回到团队，部门上升到整个组织，构成循环往复的企业的意识提升，思考提升，敏感性提升。华彩认为：对异常和变化，提升企业的思考能力，提升个体的创新，个体的净化，个体的提升，立即会反应到组织的提升里去，组织的提升，会抬高所有的个体思考的平台和有效性的这样一个组织与个体的轻易相通。
大脑互联和气场互通。那么这种组织智商的提升，势必是企业导入情景规划的一个终极追求。换言之，最终企业既要对不确定性产生职缺，又要对不确定性产生预警，还要对不确定性能够结构，最重要是能够对不确定性进行积极管理，作为支撑，还得对不确定性进行各种扭转和再加工。最后还能够常年从不确定性打交道当中利用好不确定性，在别人都不敢去的不确定性当中，把不确定性作为企业的重大经营壁垒。那么这个过程当中，就一以贯之的充斥着企业的持续的组织智商建设，怎么把企业的组织上建设伴随着情景管理成熟度伴随着企业规模越来越大，企业的生态性越来越强，企业外部带着大生态，融入更大的生态。
生态下面还有若干小生态多层次这样一个结构。整体智商的不断提升。反过来企业这样一个超大生态本身构成一个生命体，能学习能净化，只依赖于整个生态的每一个人的净化，人与生态之间的知识交互，情感相通，大脑互联，又站在某种更高的立场上说生态本身能产生至少这个生态本身就能学习和思考。恐怕这种危言耸听背后其实是有重要的道理的。
5
情景规划与构建战略的融合
01构建战略的核心在于用超卓的想象力
构建战略的核心在于用超卓的想象力，基于规律本质的洞察，对自身发展可能性的梦幻般构建，以及对行业，对时间和风险因素的理解，勾勒出一个最积极的未来。
因为任何人都不敢打包票说构建战略一定能实现，所以往往会采用强中弱三种构建方式。不管是哪一种构建方式，都需对企业现有能力，资源，和结构进行颠覆性重构，只不过颠覆程度不一而已。根据强构建，中构建，弱构建这种构建的路径，作为ABC方案来执行。相比于情景战略当中的纯粹abc方案的离散特征，构建型战略的墙构建中构建弱构建之间是有一个逻辑关系。强构建是一种非常理想的状况。中构建是有些方面比较积极，但总体而言还是一个合理的未来的假设。而弱构建是一个相对保守，考虑到了一定的风险和一定的负面因素，所做的一种对未来的设想。基于这ABC三种设想的情况下，企业会来站在未来看现在，企业相当于通过透视也假设了未来是三种不同的情况是强中弱。
但是这ABC三种强中弱基本上还在一种哲学思考里面，一种战略哲学基因哲学当中，企业会在这ABC三种方案之间来切换。这时候切换是建立若干指标的预警机制以后，当指标变化触发黄色橙色警告时，模式切换就已经开始准备着手张处发红色警报，立即带出对模式的切换，以此类推。所以一般意义上一个集团如果偏保守，会倾向于刚开始执行的是弱构建，来伺机将战略切换到中构建乃至强构建上去，为什么？体力不强，资源不强？行业地位不强，战略管理能力不强，所以相对保守。
构建型战略需要最大化动员各种资源和手段进行能力建设。构建型战略的实现，还高度依赖其构建的程度，深度，广度及其背后更深刻的构建逻辑，构建的顶层设计。构建型战略使得企业可以最大化，最积极的塑造未来，对于处在上升期，技术和推动力强大的企业是个极端的利器。构建型战略极端需要强大的，有梦想，有信仰的领导核心。但构建型战略的问题就在于，如果不确定性骤然增大，出现了完全没有预料到的情景（类似战争，金融危机，世界性的传染病，灾难性天气，恐怖袭击事件，国际规则崩溃，大宗商品价格剧烈波动，政治危机，传媒与舆论灾难性事件等等黑天鹅事件时），构建型战略难以迅速去消化这些不利变化。但是这种做法已经比单一方案具有动态性，但遗憾的是他还是同一维度、是窄频、动态。
02
情景战略的核心是在多个宽频情景剧本间，基于实际情况来回切换
这时候不同的情景战略，事实上代表着不同的经营哲学，或代表着不同的商业逻辑。同一个集团居然能同时拥有几种不同的商业逻辑，这个事实本身很惊人，但是这是由外界的不确定性波动性来决定。同样集团会围绕不同的情景方案，预设若干警戒性指标，警戒性事件和触发性的因素，来推动不同的情景方之间的切换。
当然特别要注意在若干情景方案之间，一定要找着一些枢纽区，共同区，共建区，共享区，也就是说A方案可能用到的一些基础设施，一些资源，一些投入，尽可能在B方案时期也能使用，在启动C方案时期，略加调整，还能使用这种共享设置，枢纽设置，能够极大地降低企业执行战略的成本，能够在很大意义上为情景战略的实施，降低成本，提升企业和投资人对其的接受程度。因为表面上天翻地覆，骨子里面还有一些共通的地方，不能每次一切换就造成巨大的模式转换成本，沉没成本，这种损失谁都付不起。
最常见的情景战略主要是按照高确定性。低不确定性，较高不确定，高不确定性等经典情景展开规划。所以针对风险和各种变化，可以形成一个宽频风险的应对区域。但情景战略的进攻性，进取性就比较弱，因为它最大的亮点就在有预案和备胎。
所以情景战略哪怕在壳牌确定如此骄人的战绩（主要是预想了国际发生石油供应危机的情景，没想到伊朗推翻国王巴列维，进而发生石油禁运及引发国际石油危机，壳牌立即启动B计划，乘乱大获其利，可笑其他石油公司之前还在嘲笑壳牌古怪的战略规划手法），也因为其管理不确定性意识强烈，发展与进取导向不足，而使得企业界对情景规划接受程度并不高。
03
情景战略+强中弱构建的集整
形成几种主情景。在每一种情景之下，都进行强中弱构建，然后选择主情景下的中构建或弱构建方案进行实施。如果实施顺利，各种指标都支持，就把战略由中弱构建向强构建调整，或情况不好就反相调整。同时盯住其他预警指标，一旦有重大证据到达触发临界点，就考虑向B方案，C方案的中弱构建方案切换。
情景+构建这个综合方案对未来的反应是相当于非常敏锐，就像用一个高频非常先进的雷达，可以发新发现各种来犯之敌。隐形飞机都不在话下。但是它的缺点也昭然若揭，那就是战略管理成本过高，不是很厉害的企业的话，恐怕战略管理不起。
我们这里特别强调战略，还有一个教育意义和知识预埋，相当于种下了种子。换言之，做战略过程当中，对某些场景，对某些可能性，对某些不确定性，对某些极端因素，黑天鹅因素的探讨，思考辩论，本身就作为种子，种植在企业管理者脑海当中。等到事情发生变化的时候，企业管理者可以从这些种子当中生长出新的，对外界变化的反应能力。所以我们也不应把这种看似过于浪费奢侈的战略制定及管理方法视为畏途。也许可用的方法是规划的时候进行最广泛的规划。
然后选择战略管理方案的时候，尽可能选一些现实度较高，可能性较大的方案。但是要多做战略反思，多做战略务虚，多结交朋友，多形成人脉和关系，对外界的战略变化能够做出提前的反应。这似乎是一个比较好的做法。
04
一个主导方案，再加上多个情景化方案，积极试错
试错失败，仍然是主导方案，是错方案。任何一个获得成功，都积极将主导方案项目已成功的试错方案进行微调，如此循环往复。这种方案事实上对于战略规划技术是偏弱的，低投入。在战略管理积极反应上是高投入的，这种做法颇得实干者的欢心。但是这种做法过大的估值和夸大了管理者接受新鲜事物，对外界的变化，能够抛弃成炮气沉舰和企业里面的固化认识，开放认知却能达到共识的理想性。
05
总体意图加分方案型的探索型长愿景管理
在这种做法下，企业的战略趋于模糊化，总只有一个总体意图。总体意图下，有若干分方案，方案可以被证实被证伪，方案可以被强化弱化，但是总体意图一直是不变的，一直是得到强化的。这种做法的奥妙是坚持内在价值，坚持真理，不为浮云和变化所累。
这种做法牢牢把握规律和本质，这种做法也常常是哪些坚持把消费类，服务类，基于和人深入打交道，难以被机器，被智能化代替的产品和服务作为经营对象的企业，唯有这些企业中，规律和本质因人而比较有粘性，持续性的相对稳定。
06
快速迭代型时间函数型管理
互联网公司往往会采用这种快速迭代，快速试错。八爪鱼式投资，迅速肯定否定，不断变形。这种移形换影式管理。
但是遗憾的是这种模式并不能适用于各种长周期，长供应链。长流程型和其他依赖于品牌消费者教育和企业与社会长期互动的这类领域。所以它的应用范围有限。
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配图为华彩白万纲先生所作
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