DARPA的创新精神
【编者按】美国国防部高级研究计划局(DARPA)创建的初衷是应对苏联人造地球卫星及导弹项目的成就对美国造成的压力。过去近60年来,该局开展的支援性和引导性研究工作取得了“改天换地”的效果。该局致力于改革创新,而不是仅仅对现有技术进行局部改进。
美国国防部高级研究计划局2016年7月公布名为《美国国防部高级研究计划局(DARPA)的创新精神》的报告。该报告认为,DARPA鼓励、资助并管理军界、私营工业界和学术界的研究项目。该局取得的重要成就包括推动了因特网、隐身战机、小型化全球定位系统技术、无人机、平板显示技术和“大脑-计算机”接口技术的发展。
长期的改革创新,促进DARPA不断取得成功。它不仅树立了成功的标杆,而且证明了自身持续获得财政支持和独立决策地位的必要性。许多机构虽然在创建初期致力于实现创新,但后来逐渐失去了这方面的动力。而DARPA多年来始终保持着开拓创新的精神。
一、取得成功的根本原因
限定任职时间,强调时不我待
项目经理和处室领导任职时间短,并且持续进行轮岗,可能是国防部高级研究计划局最具特色的部门文化,也是该局能够持续改革创新的最重要原因。大多数工作人员任期4～5年,其离职日期醒目地印刻在身份证徽章上,提醒他们完成重要任务的时间非常有限。
根据该局处室领导的介绍,项目经理必须“准备充分,时不我待”,致力于在较短任期内取得重大成果。限定任职时间不仅可以加强紧迫感,还可以通过引进新人带来新思想和工作热情。某处室领导估计,该局每年有25%的人员进行轮岗。
对于多数组织机构而言,工作人员任职时间短会产生问题。但国防部高级研究计划局却是有意而为之,结果反而增强了单位的活力。国防科学办公室主任斯蒂芬尼·汤普金斯认为:“在固定岗位上工作时间越久,就越不愿意去冒险。只有进行人员的新陈代谢,才能不断获得活力。”
许多组织将能者离职视为技术知识的丢失,但国防部高级研究计划局却认为,过去掌握的一些知识可能存在错误或者已经过时。老资格的员工会根据过去的经验本能地否定某种成功的可能,而引进那些对过去的失败并不知晓的新人,反而可能会取得突破。
对于国防部高级研究计划局而言,人员快速而大范围的流动并不会动摇本单位的战略目标和价值观。因为该局有着明确的用人标准。该局引进的是热衷于创新的人士,而不是仅仅满足于“保住位置”的人员。
使命感
国防部高级研究计划局存在的价值在于“创造技术奇迹”,这集中体现了该局在促进美国国家安全和军队建功立业方面的作用。该局决心实现“改天换地”,其项目经理将投身于“塑造未来”的事业中。这种使命感为改革创新提供了动力。工作人员们致力于创新,是为了实现安全和福祉,而不是促进商业产品的销售。
使命感同样增强了紧迫感,因为该局的某些工作意在应对部队或民众面临的现实和潜在威胁。一位项目经理在谈及未来可能面临的网络攻击时表示:“如果你错过了推动问题解决的机会,就会导致问题更严重。”
信任与自主
信任是自主的前提。如果信任下属能够履行职责,就应该赋予其决策和行动自由。信任是相互的:下属同样应该信任上级忠于组织的价值观、战略目标和工作关系。
决策和行动自由对于国防部高级研究计划局的创新精神至关重要。微系统技术办公室主任威廉·查珀尔称:“你需要选择最优秀的人员,然后赋予他们以信任。”该局的许多创新性设想来自于善于思考、激情工作的项目经理。信息创新办公室主任约翰·劳恩契贝利称:“行军的号令就是:实现创新。”
不过,并非每一个创新性设想都会获得立项。在决定向哪些项目投入资金的问题上,该局有着严格的审批程序。在向项目投入上百万或是上千万美元的问题上,局领导必须形成一致意见。
敢于冒险,准许失败
国防部高级研究计划局致力于前沿创新。这种敢于创先和冒险的野心,也会带来失败的风险。接受新思想,敢于冒险,准许失败,是该局创新精神的重要内容。相关提议会经过严格审查,但绝不会因为设想过于大胆而不被考虑,反而更有可能因为不够远大而遭到否决。正如劳恩契贝利所言:“如果我们所有的项目都获得了成功,那只是因为这些项目的设想还不够远大。”
不过,这并非意味着所有奇思异想都会得到资助。而且,失败的原因也会引起关注。汤普金斯对此称:“如果失败的原因在于不够努力,这可不是件好事。”如果失败是因为过于大胆,并且从中获得了宝贵的知识,那么该局可以接受。劳恩契贝利则认为:“失败并不意味着彻底崩溃。即使最终结果并非如愿,但取得的技术发展还是会有很好的价值。”
呈交国防部高级研究计划局的项目方案,将会由政府专家进行审查,并征求各方面的意见。遴选委员会通过提出建议,包括评估项目的技术风险,帮助该局决定是否向该项目划拨资金。不过,该委员会对于一些超常规的设计也会出现判断失误,而国防部高级研究计划局为了实现重大突破,愿意接受失败,有时并不采纳该委员会的意见。
接纳高风险项目面临的危险是,将过多的资金、时间和智力资源用于无用功。不过,该局工作人员的才干和奉献精神,特别是对项目前景的预判能力,有助于缓解这种危险。而且,该局资助的项目均有一定的时间跨度。一旦发现不值得继续投资,就会随即终止项目。
国防部高级研究计划局的合同根据阶段性计划进行评价,要求在各个阶段实现特定的结果,从而能够客观评估项目进展情况,确定是否有必要继续投资。该局项目经理事先制定了阶段性计划,客观反映项目的总体目标。该局强调紧迫感、时限性和及时终止无用功的做法,有助于避免一些无价值项目持续耗费资源。
二、研究项目与项目经理
国防部高级研究计划局的工作是以研究项目为基础。这些项目通常仅持续数年,有着明确的进度要求,致力于实现发展新技术或者新能力的目标。这些项目由项目经理启动和管理,由合同商执行。
项目经理是创新体系的核心。正如劳恩契贝利所言:“如果项目经理工作不热心,就不可能取得进展。”虽然该局的技术部门领导会帮助设计研究规划,但具体的项目主题仍然能够反映出项目经理的专业水平和工作热情。如果项目经理缺乏推动项目开展的能力和意愿,就不可能得到相关部门的支持。
鉴于项目管理工作和持续性人员流动的重要性,相关部门领导必须不间断地招募新人担任项目经理。引进新的人才非常重要,但也耗时费力。项目经理必须具有真知灼见。国防科学办公室副主任威廉·雷格利称:“优秀的项目经理必须才智过人,信心饱满,并且愿意通过讨论与他人分享观点。”汤普金斯称:“有30%的新人才干令人惊讶,但你之前无法确定哪些人属于这个30%之列。”
国防部高级研究计划局任务持续时间短,使寻求稳定安逸者望而生畏。查珀尔称:“在高级研究计划局工作是一种荣耀,而不是跳板。”拥有充分的自主权和资源从事重大工作甚至是变革性工作,将会产生强大的吸引力。战术技术办公室项目经理达恩·帕特称:“高级研究计划局为你提供了投身变革和塑造未来的机会。”
有些项目经理认为他们此前从事的工作是“令人生厌的学术研究”,希望能有所改变,做一些不同寻常的工作。国防科学办公室项目经理约翰·缅因称:“高级研究计划局项目经理往往有着强烈的爱国心,他们希望通过自身卓越的技术能力报效国家。”
三、探寻思路,争取支持
缅因指出:“每个项目在选择正确目标方面都有技巧可言。需要有足够的进取心,以激发能量和视野,但不能超出力所能及的范围。项目经理既要避免进行重复性工作,也要避免将资源投入到现有技术难以实现的目标。只有通过广泛阅读文献,并且与相关领域专家进行交流,才能做出正确判断。”
项目经理和处室领导开展调研和交流,对于掌握世界范围内相关研究工作的发展状况至关重要。与研究人员进行面对面的交谈,可以获得最新信息,启发新的研究思路。国防部高级研究计划局借助他们在专业领域中的人脉,跟踪掌握当前的研究状况,这也是该局获得信息和新思想的最重要来源。
该局在机关公告中详细列举了关注领域和实现目标。其中,战术技术办公室在2016年的公告中提出,将研发试验型航天飞机,并提出招募合同商建造助推器,性能要求是能够承载超过900的磅重量,并且在10天内环绕轨道运行10次。
该局掌握研究状况的另一条途径是发送《提供信息请求》,向相关领域专家问询当前工作的信息,并承诺这些信息不会泄露给他人,也不会公之于众。总之,机关公告等做法可以激发个人和团体形成新思想。雷格利认为:“机关公告的做法促进了该局的创新文化建设。”
此外,国防部高级研究计划局还运用竞争机制,从众多合同商寻求创新思路。这种方式成本低,可以对传统的研发投资形成有力补充,并且在自动化地面车辆、机器人、应对疾病传播等研究工作中取得了重要进展。
项目经理的远见卓识推动了研究工作的开展,但所有思路都需要得到该局领导的认可。所有设想必须达到该局在创新性方面的标准,从而既能具备“改天换地”的潜在可能,又能控制在力所能及的范围内。因此,项目经理需要进行清晰明了的陈述,使相关人员确信有必要为该项目提供支持。
四、交流沟通与团队建设
项目经理负责监督项目预算和进展情况,帮助解决技术和后勤方面的问题,促进各组之间的交流和协作,努力推动项目实现进度目标。他不仅需要设想和评估新思路,还在将新技术用于军事和民事领域方面负有首要责任。这意味着他需要直接与相关军种和公司打交道,将概念转化为产品。因此,项目经理需要具有较强的交流沟通能力。
生物技术办公室项目经理马特·赫伯恩称,项目管理工作的重要内容之一是掌握发展进度以及人员和资金投入情况,具体手段包括制作报告、收发邮件、打电话、进行项目审查等。许多项目经理将人脉和团队建设作为最重要的任务之一。
五、项目成果转化
即使是最具变革性和发展前景的新思想,也只有在得到军队或者社会全面应用的情况下才能够达到“改天换地”的效果。因此,推动创新理念和原型设计走向成熟,探索是否有可能从理论转化为实践,是国防部高级研究计划局每个项目的重要内容。项目经理致力于弥补新技术与商业开发和实际应用之间的鸿沟。
创新技术办公室副主任布莱恩·皮尔斯称:“即使是基础性研究,我们同样会关注其应用结果。我们从事项目研究,就是为了达到实际效果。”马特·赫伯恩则认为,将项目成果转化为军事或商业应用是一个艰难的过程,可能需要5～10年的时间。他声称:“项目经理的工作之一就是缓解新技术的风险,使私营机构能够投资进行产品开发。在生物医学领域,这方面的投资额非常高。”
赫伯恩认为,创新项目实现应用价值将面临一系列因素的制约。其中,将原型设计转化为产品的开销就是障碍之一。将设计模型转化为商业产品还将面临巨大的技术挑战。有时候,不愿意改变熟悉的思路,接受新的思维方式和行为方式,同样阻碍了改良技术的应用。
项目经理在将项目成果转化为实际应用方面负有首要责任。在这方面,自适应执行办公室负责提供资源和专业技术支持。该室在项目实施过程中与项目经理进行合作,弥补创新理念与实际应用和产品生产之间的鸿沟,确保达到加强军队建设和服务社会的效果。沃特斯称:“你无法专门制定项目转化程序;项目与项目不同,客户与客户也不一样。”
自适应执行办公室发挥重要的沟通渠道作用,不仅使项目经理能够获得军方的需求信息,还使得各军种能够掌握国防部高级研究计划局的工作动态。按照沃特斯的说法,该室的任务就是“让各军种和高级研究计划局的不同知识和认识在适当的时间由适当的人员进行组合”。
六、合同管理办公室
合同管理办公室致力于推动合同的执行。该室副主任斯科特·尤里称:“合同管理办公室在确保不违反规则的情况下,将官僚机构的制约作用减小到最低程度。”该室善于灵活处理政府合约行为,避免受制于不必要的程序。该室还拥有制定特殊合同的权力和能力,体现出创新工作的现实需要。
一般来说,国防部合同办公室人员接受的是既定规则的培训,特别是那些致力于应对军方特殊需求的规则。这些规则已经发展演变了数十年,旨在应对合同行为的内在风险,确保最大限度的竞争,解决政策需求,从传统防务合同商获得可用的武器系统和勤务保障。这些合同商建立了在高度规范环境中运营的商业体系,能够规避潜在风险,掌握客户需求。
国防部现有体系中独特的采办系统运行顺畅,但也使国防部失去了许多创新的机会。传统的政府合同需求往往比私营机构的商业合同更麻烦,使得一些机构不愿意与政府合作,特别是一些小型项目。而国防部高级研究计划局主要针对短期性、应急性、前沿性工作,特别需要与一些小型的、创新性的机构开展合作。
合同管理办公室能够应对和支持该局的应急性工作,尽快开展合同谈判,推动项目启动。正如尤里所言:“我们是以任务为导向,而不是以过程为导向。”他和该室主任蒂莫西·阿普尔盖特探讨了“创造性合同行为”,通过独特的方式使国防部高级研究计划局与合同商在需求方面达成一致。以“网络快速追踪”项目为例,该项目于2011财年开始实施,吸引了许多优质网络公司和独立网络研究人员。该室运用以创新为导向的采办策略,通过总务管理局的联邦供应服务计划,使一些原本难有机会的合同商得以参与其中。
该室工作人员的自身素质是取得成功的关键。尤里表示:“来此工作的人员需要有丰富的经验,这里不是训练场。我们希望他们能够以新的方式开展工作。”阿普尔盖特在谈及招募新人时称:“我们希望他们能够展示创新精神,能告诉我们所取得的创新业绩,具有谨慎作风和冒险精神,以满足客户的需求。”
七、抵制官僚作风
官僚作风表现为刻板地坚持既定规则和程序,讲究层层把关,宁可延误或取消行动也要避免风险。而国防部高级研究计划局秉持抵制官僚作风的态度。生物技术办公室副主任巴里·帕洛塔称:“高级研究计划局的部门文化推崇的不是‘拒绝’,而是‘行动’” 。合同负责人以及从事法律、人事、财务、安保、信息技术及其他保障性工作的人员均推崇这种部门文化。他们认识到,项目经理是该局业务工作的核心,自己的本职任务就是为项目经理提供支援。无论是解决计算机问题还是起草合同,他们总是在努力“排忧解难”。该局人力资源部门主管玛丽·范德林登称:“新加入高级研究计划局的项目经理和办公室行政人员创造奇迹的时间有限,我们的任务就是尽力帮助他们解决困难。”
正如威廉·查珀尔所言,国防部高级研究计划局的保障人员职责就是为创新者提供“掩护”,使后者能够有效开展工作。他们帮助处室领导和项目经理从应对官僚机构额外需求的负担中解脱出来,避免分散精力和注意力。
国防部高级研究计划局的许多做法,包括接受风险,给予工作人员自主权,强调快速性等,均与官僚作风背道而驰。扁平化的体制结构消除了传统官僚机构层层报批、行动迟缓的弊端。最重要的是,该局注重使命任务而不是规则和程序,从而能够在半个多世纪以来坚持抵制官僚作风,锐意创新进取。
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