看过一篇文章，说张一鸣，王兴，黄峥，包括马云，雷军，很多互联网科技大佬创办最终成就千亿美元的企业的时间，都是三十五岁上下。
有趣的是，美国的互联网科技大佬，如苹果，Google，Facebook的创始人则大多是20岁出头创办的最终成就千亿美元的企业。这里面的原因分析起来蛮有意思。我自己的理解，结合过去几年的创业经历的经验和教训，对趋势的判断和把握，用人建团队，可以发现很多个中西方教育和创新的有趣的不同。中国的年轻人，在大学毕业之前，绝大多数是没有什么自主发展自己兴趣的可能和空间的，一条高考的指挥棒，让几乎每一个完成大学教育的人在大学教育结束之前，兴趣和能力基本都是由考试来决定的。很多人甚至连大学的专业都不是自己选择和决定的。所以在大学毕业后，基本要花个几年的时间去学习和理解经济、技术、社会的运行规律，在创业这件事上更是如此。这也部分决定了另一件事情，就是如果你要找在国内完成大学教育的基础能力足够扎实的人才，本科的第一学历还是相当重要的。我们去看过去12年中国移动互联网最杰出的几家公司的创始人，张一鸣，王兴，黄峥，以及雷军，都有一个共性，就是他们基本都是在移动互联网起来之前就已经在pc互联网的时代摸索了5-7年的时间，而且基本都是没有取得什么大成就，其中最具代表性的是王兴。雷军更是骨灰级，从pc软件时代一下干到pc互联网中后期。因为这样的经历，他们在2010年-2012年发生了另一件事的共性，就是都多多少少地看到了移动互联网的未来。并且都迅速投入其中。激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。简单理解，就是要天时，地利，人和，三者齐备，就是势能最大的时候，顺势而为，事半功倍，逆势而为，事倍功半。势要积累，要等待，要经历教训，但一旦势能到来的时候，要迅猛出击，也就是兵法里说的“其势险，其节短”。
# 战略的对错和超一流团队的组建
有的人会误解说，势能对了，人不重要，“求之于势，不责于人”，这肯定是不对的，因为后面还说了“故能择人而任势”，择人是“任势”成败至为关键的要素。人不对，势能再对，也大概率一败涂地，这也是这些年创业的一个极为深刻的教训，这个教训我也专门做过一小篇总结：
战略与红利
其中最具代表的是乔布斯。我最最佩服他的，是他前后一致的持续30多年的战略坚持。
乔布斯创办苹果之初核心其实就俩战略，一个是端到端的封闭系统，一个是不断推陈出新。但是在1985年之前，他面对的是和他一起创业的同样自视很高的沃兹，和无论从履历上还是见识上看上去都比他成功的董事会。这两对关系乔布斯搞得一塌糊涂，最终这两个战略也是以他被开除失败告终。
乔布斯回归苹果后，第一件大事就是撤换董事会，以及核心执行团队。在之后的十多年里，他核心的战略依然是端到端的封闭系统，不断推陈出新。
所以，即便你的势能对了，战略对了，天时，地利都有了，要想最大限度保证成功的概率和推进的效率，你要做的第一件事，就是组建一支真正强大的团队。
这里也有一条教训：
一流的人才聚在一起未必能成为一流的团队。有自知之明的，能够清晰认知到自己能力边界的，相互补位打配合的，愿景力、执行力、抗挫力极强的，不需要被照顾情绪的，不断挑战未知边界的人才聚在一起可能成为一流的团队。创业要如狼似虎，独当一面，忍辱负重，攻城略地，战略才可能成为现实。
犹犹豫豫，瞻前顾后，斤斤计较，温温吞吞，什么正确的战略也都只能是空谈白纸。尤其是在创业阶段。而一家可以持续前进的公司应该永远都是DAY1的创业心态。希望坐享其成的，总是追求正确不出问题的，顺利的时候乘风破浪，遇到问题就萎靡消沉的，一开始就不要去创业，甘愿做个寄生虫就好了。
而作为决策者，那些关键的决策如果你已经深思熟虑，多方调研，大量交流，就应该不被任何迟疑，犹豫，徘徊影响这个决策的推进。
决策者的本职工作就是大量获取内外部信息，做关键决策，核心团队也应该对这些关键决策予以建议的基础上，相信决策者的判断并极致执行。这是最基本的分工和职责所在。
美团刚开始创业的只有三四个人的时候，王兴基本不会去做太多具体的事情，最棒的是核心团队能够意识到，作为核心决策人是需要从事务性工作中抽离出来去思考，去见识的，这本就是决策者的本职工作。
最怕的就是每个人都都觉得自己有自己理解和判断，相互牵制内耗，最后都没做好。错过时机是最大的罪恶。
# WEB3的新大佬
所以比较可以确定的是，五年后web3的新大佬，大概率也是从那些，在过去5-7年的移动互联网中后期，像当年在pc互联网的中后期的张一鸣、王兴、黄峥一样，做了几次创业，却都没有大成的，甚至有些失意的，却有着极强的韧性和学习能力的创业者里出现。插播一条：一家互联网图书馆的求助
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