企服如何在全球化中不断提高产品力？ | 出海同学会No.66期干货

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导语

目前全球企服/SaaS领域还是美国企业的天下，拥有众多的明星企业：Salesforce、ServiceNow等。但中国的SaaS企业在国际市场上处于快速上升阶段，一些国内做的不错的SaaS企业开始国际化出海征程，而一些企业更是直接面向全球市场开发产品。在全球化征战中，中国企业要能提升国际竞争力，就要不断提高产品力和品牌力，66期出海同学会就专门讨论这个话题。

本期主要分享嘉宾

北京快用云科技术 COO 阎志涛

稻米云 CEO Alex Li

Dropbox 产品引擎负责人 于海鹏

经纬中国 投资经理 Monica Xie

聚水潭 战略投资 Daniel Qi

蓝驰创投 投资合伙人 石建平

明势资本 投资经理 徐玥晨

茄子科技 战略负责人 王文臣

（*按公司名字母序）

其余嘉宾因公司PR保密不能露出及外发内容，我们同样感谢他们的精彩输出

要点问题

SaaS企业的产品力说的是什么？

如何迈出产品出海的第一步？

产品应该应如何在全球化中不断迭代？

如何低成本海外试错？

如何在产品力的积累中形成品牌良性循环？

SaaS企业的产品力说的是什么？

稻米云 Alex Li

自己和公司介绍：稻米是一家独立站多触点归因技术提供商，帮助跨境品牌准确衡量跨渠道广告、推广活动的成效、优化营销预算、应对IOS14.5和隐私保护政策对独立站推广的巨大挑战、提升整体ROI。

我对于产品力的理解有两个：

第一，在具体细分国家和行业上，帮助客户业务目标提升和成功。SaaS产品出海，环境和客户需求变化了，那产品的场景或定位就不同。怎么才能证明我们的产品有价值？就是通过使用我们的产品，客户的目标得到实现或业绩得到提升。举例，我们当时做医疗行业的产品，在亚太和欧美都会针对当地用户群，去找到他们核心价值需求，然后再设计产品。在菲律宾，产品解决的是挂号排队问题，通过云计算让客户的系统变得更快，更高效。在意大利市场，我们提供的一个All-in-One的产品，让客户更好的管理他的基础资源。不同国家的客户，核心需求点不同，产品就不同，但核心都是助客户实现核心目标和OKR。

第二，SaaS产品的功能要标准化，可收敛。这样，满足海外客户需求时不用大量定制化，产品功能更容易标准化，更好地推广到更多企业和行业。举例，以前做计算机软件时，当时了解到美国客户对于订阅制比较接受，我们就把产品做成一个AWS应用商店的SaaS软件，再通过当地的合作伙伴（Partner）去整合到各个应用中。因为当地用户对于AWS很熟悉，所以很快就在AWS云上销售起来了。

茄子科技 王文臣

自己和公司介绍：茄子科技最早是做to C的工具，茄子快传SHAREit；现在在探索第二曲线，跨境支付业务叫PayerMax，还有一些云业务的孵化。我原来是在字节跳动，做飞书Lark的早年出海。

先说产品力，SaaS产品力换一种表述，就是能做到PMF。SaaS产品可以分成两大类：工具类、流程类（比如CRM/ERP等）。工具类的产品，从全球来看需求比较类似，容易标准化，比较容易做到PMF，类似的还有Infra相关的产品，这类产品往往面向Developer，提供的可能就是一个API。而流程类的产品（比如CRM/ERP等）因为各个国家客户的工作流程不同、导致需求不同，比较难做到产品标准化，PMF很难。

工具类的产品，从全球来看需求比较类似，容易标准化，比较容易做到PMF，类似的还有Infra相关的产品，这类产品往往面向Developer，提供的可能就是一个API。而流程类的产品（比如CRM/ERP等）因为各个国家客户的工作流程不同、导致需求不同，比较难做到产品标准化，PMF很难。

之前在字节跳动做飞书Lark的出海，偏协同办公，算是工具和流程之间产品，国内和国外需求差别还是比较大。比如当时2019年，美国用户还不太适应All-in-One的模式，产品对于美国用户太过复杂，Email还是刚需，所以针对本地用户，就拆分出单品，同时简化产品的功能（包括学习Slack/Dropbox，单一页面不超过7个按钮）。

茄子目前跨境支付产品PayerMax，比如我们的收单业务，提供给客户的是一个API，相对简单和标准化，目标客户能相对容易的从Stripe/Adyen等产品切换到PayerMax系统来。但后续如要延伸到客户的财税等服务，那就会涉及业务流程，就会比较复杂。

同时为了构建产品力，就要更加深入去理解客户，理解他们的工作流程，工作习惯。中国SaaS企业出海，等于要要做很多产品从0到1的工作，是真正的二次创业。

北京快用云科技术 阎志涛

我对产品力的理解是两个：客户价值（帮助客户实际解决某个具体场景的问题），差异化（和其他产品的关键差异点）；我重点用例子说明下如何做差异化。

第一个案例，在数据集成领域，该赛道有一家非常成功的企业Fivetran。因为Fivetran做的很好，后进入该赛道的公司会觉得很难差异化，很难有新机会了。但有一家2020年才成立的公司Airbyte成功做出了差异化，估值也很快超过了10亿美金。Airbyte在采访Fivetran客户过程中找到了机会：Fivetran是闭源的产品，在数据接入的时候很难穷举，对于主流的SaaS厂商/数据源都接入了，但是长尾的数据（如一些只有几十万用户规模的中小SaaS厂商）接入就比较慢。针对这个痛点，Airbyte用开源的方式，把数据接入层开放给厂商去自己实现，很快Airbyte就占据了长尾市场。另外还有一个公司Dataddo，他们在数据集成方面找到的差异点是表报生产。很多客户数据集成最终都是生产各种报表，原来Fivetran等都直接计入到云端数据仓里面。该公司直接把数据展示到报表这个层面，一站式生成，做了场景化的差异。

第二个案例，是针对Confluent的。Confluent解决了消息中间件的实时标准，但是实现用的Jave写的。一个新的创业公司Redpanda就做了一个完全功能一样，但用C++实现的产品。相对于Jave，C++更快，性价比更高。

做差异化很难，但是如果认准去思考，找到现在产品的一些痛点和转型难点还是有机会的。同时推荐大家经常去国外的社区和新产品平台逛：比如Product Hunt，Indie Hackers等。经常会发现一些新点子，很奇葩，虽然不一定成功，但是能提供很多新启发和思路。

蓝驰创投 石建平

产品力，还是从最基础用户定位、市场切入点、产品定义和定位开始的；即使相同的功能，切换场景，切换目标客户，都会有新的机会。另外，产品力不建议单从产品本身去看，还要看核心团队。因为产品都是人做出来的。针对不同市场和行业，需要的团队是不同的，核心团队搭建非常关键。

另外分享下，中美两国在SaaS/企服领域的一些差异：

第一，美国企业本身对企业应用软件的期待和需求都比较高，而中国企业会低一些。可能跟中国企业的CIO有关系，企业基层的工程师可能理解很多需求，但是CIO可能不理解，觉得不需要，导致需求和购买意愿都较低。

第二，美国对小公司的包容和支持会更大一些，在国内小公司可能比较难竞争和生存，大公司很容易吃掉小公司的业务。

第三，行业里面经常会讲，生意有两种--捆绑和分拆，"only two ways to make money in business: One is to bundle; the other is unbundle"。那在SaaS/企业服务行业也类似，把多个功能聚合到一起解决特定行业/企业的需求；或者把某些具体功能从大平台/产品中拆分出来，加强其功能和应用，也是行业机会。中国公司喜欢捆绑和聚合，All-in-One；美国公司喜欢专注在某一个细分领域，把原来某一个服务做的更好更专。

如何迈出产品出海的第一步？

茄子科技 王文臣

第一：建议先切入和已有客户群体在语言和文化类似的国家：如已在国内市场做的不错的产品，先切入东南亚，通过华人圈切入；如果是在欧美做的好的产品，先推使用英语的国家。

第二：功能偏复杂的产品，可以拆分出某一个功能的单品来，比如All-in-One的办公套件等。因为国外客户还是不太习惯太复杂的功能，需要从某一个常用的功能切入。

第三：在本地渠道比较发达的市场，可以和集成商一起合作切入市场。如进入日本市场，可以和当地的集成商合作，他们本地经验丰富，又有现成的客户群体等。

北京快用云科技术 阎志涛

对于国内SaaS公司的技术研发型人才，产品定义和产品开发并不难。难点是做出的产品市场匹配度高，PMF(Product Market Fit)。所以企业出海，就要先确定好目标用户群，然后想办法触达他们，再通过用户的使用反馈不断改进产品。

建议直接和客户沟通来了解用户反馈，推荐国外同行常用的模式，约产品演示demo。to B的产品，一般功能多一些/复杂一些，需要有人协助讲解和介绍产品等。所以建议用户注册以后，就直接预约一个1对1的演示和介绍的时间，直接放到用户的日历里面。

经纬中国 Monica Xie

对SaaS出海企业有两个建议：第一，要想清楚时机-为什么是现在；第二，定位要非常精准。

第一，为什么是现在。这个问题是投资人也经常问的，公司需要想清楚目前的海外市场的新变化。具体海外市场变化包括：用户群变化、用户需求变化、新技术机会、生态和社区变化等。这些变化促成了什么新需求，需求到达了什么程度，会有什么商业机会。比如刚才嘉宾讲的Airbyte和Fivetran的例子，如果早几年，Airbyte针对的市场机会就还没有完全形成。因为当时市场上需要连接的数据源没有那么多，也就没有那么大的长尾数据源接入需求。

第二，定位（value proposition）要很精准。海外市场竞争本身就很激烈了，客户选择很多，再加上中国和海外的语言和文化的差异；如果定位不精准，用户很难会去尝试和最终买单。所以产品定位一定要让客户非常清晰具体是解决他什么需求（问题），为什么比其他产品更好。

产品如何应该在全球化中不断迭代？

经纬中国 Monica Xie

第一个，建议前期维持一个小团队做产品。SaaS产品和其他产品不完全一样，不一定需要很多研发人员。小团队有几个优势：沟通和协同效率更高，同时更容易聚焦到用户的核心痛点和功能上。我们看到很多国外的公司到C轮了，研发团队也就几个精兵强将的。比如，有一个做开发者安全的公司Snyk，其创始人Guy Podjarny在行业有几十年的经验，很早做AppScan，然后成功被IBM收购；然后又创建了Blaze.io，被Akamai收购，加入Akamai成为CTO。理论上，像他这样对于行业深度理解的人，出来创业应该搭一个大团队做一款大产品。但是他却从一个很小的点切入，长期维持了一个很小的团队，但很成功；2015年成立，到了2021年9月新一轮融资5.3亿美元，公司估值85亿美元。

第二个，中国团队可以结合我们产业上的一些特点发挥优势。比如我们国家人口多，用户规模大，数据量非常大，高并发等，互联网和大数据的基础（Infra）的要求就高。所以，我相信在基础（Infra）领域能催生出一些很好的机会，和很强的中国新公司，这些公司的产品和技术可能在全球都能领先。

蓝驰创投 石建平

补充两点建议：

第一，还是产品市场匹配PMF(Product Market Fit)，第一批的客户要选好；不是最容易找到的，而是要最适合的。很多公司出海，因为各种困难和挑战，最后通过朋友介绍了一些客户。但可能这个客户的代表性不是很好，导致围绕这些客户做的需求而做的功能不一定适合。

第二，中国企业要发挥出优势，迭代速度快。很多时候拼竞争还是拼的产品迭代速度，能更快做出用户需求的功能。华人团队比外国人团队是更努力的，产品迭代也就跟快。另外，要多结合工具和数据，达到事半功倍的效果。

如何低成本海外试错？

北京快用云科技术 阎志涛

我总结降低试错成本有三个点：

第一，在创业初期，能采购的非核心模块尽量采购，不一定要自己研发。国内很多公司，包括很多大公司和创业公司，都习惯自己研发全部模块。但一个公司的资源是有限的，特别是创业公司，只能把有限的力量和资源放到最核心的地方。而且目前很多模块，国内或国外公司提供的产品和服务已经非常成熟了。

第二，不能总想着做一个完美产品，才推向用户；应在适合的时候把产品推向用户使用和反馈。国内一些团队很想把产品做完美，就一直推迟发布，反复修改，无形中增加了成本。而国外很多团队，尤其是做SaaS的，先搭建一个Pre-Landing的页面，讲他们倡导的理念，希望解决的问题；再到一些社群去推广，引入种子用户；种子用户进来以后，就开始做用户采访等。一个简单的Pre-Landing的页面很快就能做出来，这样就能一边收集用户需求，一般研发，减少了很多不必要功能的研发时间和成本。

第三，运营用户社区，在收集需求的同时，还能更低成本方式获客。很多国外的团队在运营社区很有方法，知道如何和用户互动，如何提供社区用户希望的内容等。可能感觉运营社群的时间成本较高，但是长期来看，在社区里面发表的内容等都会沉淀下来，作为一个长期稳定的流量来源。

稻米云 Alex Li

第一，出海时，我们会先选择一个跟目前用户群比较类似的市场去尝试。因为这样，需求相对比较确定，我们对于用户的理解更容易一些，试错成本也低一些。我们思考，作为中国团队，我们更擅长系统和技术层面，所以当我们出海时，就把这部分能力抽象出来做成产品，发布到海外市场。而避免做工具类、体验类产品。

第二，为降低试错成，也需要对客户进行选择；我们会先选择中国出海的企业客户。这样的好处是沟通和交流起来方便。他们国内团队已经使用过我们的产品，对产品有一定了解；然后他们海外团队使用的时候，我们就会组成一个联合团队：他们国内团队，国外团队，我们产品运营人员。这样既能快速沟通和解决问题，又能很快明白他们海外团队的新需求等。

第三，如果一款产品是在国内和国外都运营的话，建议要有独立的海外研发团队，包括独立的产品经理等。这样响应国外客户需求的速度就会快很多；看上去是增加了团队成本，但长期看，是降低了整体的时间和长期成本。

明势资本 徐玥晨

自己和公司介绍：我目前在明势资本，之前在京东数科和京东云做战略投资。明势资本是一个投早期的基金，主要关注科技领域，也看出海领域，包括科技软件，企业服务，基础设施Infra等。

我觉低成本试错的具体方法要结合企业的目标：有些企业希望做小而美的产品，有些希望做规模和体量较大的产品。

如目标是做小而美的产品，建议要小步快跑，加快研发节奏，加快把用户反馈实现为功能。和刚才其他嘉宾建议类似，找到垂直社区，增加自己曝光度，快速了解用户需求和推荐产品使用。增加曝光度的方法包括：赞助论坛，多发言，多发表自己看法，多和KOL去聊等。

如目标是做大的产品，建议找一个大的驱动力，去一点点解决一个长期没有解决的问题。但是在具体的产品功能上，还是要快速迭代。用Zoom来举例，要解决的长期问题：很久以来，线上视频会议的画质不够好，能支持的同时在线人数不够，比较依赖于硬件等。Zoom他们开始找到大学这样的客户，帮助他们解决线上课程的需求。为了加快产品迭代速度，验证核心功能，最开始一些功能比较简单；比如刚开始的版本只支持25人同时在线。后来慢慢解决了某一个客户的需求以后，再拓展到该客户所代表的的教育行业。

茄子科技 王文臣

当时在飞书Lark的时候，低成本试错的方法包括推单品模式。当时把一些飞书里面的功能拆成单品，然后单品去推广，然后可以给套件引流。单品的好处是，功能简单一些，能用低接触（Low-touch）模式去获客，bottom-up的Approach，现在比较火的PLG模式。

到茄子这边，利用“大流量”产品的大量免费用户去测试一些想推的新功能模块。因为茄子本身的免费用户量大，而且有些产品本身的流量也大（用户受众广，使用频次高），比如电商导购，音乐播放器等。

聚水潭 Daniel Qi

SaaS企业要降低出海试错的成本，建议直接派团队到海外去；扎根在海外，去充分理解客户公司的需求和意图。当团队置身于海外的环境中，就能很好地和客户交流，感受目标用户的使用场景，体验过程，公司作业流程等。

如何在产品力的积累中形成品牌良性循环？

稻米云 Alex Li

第一，做B端产品的品牌，一定要深耕一个行业，在一个行业里面做到口碑传播的引爆点；不能太贪心地想服务很多个行业。如果用两三年时间，在某一个行业做到头部前三的时候，产品力和品牌力都自然就起来了；会自然获得很多客户，他们会主动来找我们的产品。我们目前就是专注地服务电商独立站的投放师或广告服务商的优化师，只要把他们服务好，口碑和品牌就有了。

第二，利用好国际上一些专业机构的认证、奖项或者资质等，比如Gartner、Forrester、IDC等。我们过去三年花了比较多精力和这些机构合作。我自己、研发副总裁、国际市场负责人等一起和Gartner的北美分析师比较频繁地交流，交流我们对于市场的理解，看到的市场变化等；同时我们组织活动也邀请他们来参加。这样加强了我们对市场的理解，也保持了比较好的关系；他们对我们的能力也有更深度的了解。最后在2019年Gartner发布的我们行业的“魔力象限”（Gartner Magic Quadrants）报告时，我们的品牌名也在其中。这样整个市场的影响力就打开了，快速进入了很多市场。

Dropbox 于海鹏

我不是做市场的，但是简单谈下我的观察。国外现在讨论“社区驱动增长”（Community-Led Growth）模式，被认为是“产品驱动增长”（PLG-Product-Led Growth）模式的下一代增长方式。举Notion这款产品的例子，我自己是Notion的深度用户，觉得他们利用社群来做品牌做的很好。在硅谷这边很多朋友都在用，同时他们在韩国有一个很大的社区，做了很多线上和线下活动。开始公司经常派人去韩国组织活动，后来社区用户自发地组织了很多免费活动，帮助产品的宣传。通过社区除了能快速收集很多精准目标用户的反馈外，还能通过用户帮助品牌的传播。有些超级用户Power User，他们非常喜爱产品，是社区和产品的关键宣传人物；有些用户可能通过产品来赚钱了，比如通过产品开课赚钱等，他们也能很好地帮忙产品和品牌推广。社区的方式，公司节省了很多市场营销费用，而且这样口碑传播的模式，品牌力还更强。

蓝驰创投 石建平

补充一个国际品牌打造的建议：市场营销团队中还是要有外国人或者海外华人，因为他们对于国外的文化的理解还是会更加深入一些。再结合国内团队对于产品的理解，一个多元文化的国际化团队，在国际品牌的打造更有优势了。

北京快用云科技术 阎志涛

打造国际品牌，还是需要持续的内容输出，才能在行业里面形成足够的影响力。比如去写一些文章，讲公司的理念，讲对行业的理解等。

本期编辑：Martin

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