这三大决策难题，几乎每个校长都会遇到「汪正贵专栏」

汪正贵：北京十一学校分校校长。教育博士，教育部中小学校长国家级培训首批专家，安徽师范大学硕士生导师，合肥师范学院硕士生导师，原安徽省马鞍山二中校长。

缘起

2017年10月开始，应朋友之约，和一帮校长朋友在网上读书、交流。主要读一些管理方面的书籍，每学期精读一本书，每两周在网上进行一次共读。

每次共读活动，大家交流分享读书心得，并结合学校工作实际，共同研讨一到两个话题，然后由我作个小结。每次小结对我都是个挑战，但也激活了我以往读书和实践中沉淀下来的思考。针对校长们在读书过程中提出的问题，尽可能谈些个人的理解，不够系统，也缺乏深度，好在是自己的所思所想，权且作一孔之见。

现将当时的语音转换成文字，予以整理成文。文字仍然保留了口语的特征，稍嫌冗散，略作修正。感谢一起读书的朋友们！

问题25：学校决策中最令人困扰的难题是什么？

管理学大师赫伯特﹒西蒙提出：管理就是决策。

他认为决策是管理的核心。决策本质上是一种选择和判断，它可能是事实性判断，可能是价值判断，也可能是二者的融合。决策有宏观决策，也有中观决策和微观决策。作为校长，无时无刻不在决策之中，也会经常遇到一些决策难题。

一、结构不良问题的决策

根据我的学校管理实践经验，令人困扰的决策难题，大概有这么几个方面。第一是不良结构的问题决策。结构不良问题，即问题的边界条件不清晰，信息不完全，后果不确定。这样的决策怎么来做？

在管理学上，有一个理论叫做有限理性决策。

它告诉我们，现实当中很多需要决策的问题都是一种不良结构的问题，不要指望你的决策是最优决策，而应该是满意决策，也就是有限理性决策。

没有最好，只有更好。不要片面追求完满的决策，我们能够做到比较好就可以了。

因为现实中的问题，经常是信息不充分，条件不清晰，并且情况在不断变化中；而且我们每个人的理性是有限度的，每个人的头脑是有局限的，不可能对未来的预知非常清晰、对后果的把握非常准确，所以我们的决策应该是有限理性决策。

怎么样在有限理性决策的前提下，做到满意决策？

民主决策是一个重要保障。校长负责制本质上是群体决策，而不是个人决策。通过民主决策，可以最大程度保障决策的准确性、全面性和科学性。

其次，降低决策的重心，更多地让一线来决策，让听到炮声的人指挥战斗，让决策发生在信息最充分的地方。

我们中小学的决策往往位置过高，决策层基本上是在领导班子的层面。但是问题的发生却是在基层，在一线，一线的人更了解情况。

因此我们应该降低决策的重心，将决策权下放，让一线来决策，或者将一线的人吸纳到我们的决策程序当中，而不是更多地代替基层去做决策。

二、两难问题的决策

第二个决策难题是两难问题的决策。所谓两难决策，不是对和错的决策，而是从不同的价值角度来看似乎都有道理的决择，这是一种价值困境。

比如学校师生利益冲突的时候，究竟是学生第一，还是教师第一？在学校管理中是注重个性化，还是注重统一性？对学生的管理，自由与纪律何者更重要？决策中遇到情、理、法的冲突，究竟如何排序？

遇到两难决策的时候，我们需要重新回到价值观，回到原则上来。当然，价值观的具体化就是原则。决策是一种事实判断，也是一种价值选择和价值判断，人们决策时其实是见解为先，或明或暗、有意无意地用价值观来指导自己的决策。

价值观是观念层面的东西，可能比较虚。我们可以把它具体化为可操作的原则。比如学生和老师冲突的时候，我们秉持的原则应该是学生第一，因为学生是未成年人，应该以保护未成年人的权利为重。这就是原则。

再比如，学校管理中统一性和个性相冲突的时候，重要的原则是个别化。

当学校达到一定规模的时候，我们往往倾向于统一性的管理，因为这样做很方便、快捷，效率高；更重要的是，统一性的管理和要求，特别方便于管理者。但是如果我们站在学生立场上，特别是站在学生个体的角度来看，最有效的办法应该是个别化。

毫无疑问，真正有效的学校管理应该是方便学生。因此，就不适合用大一统的方式，用同一个办法去要求所有的人。我们也不会因为少数人的问题而去惩罚大多数。个别化就成为我们的一个教育原则。

再比如，纪律和自由相冲突的时候，我们的原则就是：在自由中学会自律，在约束下养成习惯。自由是目的，但是你的自由是以不妨碍别人的自由为前提。纪律是手段，是为了达成自律下的自由。

最近有一本畅销的管理学的书，叫做《原则》，大家如果有机会可以读一读。我们做决策，是用原则来决策的，背后有着教育价值观和管理价值观的指导。

我们不是采用那些实用主义的方法，或者经验主义的办法来决策。当然，我们决策所遵循的价值观和原则性应该是一致的、一贯的，但具体的办法可以是灵活的、多样的。

两难决策常常会让人很纠结，如何检验两难决策是否合情合理，可以进行测试，这个工具也可以叫做三个追问。

一问是自我测试:你做两难决策的时候，你要问问自己，如果当事人是我自己或自己的亲人,我会怎么办?这是角色换位, 关怀他者,追求自我与他者的平衡。

做决策的时候，把自己想象成当事人。

比如你处理一个学生，你设想如果这个学生是你自己的孩子怎么办？处理一个老师的时候，你想一想如果这个老师就是你自己，你希望怎么办？这就是自我测试。

二问是自我评价:作为校长，当你做两难决策的时候，问问自己，做出这个决策的人是想像中的自我吗,是喜欢的自我吗,我们所做与我们内心的价值观一致吗?我们内心的情感体验是正面的还是负面的?我们不能成为自己厌恶的人。

这是自我内心深处的一致性,追求理性与情感的平衡。换句话说，如果你做了一个两难决策以后，内心觉得很不安，甚至很纠结，很忏悔，觉得对不起人，是一种负面的情绪体验，那有可能你这个决策是有问题的。

三问是公众测试:如果该行动方案成了公众监控的目标,我们该怎样?如果要求我们在大庭广众之下为我们的选择进行辩护,我们该如何做?这是寻找决策的正当性理由,追求义务与后果的平衡。

其实就是让两难决策能够在阳光下被审视和辩护，经得起公众的检验。

这种追问的过程不仅是理性分析的过程,更是情感拷问的过程,“当我们能够把这一情感过程与理性思考结合起来的时候,我们就具备了伦理自主性;当我们培养出一种融理性与情感于一体的行为方式时,我们就拥有了正直感这种高尚的道德准则,”[i]

我们就能说服别人也能说服自己。

良好的决策其实是在“寻找一种可接受的、针对具体情况的、与 我们的价值观和外部义务等因素协调一致的行动方案”[ii],这也有利于我们保持内心的整体认同感,言行一致性,以及内心理性与情感的平衡。

三、决策的虚假一致性

这是学校决策中经常会出现的问题。中小学实行的是校长负责制，似乎是校长一个人说了算，学校决策好像就是校长的个人决策，其他的人几乎没有反对意见，呈现出虚假的一致性。这样的决策风险很大。

在决策过程中引进反对意见很重要。因为决策来自冲突，就像德鲁克所说：“除非有不同的见解，否则就不可能有决策。”[iii]在决策一个问题的时候，校长提出来一个方案，大家都说好，然后就结束了，这样的决策很危险。

大家众口一词，都说校长说得对，没有不同意见，也没人去思考反对的意见，不是一个好现象，这也可能是决策风险最大的时候。

校长在决策的时候，一般来说，不要一开始就抛出自己的观点。先要听听大家的意见，而且特别要有意识地去激发反对的意见，让那些差异的、多样视角的意见能够充分地提出来讨论。

决策中的差异性视角、多样视角是最有价值的资源，可以更全面地考虑各个方面情况，研判可能出现的不同后果，让我们的决策更加周全和周密。

如果因为你是校长，大家可能会揣摩你的意见，或者迎合你的想法，很少有人会提出反对的意见。那么这个时候可以鼓励大家从反面的角度来提出问题，也可以事先指派某个人作为反对者的角色来提问。如果没有人站在对立面思考问题，可以将你自己放在对立面，反过来思考问题，想想有没有别的办法。

在决策的会议上，要防止虚假的一致性，办法就是引起争辩。

有时候反面意见本身可能就是决策的另外一个备选方案。而且反面意见可以激发人们的想象力，打开我们的视野。“唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。”[iv]校长作为决策者，要用好意见冲突这个工具，以确保我们看问题更全面，决策更周全。

参考资料：

[i]《行政伦理学:实现行政责任的途径》，[美]特里·L·库珀著，张秀琴译。北京:中国人民大学出版社,2010年版,第 38 页。

[ii]《行政伦理学:实现行政责任的途径》，[美]特里·L·库珀著，张秀琴译。北京:中国人民大学出版社,2010年版,第 95页。

[iii]《卓有成效的管理者>,［美］彼得·德鲁克著,机械工业出版社2013年版, 第143页。

[iv]《卓有成效的管理者>,［美］彼得·德鲁克著,机械工业出版社2013年版, 第144页。

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汪正贵校长的专栏到此暂告一段落

以下是专栏前24期的内容

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