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都说服装行业不行了,为何Zara老板能超越盖茨成为世界首富?
这个SPA模式,被消费者们解读为快时尚。不过,柳井正并不愿意把优衣库归为快时尚的门派。在他看来,Zara、H&M想到的只是快速生产商品,然后将产品送到消费者手中。优衣库虽然控制了门店,也可以及时获取门店的销售数据,以此指导生产,但它的反应速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多种,相比之下,Zara投入市场的能达到12000种。
从本质来讲,这三家公司能将老板们推到巨富的位置,靠得是高效率的运营:与消费者紧密连接;快速地出货。当然,对于线上和线下的那些零售巨头公司来说,在处理人与货品的关系上,提升效率这个规则更具有普适性。 沃尔玛超市的创始人山姆·沃尔顿很早就意识到它的重要性。他曾经在自传中提到:“我们就是顾客的代理商,所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。”正因如此,沃尔玛才拥有了一个庞大的计算机系统——当顾客在POS机面前为购买的一支牙刷付款时,公司已经知道该何时引进一批货物,供应商也通过计算机知道产品的销售情况,从而制定生产计划。 沃尔玛也是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商。它要求供应商将货物送到配送中心,再由沃尔玛的运输对货物进行分配。它做了大量的实验研究,以确保物流的高效配送。沃尔玛的粉丝,京东创始人刘强东,也正是发现社会上商品物流的多次搬运会降低效率,从而一次性地将所有商品放到仓库,然后根据用户的需求运送,降低搬运次数,提高效率。 搬运的高效率也正是Zara的秘诀之一。它的货物中心拥有非常成熟的自动化管理软件,为确保每一个订单准时送达目的地,公司会借助设备进行产品分拣,每小时能分拣挑选出6万件服装。物流中心的卡车准时出发,开往欧洲各地。它还拥有两个空运基地。通常欧洲的店铺可以在24小时之内收到货物,其他国家和地区则在48小时—72小时之间。 话说回来,SPA虽是一种能高效率处理人与货物的方式,但颇为吊诡的是,此种模式的发明者美国服装品牌GAP却陷入了困境。2013年,GAP被《福布斯》评为未来最可能消失的五个时装品牌之一。它的业绩在近两年来不断下滑,去年在北美关掉了175家店铺,这些店铺占据北美门店的18%。 资料显示,上世纪60年代,SPA就已经成为美国服装品牌GAP的根本体制。凭借这种模式,GAP实现了在美国本土和国际市场的扩张。这种模式在全世界蔓延开来,并经历三个阶段:第一代是GAP,第二代是以优衣库为代表的基本款日式SPA,第三代是Zara和H&M这样的欧洲品牌。可以说,第三代是在前人优势的基础上,对供应链进行更加深度的整合,借助高效的生产能力,以保障产品的快速更新。 在分析人士看来,GAP之所以在竞争对手面前节节败退,其中的一个重要原因是不够快。它的产品从设计到进入货架的周期是10个月,远远慢于Zara。尽管其CEO此前曾表示,要把生产周期缩短到30周,但这仍然比竞争对手多耗费两倍的时间。
奥特加和柳井正的财富神话,也曾经让中国的服装业掌门人看到了登顶的可能性。休闲服装美特斯邦威的创始人周成建就是其中之一。在2012年时,他连续三年蝉联胡润服装富豪榜榜首,并以40亿美元的资产排在福布斯中国富豪榜的第13位。
但就从2012年开始,包括美邦在内的大部分国内服装企业都陷入了高库存,业绩也大幅度下滑。而若究其原因,还是因为不够快。 中国的知名服装企业,大多是采用加盟的方式,成功实现跑马圈地。不过,在加盟模式下,品牌商每一年都会召开两季订货会,加盟商通过对当地的销售预估来决定订货量。但这种预测跟消费者的实际需求存在很大误差,非常容易造成库存。另外,服装企业跟经销商和生产商之间的数据信息没有完全打通,无法及时掌握一手的消费信息,也无法进行快速生产。 为了解Zara的运作模式,周成建曾经专门把订单交给Zara在中国的加工厂,并亲自到这些工厂了解运营。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY就借鉴了Zara的模式。不过,在加盟体系的包围之下,他似乎没有找到更好的办法。 2012年初,周成建曾因库存问题批评下属是“三蛋一不”,即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡,以及不作为”。周成建其实是想有所作为的。在服装领域,他是电商以及O2O的最早探索者。但这些大胆的举措成效不大。最近三年,美邦的门店关掉了1500家。它的净利润在2011年达到顶峰后,开始年年下跌。去年,它出现了断崖式的下跌,亏损4.3亿元。
美邦要想度过劫难,仍需要打造一个高效的供应链。所以在去年年中,周成建计划募集不超过42亿元的资金,其中一部分钱的用途是改造供应链。当然,对供应链的改造,提高反应速度,也是中国所有服装品牌的任务。
*图片来自网络
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