导读：
深耕大消费赛道多年，翁怡诺始终坚持在不同的经济周期中，做长经济周期的事情，做好底层的长期主义。
他认为一个成功的消费企业，是由多方面因素决定的，意味着它在品牌、渠道、供应链等多方面都要强。
今天消费界有幸邀请到的是弘章资本创始人--翁怡诺先生，谈谈他对消费领域投资及创业的一些看法。
消费界：您已经在投资领域20多年，是什么样的信念或理想让您在这个行业坚持这么多年？
首先，投资是我个人非常喜欢的领域，也是一个非常适合我个人心性的行业，所以一晃就做了二十几年。
其次，能够帮助到更多优秀企业家，本身也是一件很愉快的事情。
最后，这些年整个股权投资行业正是蓬勃发展时期，给我们创造了很多非常好的回报。
消费界：您是中金直投的初始员工，也一路陪伴其壮大，为什么在2012年时选择出来创立弘章资本？
1、自己创建一个投资品牌
当时有一个想法就是：自己创建一个投资品牌。
在2012年时间节点上，消费并不是一个主流赛道，大部分投资机构都是做比较综合的投资，也就是泛行业，一个综合的投资布局。
但我认为未来发展投资是更加垂直化的，所以我们在那个时候就已经聚集在消费领域，消费领域不是一个行业，而是很多很多行业，它是一个非常大的赛道。
此外，消费领域没有像互联网、TMT那种特别高增长的投资机会，它是一个非常长期的生意，一个伴随人基础需求的长期生意。
从创业的角度，我们希望去做一个长期存在的生意，就如巴菲特要寻找是具有“长长的坡，厚厚的雪”的生意，这样才能滚出大的雪球。
我认为消费是一个长周期、拥有厚雪的领域。
2、对大消费领域的定义
我们对大消费领域有自己一个定义，可能和其他人不太一样。
第一个领域，是类平台型的生意模式，也就是流量端，比如说零售、电商平台、连锁业；
第二个领域，我们称为做品牌和优质供应链，这也是我们布局、投资比较多的领域，因为它既有品牌维度，也有供应链优质生产制造的维度；
第三个领域，我们叫做消费科技和消费服务，不仅仅是To C端，它也隐含了很多To B端的服务业。
这三个部分递进逻辑就是：先是流量平台，再到的产品，最后到服务，把这三个领域揉在一起就是我们弘章所定义的大消费。
消费界：当今大消费领域发生了那些变化？对于企业家来说，商业环境和以往有什么不同？
创业，一定是和时机分不开的。
除了创业者本身比较优秀，一定要抓到一个时机点。比如说，在过去十年，流量端的变化比较多，但只有出现少数的真正龙头。
像这两年，创业者称之为新品牌崛起时代，新品牌崛起有一个大的宏观背景，就是跟过去十年前相比，今天的流量非常碎片化。
然后，消费者获取信息的媒介也非常碎片化。
但供应链非常成熟，在中国拥有各个细分领域的超级供应链，这对于创业做品牌的成本和壁垒都下降了，也就是说创业这件事变得越来越容易。
这里仅指成立新品牌的门槛变低了，但是零食门槛还是非常高的。
消费界：您经历过3个完整的经济周期，这对您做投资决策有什么帮助？
在我们投资行业有一句话说：培养一个好的投资经理、投资人需要十年以上的时间。
这个时间是怎么来的呢？
从宏观经济角度来说，大概五年一个经济周期，其实中国的小经济周期会更多。
大致的逻辑就是一个十年以上投资经验的人，他看过两次经济周期，也就是他见过两次市场最糟糕的时候，看过两次市场最好的时候，见过什么叫疯狂，见过什么叫悲惨，所以我们可能经过三次以上经济周期了。
第一，心态特别好，阳光之下没有特别的事情。也就是说把时间拉长了看都没有那么特别。所以我们会把任何一个项目的时间拉长了来看。
第二，在不同的经济周期里，我们尽量选择一些长经济周期的事情，也就是长期存在的东西。我们比较担心或者不喜欢太过于流行驱动的生意。流行的意思就是不长久，我们喜欢底层是更长期的。
我们在内部讨论的时候经常会问一个问题：“放在未来十年的维度，你能够确认这件事情还在吗？”
这是我们看企业的一个视角，也就是经历更多的周期，我们会用长期视角去看待投资。
第三，我们对宏观经济的理解是经济波动一定存在，它一定会影响每一个细分的领域，所以对于宏观的理解和每一个品类的周期性，这都是我们做投资研究的基本功，也是一个基础。
消费界：疫情爆发后，弘章资本在创投项目的心态上有什么转变？
1、消费类一直是热门赛道
没有什么变化，我们每年都是一样的节奏。
这两年，很多人说消费类比较热，但我觉得一直都很热，只是过去关注的人少。消费类好的项目，其实历史上都有。
我举个例子，2003-2004年是蒙牛刚开始融资的时候；2004-2005年是双汇和分众传媒刚刚起来的时候。
那时候就有很多好的项目，十几年后成长为今天的超级大公司。
因此，消费一直是一个热门领域。只不过以前资本关注的人偏少，这两年大家觉得这个领域容量大，也出了许多好公司，关注的人就越来越多，在我看来一直是有机会的。
2、疫情会带来一些细分领域的兴衰
疫情会带来一些细分领域的兴衰，比如说由于去年疫情，餐饮会难一点，也会死掉很多小的餐饮公司。
但是反过来说，疫情之下也带来了跨境电商的快速崛起，让我们看到中国供应链对接海外流量变化所带来的巨大机会。
疫情一定会带来了一些领域的负向因素，但也会带来某些领域的正向因素。
消费界：弘章资本是很有特色的、研究驱动型的机构，这种风格是怎样形成的？会如何影响投资？
在我们的成长过程中，我一直非常感谢两家机构对我的影响，一个是中金公司，另一个是高瓴资本。
我是比较早就加入中金公司直投部，因为中金是一个特别重视研究的投资机构，我们一直叫做研究驱动，特别严谨。
大型证券公司对各个行业都是有很深的研究和认知的要求，从职业的角度来说，经过这样的培训，我们一直认为研究创造价值，这是我们一个最底层认知。
另外，我们也特别感谢高瓴资本的张磊，张总也是我的好朋友，他也特别重视长期研究。
在早期，我们跟高瓴一起做过很多研究课题，一起思考未来行业发展的东西。从他们身上我们学到关于长期性、国际对标等研究的方法论。
特别感谢这两个机构在早年间对我们的影响，我们弘章资本成长一直秉承着这样一个研究驱动的理念。
其实我们的研究质量跟水平在业内也算是有一些小影响力，所以很多人都会说到弘章资本研究做的挺好，我们一直希望呈现给外界一个专业形象，也愿意跟大家分享对商业的一些深度思考。
消费界：在新消费浪潮下，所有行业都值得重做一遍，您更看好哪些赛道？
本身这个是一个口号级别的东西，我觉得喊出这个口号本身也没有错，它反映的一个需求端，就是说新一代的消费人群对于老品牌的固定形式是厌倦的，或者说他们更愿意接受新东西。
从需求角度来说，这句话是对的，我们会看到很多重新定义产品的机会，甚至它只是改变了包装，也会带来了新的场景，使得新需求被满足。
比如说，我们早年间有一种食品--芝麻粉（芝麻糊），它是粉状的冲调类目，然后冲水喝的，这两年就出现了把芝麻球，就变成了一个临时包装，可以撕的。这样使得产品的包装形态发生了变化，也就是消费场景发生了变化，从一个冲饮产品变成一个即食的零食。
在这个过程中，使得消费量被释放出来，最后变成了一个爆款的产品。
所以这一类产品我们都可以认为是重新定义产品的创新机会，从这个角度来说，我觉得也是对的。当然是不是真的是所有品类都能这么做？这是一个问号。
如果从严格角度来说，我不认为各个品类都有这样的机会，但是这个逻辑和这个口号我觉得没有错。
消费界：目前有大量资本涌入消费领域，也有人说消费投资“门槛更低”，您怎么认为？投资本身就是一个低壁垒的事情，募资才是高壁垒。所以投资花钱从来都不是一个难点，当然花钱之后有没有效果、能不能赚到钱，这才是千差万别的。从我们的视角，消费的壁垒非常高，过去消费赛道能够沉淀下来的东西，比如说品牌，这就具有非常高的壁垒。消费和其他行业有一个非常不同的地方，就是：消费行业里做得好的企业现金流都非常好，意味着不缺钱。不像生物医药、科技类企业，本质上是缺钱的，有技术并不意味着现金流一定好，当现金流不好的时候，就需要不断融资来维持现金流。我们看上的消费企业大部分现金流都非常好，这时候的壁垒是它根本不缺钱，投资机构根本投不进去，这是消费领域投资壁垒非常高的视角。一个成功的消费企业，是多方面因素决定的，意味着它在品牌、渠道、供应链等方面都要强。只是说大家有一个先天的理解，认为我们每个人都是消费者，所以大家会认为作为一个消费者，每一个人都可以品头论足的说一下这个消费类公司好吃不好吃、包装好不好看、方不方便等等。每个人都有自己的视角，从这种最浅的层次来说，这个壁垒是很低的。但是从一个投资策略的角度来说，消费赛道实际上是非常多元、复杂的一个领域。说实话，任何一个优秀的企业，它的成功一定不是单一因素成就的，而是多元因素决定。早期阶段，流量非常重要，如果流量和媒介你都引不起消费者兴趣，你就做不起来，所以起势的时候，流量在整个成功因素中占比最高。当流量做大后，接下来一定要在产品和供应链下功夫，如果你赚不到供应链的钱，那么整个模型的分利就没办法完成，因为毛利不够。中期阶段，供应链一定要迭代起来，一定要做得有特点。更长期的实际上都是品牌建设，所以在某种程度上说，不同阶段核心壁垒是不同的。就是同一个公司、同一个品牌，在不同阶段，它的重心和权重是不同的。还有一个思考维度是根据产品的价格带来定，就是不同价格带的产品，它在不同时候，成功要素的权重也是不同的。比如说，高价格带的东西，品牌是高价格带企业成功要素里权重最高的要素；中间价格带的企业或者产品，它的成功权重最主要在渠道，你的渠道能力和流量运营能力是最重要的成功要素；低价格带的企业，本质上供应链是其最重要的成功要素。
消费界：弘章的投研营课程得到了许多行业人士的赞许，为什么您愿意把自己这些年的投研经验拿出来和行业甚至是同行分享？一方面，我们接触大量的创业者和消费行业的高管都是非常有思想的，他们也提出想多了解一点投资相关的事情。另一方面，我们在投资圈里有许多好朋友，比如说投资公司的高管，都会经常跟我们保持交流，他们更多的还是对行业感兴趣。所以，我们就想把这两类人聚在一起，然后把弘章资本内部形成的一些方法论跟大家去分享。我觉得思想方面不是一个核心壁垒，都是可以对外交流和分享的。也希望就是通过这样的形式，让大家有更多的合作机会。消费界：弘章资本对外一直有提到要做中国版的3G资本。是什么驱使您在5年前开始做控股型并购投资交易的？但是我觉得3G确实是一个现象级的投资机构，我觉得可能是因为他们也只做消费，没有在很多领域去做并购。经过十几二十年私募股权行业的发展，如果只是从少数股东权益的角度来说，这个工作模式和赚钱模式壁垒是不高的，更多的是研究还有转化，说白了就是消费行业的好企业愿意接受你的钱，这件事本身就非常不容易。目前基本上都是要投资人要能够讲得出，你能赋能什么给别人，别人才会拿你的钱。其实钱本身的壁垒到今天其实越来越低，因此我们在投资策略上，会更加注重我们投后管理，投后管理变成我们未来的一个核心竞争力。那么从这个角度来说，我们也在尝试做一些控股型投资，我觉得这是当经济发展到一定阶段，私募股权行业的必由之路。这点我们跟高瓴有深度的交流，大家都看好这样的发展方向，只不过我们选择具体收购标的策略是中小型的企业，我们叫mid cap，就是中型企业的投资和并购。其实我的少数股东权益和我的并购控股的阶段是一样的，基本上要有一定的经济规模，然后我们帮他再发展一步，就是它已经完成了0~1，但是我们希望帮它快速增长到十这个阶段，还是希望它有一个高增长。我们是成长型的一个并购逻辑，这个跟3G非常不一样。3G是一个超级集团、超级大公司，由于它已经到了相当大规模，其内部组织已出现成长问题，他通过引进新鲜的血液或运营、砍成本等方式来重塑这个公司的文化和价值，以及价值挖掘。而我们还在做成长，3G已经在做减成本的事情，所以内核是不一样的。只是说我们都是围绕消费来做。总体上，我认为从今天发展到之后十年，中国私募股权很有可能也会进入到一个以整合和运营提升投后赋能投钱的一个模式，这是一个必由之路。大家都越来越以投后作为竞争力，也就是说我们能看到未来几个头部投资公司都是重投后轻投钱。而研究作为基本功，壁垒已经不高了，如果研究不行，根本就没法做。更多的是说你能够帮助、怎么帮助、甚至介入或者直接运营这个企业，我觉得这会是一个很高的壁垒。消费界：投后管理是投资动作中的重要一环，弘章资本如何帮助企业不断成长？这个我们其实已经探索了五年，这方面我们会有一些心得，也沉淀了一些方法论，简单的说就是我们会增加这个消费领域企业的一些特质，建立一些功能性的赋能。几乎所有被投项目公司都有非常强大的需求，比如说升级品牌的需求，都是缺marketing负责人，这时候我们就可以提供人才方面的输出，或者有专门的合伙人帮企业来定义品牌，来管控品牌调性，都是非常具体的运营方面的介入，这就是一个品牌的功能维度。再比如说，我们现在非常重视连锁加盟这个形式，所以我们就会有相应的团队专门针对连锁加盟方面给予企业非常具体的运营上的建议，甚至直接参与到企业的运营中。我们做的都是非常具体的事情，围绕消费领域的企业的需求，然后一个个的模块化赋能给被投企业，当然前提是我要在这个企业里面占的股份是比较多的，他才能听我的，如果你只是2%，也不见得你能赋能给他，所以这就是另外一件事。
如果从投资行业从业人员的这个特质的话，我觉得需要具备几点特质：第一，是一个特别热爱学习的人，我会把持续迭代和认知升级的能力作为一个核心能力。第二，保持对市场的敏感和好奇心，是一个非常重要的底层特质。第三，深度思考的能力，他需要具有非常多元的思维框架，比如说芒格就是一个具有多重思维框架模型的一个人，他把自己的认知升华到一个哲学层面，这是非常重要的。第四，要有很强的亲和力，因为投资是和人打交道的生意，特别私募股权，和二级市场还不一样，二级市场可以只和电脑对接，但我们不行，我们是做人的生意，很大程度上他接受一个投资是他跟背后的管理人在对接，所以人的魅力和感染力或信任都是核心。消费行业很特别，很多第一代创始人并不是高学历的人，我们把它称之为“街头的智慧”，它并不需要硕士、博士等高学历，可能就是当时的一个契机，他抓到了那个时代的一些核心，比如说早期做品牌的成功就是特别会做营销。那个时代做起来的企业家，往往在那个时代里边都是最会做营销品牌、做影响力的那些人。到今天，你会发现另外一个有意思的事情，今天做品牌的年轻创业者会做营销是基本功，如果你连营销和流量运营都不会，就没法玩。实际上在不同的阶段，能够让你outstanding能够凸显出来的那个点，在不同的时代是不同的。我觉得创业者需要快速迭代自己的认知，这是一个非常重要的核心能力。另外，我们也看到一些成功的企业家都是非常专注的。很少有人又做房地产，又做品牌做的很好，往往都是特别专注在一个领域，或者他熟悉的范围内。另外，我们也看到很多消费类的企业家都非常坚持自己的价值观，有一股执念，往往这些企业家能做特别大。当然我是以一个大企业家的要求来衡量企业家的一些特质，总体上就是不怕掉坑，认为掉坑是常态，但是出坑的速度和能力是核心。