陈晓萍：如何让团队长出创新的翅膀
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陈晓萍
华盛顿大学福斯特商学院终身教授
那些曾经在历史上留下痕迹的团队，常常是因为他们创造了具有革命意义的产品。远的如创造了1093个技术专利的“爱迪生团队”，造出第一个苹果电脑（Macintosh）的“苹果团队”，和制造出F-104名星战斗机和SR-71间谍机的“Skunk Works团队”。近的象发明了万事达信用卡（MasterCard）著名广告词“世界上有很多金钱买不到的东西，但除此之外，万事达均可买到”（There are some things money can't buy. For everything else, there's Mastercard）的“万事达团队”，以及为许多产品设计了力挽狂澜产品的“IDEO团队”。然而，如果我们揭开这些团队的面纱，仔细观看其创造的过程时，就可以发现，一个团队创新的成功与否，与团队的多元性，以及团队领袖的所作所为有着不可分割的联系。
一个新产品的诞生需要经过很多阶段：从创意的产生，到将创意转换成可操作的具体程序，从纸上谈兵到模型的建立，再从模型到实际的产品，其中的每一道环节都需要具有不同专长的队员来把握，靠一个人的技能一定无法完成。
团队成员的多元性
比如电灯泡的发明就是如此。在爱迪生团队中，有一位来自英国的机械师，一位来自瑞士的钟表师，一位来自德国的吹玻璃技师，一位来自美国的数学家，再加上该团队的领袖爱迪生。爱迪生是世界著名的发明家，虽然他头脑中创意无限，但是让他的创意变成现实却绝对是整个团队共同努力的结果：是机械师的灵巧双手，将又细又脆的碳丝穿进了由玻璃技师吹出的、只有百万分之一气体的灯泡之内。
再比如IDEO的产品设计团队，也都由不同领域的专家组成：工程师、工业设计师、绘图师、广告设计师、人类学家、心理学家、以及与产品领域直接相关的专家。人类学家用他们训练有素的眼光去观察产品锁定的特殊顾客群落，有时甚至与他们共同生活，记录下这些人的生活习惯、作息起居、兴趣爱好。心理学家就这些记录作出深刻的心理分析，以揭示这些顾客对某一产品可能连自己都尚未意识到的深层需求。工程师根据这些分析，总结出新产品需要具备的特征和性能，再由工业设计师和绘图师结合产品特点，设计出外观美丽而又方便实用的产品模型，然后进行样品投产。试制成功后由广告设计师向大众展现该产品的独一无二和与众不同。
在这些团队创新过程中，每一环都紧紧相连，每一个队员都必须有对产品深刻的理解，并在制作过程中深深介入，缺一不可。因此，用“集体智慧的结晶”一词来描述团队的创新成果可能是最合适的。
团队领导鼓励创新的方法
与此同时，一个团队要合作得天衣无缝，则绝对离不开其领袖的作用。在强调创新的团队中，领袖自己必须是一个热爱创新的人，是一个听到新想法就两眼放光的人，是一个围绕着创意和解决问题为中心的人，是一个喜欢挑战他人想法并不断分享自己想法的人。在这个前提下，团队领导去创造宽松的工作气氛，与大家平等相处，鼓励不同意见的人充分表达，把犯错误视为家常便饭，并对所有创意举动给与精神和物质的支持。
比如在“爱迪生团队”中工作的队员，始终觉得自己的工作就像玩乐一样有趣，就与爱迪生本人对发明创造的态度和行为有关。他在上班时总是这里走走、那里瞧瞧，与这个聊聊天，与那个讨论讨论问题，而创意的火花有时就这样碰撞出来了。爱迪生从来不是带着“领导”的架子去“监督视察”工作的，而是像一个热爱孩子的长者，用欣赏的眼光不断发掘每个人身上的专长，然后想办法整合、利用这些专长为新产品的发明奠定基础。
IDEO团队的运作方式和理念也十分相似。该公司的创始人是汤姆·凯利，他也是斯坦福大学设计学院的教授。他主张团队经常开 “头脑风暴会议”，并将办公空间设计成十分易于沟通交流的样式。团队讨论时，常常将巨大的“post-it”贴在墙上，以便让所有的想法都可以尽情表达。
此外，IDEO公司还鼓励成员将家里不用的工具或具有创意的各种杂货器材带到公司，建立一个巨大的工具箱，当有创意形成时，大家就可以到工具箱里寻找各种材料去尝试构建模型。整个公司的气氛轻松活泼，意趣横生。更有意思的事，凯利认为，要让员工的创意不断，公司里不应该鼓励“唱反调”的行为，因为这种行为会扼杀许多有创意但尚不成形的点子。这一条与许多公司试图避免“群体盲思(groupthink)”的做法相反，其目的是在公司内形成互相鼓励、互相支持、共同努力把一个创意变成现实的气氛，而不是彼此唇枪舌剑、把一个新点子批得一无是处，造成以后谁也不敢轻易开口的局面。
然而，不同的领导风格也可能导致团队创新的成功，只是代价不同。比如，乔布斯在其“苹果团队”中创造的气氛就与以上两个团队相当不同。乔布斯自己是一个对创意有无穷追求的人，他希望苹果创造的产品，不仅能够将社会大众每一个人的个体创造力引发出来，更成为团队中每个成员创造力发挥的结晶。他自己疯狂工作，并要求所有的队员也一样努力。乔布斯的名言是“宁可当海盗，也不参加海军”。于是，一群共同怀着“用苹果改变世界”的愿望走到一起的队员，在乔布斯的感召和带领下，起早摸黑、没日没夜地苦干(每周工作90小时)，终于在三年之后的1983年迎来了第一台苹果电脑的诞生，改写了个人电脑的历史。但是在这期间，有的成员因为无法忍受乔布斯的领导风格而离开了公司。
我和同事曾经访谈了西雅图地区的一些公司创建者，研究领导风格与员工创新之间的关系。我们的研究发现，有六大类领导行为对员工的创新有直接的积极影响，简单归纳如下：
● 对员工提供个人化的支持并关怀员工的职业发展
● 积极配备资源帮助员工实现创意
● 自身具有充沛的创业精神，为员工树立榜样
● 把员工的错误和失败当作学习的代价，不给予惩罚
● 把创新作为考核标准去要求员工
● 下放权力，让员工有足够的自主空间去实现创意
我们同时也发现，上述领导行为对团队创新氛围的形成起了相当重要的作用。因此，团队的创新在很大程度上依赖于领导对创新的支持以及由此而形成的团队创新氛围。
由此可见，组建团队和创新产出之间并不存在因果关系，二者之间其实存在着一道长长的峡谷，而团队多元性以及合适的领导行为则是跨越这道峡谷的桥梁。
2024年4月修改于美国西雅图
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