下篇来了！十四五规划：白万纲博士国务院国资委讲座全文（下）
Wang
看了昨天白万纲博士国务院国资委讲座上篇，受益匪浅，下篇什么时候才能见到？
华彩大白
下半部分今天就发！一同推送的还有12月19日白万纲博士在北京举办的“中国战略家年会”的报名。
海天一色
看了文章，但是百闻不如一见！白万纲博士12月19日在北京讲课，我们公司5个人都在大白那里报名了！
华彩大白
席位有限，可以通过18221335680电话报名。双十一还要发《陕西国资系统十四五规划讲座全文》！
华彩大白
华彩在国务院国资委层面之后，在省国资系统层面，地市国资系统层面，都会有相关讲座文字稿奉上。
编者按：
十四五规划本质透析，布局十四五抢占先机，近日国务院国资委邀请白万纲博士做《国资国企如何做好十四五规划》专题讲座。十四五规划不是十三五规划的简单延续，从本质上说新中国的成立是对旧中国的一次颠覆式重构，而新时代中国特色社会主义是从千年大计的高度上，升华突破式、基因重组式、结构升级式进行的一次国家层面整体的重塑或再造。从根本上看，就是一次围绕着伟大的梦想进行的伟大的工程，推进的伟大事业，甚至还需要进行各种各样的伟大的抗争。
面临新时代、新阶段，新矛盾、新问题，新机遇、新挑战，新目标、新任务等一系列不确定，风险和结构性突变，十四五无疑将根本性重塑中国的方方面面，从而在将中国的社会主义征程升华到一个全新的历史时期，从而系统切换式开启一个旨在千年大计的新时代，而作为党和政府的六个力量的国企，在其中必然承担着巨大的挑战，任务，突破和资源，如何打好这场攻坚战，意义尤为重大。本讲座主要分六大部分：
壹
十四五规划：大视野
构式突变与根本性重构之大变革
贰
十四五规划：不仅是扬弃，更是再造
评价十三五的深度和批判性决定了十四五的高度和力度
叁
十四五规划：国资系统层次整体规划
开辟性重新定义国有企业在国家、省、地市层面的担当
肆
企业层面十四五规划展开
何以担当新时代？
伍
十四五规划：战略要素供给
十四五规划是用特殊材料建成的
陆
十四五规划：支撑与管理
伟大事业更需伟大变革与伟大的抗争
全文分上、下两部为大家呈现。《十四五规划：白万纲博士在国务院国资委讲座全文（上）》已发布（可点击蓝字部跳转阅读），今天推送下篇，内容聚焦“企业层面十四五规划的展开、十四五规划战略要素供给、十四五规划支撑与管理”三大部分内容，精彩不容错过！
正文：
（以下是华彩咨询董事长白万纲博士的讲座下半场的内容）
第四部分
十四五规划：企业层面的展开
何以担当新时代？
认识论维度：分析型还是构建型？从单体公司战略到集团公司战略，再到生态战略，企业层面需注意的十四五规划要点是什么？
我讲讲我对十四五规划的一个认知，从全球来看，战略规划就两种认识，战略是分析出来的还是构建出来？战略是按现有的一系列的事实数据逻辑推演出来的，还是战略是根据发展的规律本质和未来归纳出来、演绎出来？这两个观点真的是水火不容，按西方的数理哲学的概念，波特路径，这个战略一定是基于稳定资源推演出来，战略是必然的研究进入，但不一定是这样。按照构建性的观点，因为未来是怎么样，站在未来看现在，根据未来的可能来演绎清楚，所以这是两种完全不同的路径。其实这两条路径，没有什么纠结。它处在一个渐变的环境，环境如果不发生巨大的变化，黄永远是黄，白永远是白。但是如果环境发生巨大变化，分析型战略就无法满足环境的所需，思考之所需。动荡不确定是唯一不变的规律和本质，剩下一切都在现有的路径线性的发展，所有的可能会剪断，那怎么办？构建性战略几乎是唯一的路。
构建性战略的本质：创造未来的，站在未来看现在，是用设想出一个未来最大化战略境界或方案，再回来对企业进行各种梦幻般改造，颠覆，重构，扩展，极化，以使得自己能达成该境界或方案。其更适合与波动的环境，紊乱的规则，不确定性时代。
构建型不是做你能力和资源够得着的，就是分析当时当地当国，这个时代，这个国家，这个环境，做什么最有价值，做什么能带来企业地位的提升，发展空间的扩展，和有序长期经营，我们找这样一些点在哪里。把这个点找着了，我们的经营就有依据了。那有人说，一个点找着，你一定能做吗？我们的概念是，首先这个产业很好，这个趋势很好，我们来看，我能不能直接来做它的产业当中最核心的，做不了，能不能做外围的，实在做不了，能不能做相关的。首先不是用我的能力和特长来找适合的，而是找十四五规划中、这个时代的较好的，最好的。
构建型战略分成四层次：预案型、大时空、动态型、高柔性型构建。深圳市当前处于粤港澳大湾区、社会主义先行示范区、国资国企改革试验区的两大国家战略与重大机遇叠加，未来仍将会出现更多不确定的重大战略性机遇。基于战略性机遇高密集涌现，相关国企适宜采取动态型、高柔性的构建型战略。预案性构建是抛出一个预案，构建的动态型越来越强，大概率上来看，十四五中央顶层设计越来越刚性，四中全刚刚召开，国家治理体系从中央领导的角度上是千年大计经济，央企扩张以后顶层设计会越来越张得开，具有较强的指导性。但是企业是非常具象的一个载体。这么多刚性下来，企业是需要顶住的。广东有一位非常喜欢“统计调查”的技术型官员，他退休后，对中央的战略部署与国资系统进行专门研究，2013年至2018年年底，中央及包括国资委在内的各部委，共出台了1500多项顶层规划，他认为1500多项顶层设计难以有效落地，不管它的这个统计正不正确，但是有一点可以确定：事实上，越是顶层设计，越要基层首创，有效的接住上面，还要联系上面，落到实处去，所以顶层设计+基层首创方法论，肯定是不能丢的。
第二，我先讲一个很有趣的事情：过去很多企业把单体公司的集团战略规划方法用到其他里面，但是，局部相加不等于整体之和。构建型战略是从单体公司战略做到集团公司战略，知后再到生态战略。
在方法论的基础上，十四五期间构建型战略对集团具有突出的八大作用，包括前瞻未来、东西当下、穿针引线、提要钩玄等。
1、前瞻未来，洞悉当下。战略既有对未来的展望，又可以解决当下的问题。国家”十四五”规划与以往的一大不同就是不单单是一个五年规划，而是对以后10年、15年、20年乃至更长时间的规划，即“一张蓝图干到底”。因此，”十四五”期间的企业战略，更要突出前瞻未来、洞悉当下的作用。
2、穿针引线，提要钩玄。战略能把所有的策略动作用一个原则组装起来，这里的针和线就是战略原则，战略原则贯穿所有的职能战略。国家”十四五”规划不再是以往各地规划自己的战略，而是全国一盘棋，由中央进行顶层设计，地方在此基础进行基层首创。因此，企业战略规划也应由总部的顶层设计将各部门的基层首创串联起来。
3、做到本做不到的事情。企业想垄断当地一小块市场并不难，可能不需要战略，但如果想要占领更大的市场，向外延伸至省、至全国乃至全球，就必须借助战略的力量。”十四五”期间，中国企业既要直面国外企业的涌入冲击，又要主动走出去竞争，依靠精心的战略规划，做到本做不到的事情。
4、多套计划，路径切换。过去的战略路径只规划一条，但现在企业要做到三四套路径，有乐观的，有中观的，有悲观的，按照实际情景来切换，也就是西方盛行多年的情景战略管理工具。”十四五”期间，外部驱动因素不断变化，尤其时间因素变的越来越重要，快战略、快速的调整战略成为必然。
5、三向营销，生态改造。虽然不同企业的战略规划价值观不同，但是好的战略，一定要善于营销，具体包括向上营销、向下营销和横向营销，尤其是向上营销，在政府层面向上卡位、占位、要位，而不是被定位。”十四五”期间，中央赋予地方基层首创的权利，政府赋予企业创新的权利，母公司赋予子公司基层首创的权利。因此，国资企业战略要在国资委里面卡位，非国资企业战略要在政府层面卡位。
6、定向突破，靶向指导。十四五期间的战略要确定某些关键点，指导企业聚焦突破这些关键点，包括能力突破、传统产业突破、新产业突破、市场突破等等。
7、以点带面，蝴蝶效应。战略的全面实施不会使战略获得全面成功，而是从某一个点切入，不断推进，借助系统的力量实现胜利。
8、多维促转，合力促变。尽管战略是整体规划的，但操作点仍然是偏下的，多点触发，形成合力推动转变。
二、从单体公司战略到集团公司战略，
再到生态战略
集团的战略远远大过子集团的战略，比集团本身还要有所作为。在这点上，任洪斌任国机集团董事长时提出与践行的思路非常了不起；他每年带着集团的副总们，拜访各大使领馆，拜访作为重要经济体的各个国家或地区，以及其他重要合作伙伴，充分利用国机集团的品牌和其他无形资产的优势，承揽国内外大型综合业务，因此每年能给国机集团带回来700亿到1000亿的业务意向；意向拿来以后，下面子集团具体去落实。他把这个做法叫“非实体经营”，任洪斌董事长对集团战略认知与高度，就是不一样！那么，集团到底干什么？华彩认为，
（1）集团战略决不是子公司战略加总，而是顶层设计和先决条件。
（2）子公司无权自行做战略，必须根据集团的住战略来做战略。
（3）集团战略首先是对发展，规律，价值的全局性设计，其次才是所有子公司的核心战略任务的集中建设平台。
（4）总部战略构成各子公司战略的平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略赋予任务两个维度来设计自身战略。
集团有发展路径、资本运作战略、产业组合战略、区域布局、横向战略、集团能力建设这六个平台。模型如下：集团比产业是多样化，多角度化的。
华彩独有的三层面六平台集团战略模型，总结了三个层面：集团整体层面，总部层面，子公司层面的战略角度。
从集团整体层面，保障有一个使得最大化、系统化、长期化的整体方案，作为最高纲领与总体原则，在最高层面上把各个子单元核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应。
从总部层面，保障有一个强有力组织来推动集团经济的组织与实施,作为指挥与统筹者，总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。
各个子公司都是集团经济的组成和特殊角色担当者，作为落实与配合者，子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，落实集团战略。
六平台也各有分工，其中蕴含的逻辑可以形成一个闭环，所以集团层面战略规划也是循环的，可持续发展的可以看上图。
何以保障支撑价值？需要能力建设：面对不同类型、不同领域、不同产业的下属公司，应加强集团能力建设。具体包括战略规划能力、管理能力、运作管理能力、资源整合能力、资本运作能力、向上营销能力等，统筹协调集团战略的贯彻，促进集团战略与子公司战略间的撮合。
何以多层次经营价值？需要横向战略：重构不同产业板块的战略定位，不同产业之间的相互关系以及子公司之间的协同，构建内部交易机制，从生态链，产业链，价值链三个层次探索集团产业板块协同效应的实现。
何以价值最大化？需要发展路径：认识规律和本质，囊括整个企业，基于战略定位，集中解决企业走什么样的路、如何走、达到何种目标的问题。
怎样的区域结构去积累价值？需要空间布局战略：应该形成怎样的区域布局才能使得自己发展空间最大化，机遇相对充沛，风险相对可控。
何以多维度产生价值？需要产业组合战略：下属子公司涉及产业板块，各个产业之间的产业关联程度及协同，通过多维度进行产业组合策略优化，利于企业攫取多产业利润，规避发展风险。
何以多状态产生价值？需要资本运作战略：用资本驱动优势金融资源，有效利用多层次资本市场体系，探究未来的资本、资产运作思路。
把握集团战略核心原理，需要：
1.顶层设计效应—整体设计价值由上而下灌顶输入；集团战略以整体意图和利益为导向，顶层设计具有高屋建瓴的作用，需要对集团整体发展进行顶层设计。然而不同层次的顶层设计，对集团所带来的效果是截然不同的。
2.系统构建原理—可按系统原理构建强大企业；集团战略是基于对规律和本质把握，从目的、输入、结构、原理、运行机制、要素、边界、动因、输出九大维度进行整体系统构建的。不仅仅只是在企业资源和能力的基础上进行战略设计，而是基于企业发展最大的可能性，去除现有基础和认识的束缚，对企业进行极限探索。
3.系统导向效应—系统不可以被设计，但可以被影响；
4.产业链集结效应—链主可以改造乃至创造产业链；
5.产业枢纽源头效应—枢纽源头是构成产业控制力关键；华彩认为，在集团战略中产业是可以主动设计的。那么如何建立自己的产业中心枢纽，形成未来产业输出中心。这里，产业链枢纽是指不同产业链之间的“交叉”环节，这些交叉环节可以使企业及时地进入相关产业，捕捉不同的产业机遇，可以为企业带来更多的延展空间。
6.自组织效应—集团内部会形成比外界稳定的小环境；华彩认为，企业是个复杂系统，而企业的衍生系统同样是一个复杂系统。那么，集团战略作为一个复杂系统是具有自组织效应的。主要体现在以下三个方面：第一，用内部稳定的时间长度，超越外部波动，赢得宝贵的定向，最短路径发展时间。第二，超越随波逐流的波动式发展。第三，用内部稳定获得战略规划的高达成效应。
7.投射效应—战略能量越大，投射效应越指数级放大；根据投射效应原理，通过集团战略的构筑，拔高企业势能，打造高势能区，势能越高，企业影响力越大，进而可供企业利用的资源也就越大。同时，企业每提高一个单位的势能，可利用资源呈指数级增长。企业若能充分利用投射效应，有利于企业取舍优劣资源、打造核心能力，提高投机效率，形成垄断优势，进而更好地创造未来。
8.产业能级原理---高能级企业较易进入低能级行业；
9.结构性集聚效应—资源或需求管理的结构性取胜；一个好的集团战略，往往能够集聚集团的能量，构筑自身的核心竞争力。而这些能量来自于对资源或需求的结构性集聚
10.时间效应—时间是战略最重要经营要素，越来越重要。
把握集团战略规范的内在逻辑，需要：
1.自身再定位：向上营销+勇担重任+独特任务+对政府的价值+对国资的价值+对区域的价值挖掘+对重大政策的把握。
2.战略顶层设计：对内的发展模式，发展路径，资本运作，产业组合，区域布局，横向战略，能力战略，核心产业链打造，对外的生态圈战略。
3.传承+创新战略：体制转型+机制转型+目标调整+发展模式转型+路径转型+商业模式转型+组织转型+决策转型+动力转型。
4.放大既有优势：规模+品牌+对发展规律的理解+资源获取+专业经营能力+创新能力+多层次团队+融资能力+大项目运作能力+较强的执行文化。
5.应对面临的挑战：非市场化力量+机制约束+决策机制+人力资源+激励不足+市场化。
6.重大难点问题深入研究与解决办法：确认问题，政策研究，研究标杆，问题解决时间表，现有解决办法，其他间接解决办法。
7.体制机制带来的约束与局限的解决：市场解决+混合所有制解决+争取政策空间+切碎问题分多次解决+学习可参照改革样板+基层首创。
8.实施战略所需的配套变革：权力+利益+动力+机制激活+资源配置+组织架构+变革驱动+基层力量+执行力强化。
9.新战略路线实施与落地细化工程：十大工程+专项计划+攻坚课题+专题小组+变革推动会议+细分课题与项目管理+持续推动与过程管理+焦点管理+纠偏管理。
另外在把握集团的四种导向，跨界化导向、平台化导向、溯源化导向、变形化导向。
企业层面需注意的十四五规划要点：
1.情景战略具有高灵动，高适应，高动态为导向的特点，
超柔性战略具有大跨越，大塑造，大突破为导向的特点，情景规划按照环境的不确定性进行划分产生相对应的计划，情景规划的诉求是负面的；在环境变化很大的时候强调情景规划。可以说情景战略自从诞生以来，就产生了壳牌奇迹和今天为人所传唱和称颂的华为备胎奇迹，这充分的证明了情景化战略的优越性，越是居于不确定性，越要居于位，越要拥有B方案及C方案已然变成超大型企业，驾驭自身不可控因素的必然选择。.柔性战略是积极的去塑造未来，把握未来国家战略执行过程中引发的各种利好机遇，会在下文具体介绍
1.迭代战略以试错化，动态化，柔性化，开放化为导向，会在下文具体介绍。
2.广义集团战略之外部战略——三链战略——供应链战略，产业链战略，生态链战略。会在下文具体介绍。
情景规划战略和柔性战略有什么不同？根据不确定程度划分ABCD区，在不同的外界变化中制定不同的战略，这就是情景规划的特点。，情景规划是针对不确定性，ABCD 4种情景不同的情景下，我企业构建一个战略剧本，然后根据情景变化，我企业就在战略剧本里来回切换，情景变，则我也变这样一个应对战略。它假设我对环境是没有什么可以施加影响，但是我可以采用选择。所以情景战略的精髓在于选择。在全球化初期，仍然没有给不确定性的引入给柔性战略及其代表作，情景规划，留出足够的空间，世界就这样向前走去。但是21世纪的到来，尤其是到十四五期间，各种矛盾的集结，多期叠加，把整个世界从低不确定性状态彻底激发到了高不确定性状态。因此，华彩提出十四五的情景规划的五个维度：
我们之前讲过未来的企业会有多种经济，那么我们主要建议企业未来掌握不确定性维度。变革维度，创新维度，产业重构维度，生态圈维度，五个经典为维度。从这五个经典维度当中来吸收别的边缘场景的影响。主要从这五个经典维度当中来以主吸附，把别的辅助场景的影响力来投射到这五个经典场景当中，再由这五个经典情景来延伸，带出一个具象的企业，可能面临的几种主要的场景。出于选择的和操作的便利性，一般最后应会汇集成3到5个可选的宽屏情景供企业来选择。
从这五个宽屏情景当中，来进一步锁定。以后我们在这几种情景当中，如何进行资源配置？如何进行组织变革，如何进行短板突破，如何进行体制机制变革，如何进行能力建设，如何建设供应链产业链生态圈乃至超边界融合以及每一种情结，它的适用范围，它的边际条件，它的发生和变化的主要指标，把预警指标及日景的关卡，黄色橙色红色关卡，找到并形成不同场景情景之间的切换方案，十四五规划的情景规划，就算完成了。
经典场景的选择有可能是沿着其中一个主要场景作为主维度，把其他产品的因素叠加进去，也有可能是。多场景。从不同场景当中选择了几个维度，形成了一个杂牌军。他并不是同一逻辑的几个场景之间的均衡态分布，但是它反映了某种企业的理解和企业对未来非线性的跳跃性的变化性的场景的思考。但柔性规划呢，请见下文分解：
什么叫柔性战略呢？柔性战略不同于情景规划。
柔性战略或高柔性战略，它的精髓就在于我有一个战略主路径，我要做好什么事比如突然出现一个B机遇， 我们可以用资源的余量，资源的灵活度去抓住机遇B，比如外包、联盟等方法，突然又出现机会C，还可能出现机会D。对企业来讲永远在做一个选择，但也想把这些机会都抓住，但有些我为主，有些我为辅，有些我有能力，有些我必须找外部联盟。有些可以我长期经营这个机会，有些我就参与下阶段性经营机会，有些我可以把这个机会全部经营到底。有些我浅度经营，别人会跟进。我只扮演局部角色乃至退出，有些基于我积极促进它机遇升级转化，把机遇变现。
有些事我先引导别人把机遇当之门打开我再大举进入。总之在机遇的经营上就出现了不同的策略，不同的态度，不同的投入方式，从而把机遇经营好。这就是这次我们做十四五规划的时候，一些非常重大的调整，或追求或一些新的思考。
柔性战略体系搭建就是建立柔性外部协作机制，准备充足的资源库和外部协作计划发展动态资源，提升集团的资源弹性，组织弹性，能力弹性和管理弹性。
构建公司自身的联盟协作系统：拥有准备充足外部协作计划，资源仓库，专业人士，外部协作团队，协助伙伴；面对任何突然出现计划，都可以立刻找到一个专业团队或联盟伙伴迅速运作实施
用情景战略说A不做，我做B，B不做，C做行不行？
柔性战略就是A要做，B要做，C也要做，D还要做。你会说那为什么你同时要做这么多的？因为它既是投资也是试错，B最后投下去以后，可能B走到中间退出去。但是你必须投入B，可能你B上不投，你就没有进入C的可能性。B和C你可能都会失败，但最后你的结果可能在D上。柔性战略和情景规划战略在于情景规划是一个选择取舍，而柔性战略是兼顾。哪怕你知道这条路走到黑，但也要走进去，因此在互联网行业有一个非常牛的特性就是兼顾，很多企业都是八爪鱼战略，所有环节都投进。现在的腾讯器和阿里系，他们每一个方向，共享单车，餐饮外送等。每一个公司都会它成为它的战略业务，没有答案是你不能去，你可以投了以后没做好，但你不能去。即便是这样，他们都错过了头条。头条居然在阿里和腾讯这种极端的情况下，居然头条还能长出来创新的业务。
融入柔性战略，多方向把握机遇，把握资源弹性，组织弹性，能力弹性，管理弹性，柔性地进行这个多方位战略的进步。
最近我们试图给深圳做一系列战略，深圳是社会主义先行示范区，粤港澳大湾区到底什么机遇，现在谁都说不准，而且每天都有新的机遇。因此他们希望有一个高柔性的，能够把A战略把握住，也能把握住B战略，可能用户改了方式，C机遇可能联盟的方式出现，但是你得把握。那么你是做试错、动态、柔性、开放为导向的迭代战略，请大家注意，迭代战略是基层战略的小步快跑，快速试错和顶层设计之间并不能相互替代。你不能说顶层战略已经柔性了，那么机制就不要简单，或者我们形成一个铁桶一般的大战略，是固定的，就是在执行的时候替代一下。战略顶层上面就不要动态，在执行上面动态，也都是不成立的。
除了集团整体层面的顶层设计，集团里还有一个很重要的总部层面战略。
大家都知道，总部只是整个集团的组成部分，但我们现在很多集团犯了一个很基本的错误，把整个集团战略和总部战略，胡子眉毛不分，事实上总部是执行集团战略的一个总指挥部、总参谋部、总变革部、总资源配置部，但是又不是全部。集团总部战略只能引领和承担一部分集团战略，其他要分到子板块去。除了委领导讲的“建立覆盖全国国资监管系统的三级国资规划体系”，具体到每一个集团里又有集团、总部、板块三级，集团战略最复杂的部分就是今天的很多集团的战略领域、供应链、产业链，生态链战略的重要性远远超过了内部战略。这既是一件很遗憾的事，也是一件很令人高兴的事。换言之，一个企业大到一定程度以后，它就要经营社会，社会上所有的人都是我不拿钱的员工，所有的资源都是我不分红的股东，我如何把它经营进来？社会是可以被经营，就是社会的各种资源是可以被我所利用的。
规模越大越需注重外部战略，如供应链型战略、产业链战略、生态链战略、超边界战略，一一来讲：
打造供应链型战略。这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，根本不是传统意义上的一个供应链该怎么运作，它事实上是一个链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。
产业链战略。围绕着一个企业，加工、扭曲、改造，乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的产业链，定义出一个产业链。它不是去适应和参与，而是去发挥主动性，创建一个产业，定义一个业务，驾驭一个行业，从一开始就进行整体规划，将整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我们可以在产业链上掠夺空间，掠夺层次，价值集聚程度超乎想象，这就是所谓的产业链战略。
生态链战略。围绕一个企业，怎么构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁现有产业链，考虑如何与周边社会相处，如何组成一个有可持续发展的战略环境，乃至于创造一个生态链，从而用构建一个生态链，将已有的其他产业链或供应链的价值扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链，再定义其他生态链，获取价值最大化，或我们阵营的价值最大化，即使是一个阵营，也分为平等阵营、主副阵营和利益互补阵营，不可能真的就像八国集团或二十国集团，真的是平等的，一定有主副，至少是个互补的概念，此消彼涨。
超边界战略。在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成超级财团，放大自己的利益，这就是能产生蝴蝶效应的超边界战略。超边界战略意在揭示一种经济形态，就是一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构布局、造势，从而使得自己获取主动权，形成链主。
以央企为例，央企如何构建生态？
央企如何生态圈化、生态链化发展，已然成为一件非常重要的事。首先央企首先不能全产业链化，全产业链化的话，对民企和社会资本的挤出效应，其实是社会不乐见的。如果没法全产业链化，但是你又要有竞争力的话，构建生态几乎是唯一的选择。但是构建生态以后，生态也有优劣，生态之间也有竞争，因此生态竞争力、生态的层次如何提升？另外如何运用你所能动员的社会力量和你所能借助的行政资源来强化这个生态，同时又使得该生态具有一定程度的开放性，国内能玩的转，国际上走出去，这次今日头条真的是这个亮瞎了我们的钛合金眼，没想到国内能玩成这样子，国际上也能够走出去。腾讯阿里现在都很嫉妒，今日头条这么一个名不见经传的新闻界的搬运工，不生产新闻，只搬运新闻的一个平台，构建了巨大的、高聚合性的生态，社交模式里头居然把它的抖音板块国际化，在国际上形成一股强劲的潮流。这些做法事实上展现了某种为国企不具备，甚至没想透的某种角度，那就是央企下一步怎么构筑生态，在生态这个问题上，央企到底能有何种作为，是吧？我想这恐怕也是我们要解决的一个重要思考。在这里，我把自己的一些思考讲给大家。
事实上这个就是企业如何经营社会的一个重要性，比如说以投资管理，这个企业的外部已远远重于企业内部。以投资管理体系为例，外部生态圈化重要性昭然若揭：趋势研究、研究未来不确定性，研究未来风险，另外还有未来国际，地区，国家，产业，区域，企业形态研究；价值模型与投资组合模型设计---趋势型，价值型，产业链型，区域动力型；产业筛选指标体系；子产业筛选指标体系；投资模型设计；投资进入模型；投资管理体系；投资价值管理等研究方向。标准研究，投资进入投资管理，其实都严重的受到外部的影响。最近可能大家都听说了，自从海天酱油的市值超过3200亿以后，全中国的资本到处在找消费产品。我最近去贵州老干妈门口，投资机构抓住酒店都包掉两个月，轮番冲到网上办理。要拯救干嘛，就是您知道贵州老干妈在的那个小的地方，酒店价格已经被炒到不能再高，这件事在贵州那绝对是清楚的，是吧？那怎么会这样？原来所有的机构都在寻找下一个海天酱油，是吧？尤其是海天酱油，是不是比万科还高？给全中国都昭示了一个大消费的新趋势。
以并购为例，外部影响系统非常重要，趋势研究及专家智库网络、并购数据库及并购筛选模型、可并购对象持续跟踪及价值评判、并购进入点判断、前期介入及团队接触，尽职调查、进入综合判断及进入战略、并购联盟及中介服务团队管理、治理体系及控制力补偿机制、并购团队激励及期权-对赌合约管理、进入早中期的点状控制、持续吸引力及价值贡献的构筑及透明化、风险管理、趋势研究专家网络，并购进入点的判断，并购点门道。很多企业现在并购你以后，用联盟制衡，除了对赌协议以外，我有“灵根之本”，你不能捣我乱。所以搞得现在有很多机构，它是事实上是双重制衡，除了适时对赌以外。你如果这次没堵，恐怕你就永远失去了与资本市场握手的机会。
我们可以看到央企层面十四五规划体系分为五个层次。
第一个层次就是驱动因素，中国央企深受中央决策影响，央企规划发展需要围绕国家层面整体规划、落实新时代规划方案、支撑国家五位一体战略体系、驱动供给侧结构性改变等。第二层次是央企需要重点关注的规划重点：央企要办成世界一流企业、加快两类公司建设、开放创新、关注高质量发展等等。第三个层面是机会+风控双维度经营。这在个层面上央企需要把握住两个关键体系，一个机会管理体系，另一个是风险管理体系。在机会管理体系下，央企要把握机会这就需要企业学会机会识别；战略性机会，企业要学会机会管理，很多机会获取可能不是当下，企业要学会机会运营，持续把握机会；溢出性机会、高进取性机会，需要企业理解面临的机会的价值以及机会背后所处的生态系统的把握。机会与风险永远共存，央企遇到的风险种类繁多，需要建立好优秀的风控组织能力，还需要建立持续动态的企业风控系统，持续面对不确定性的风险。第四个层面央企的内外联动规划，央企需要关注自己本身三层面六平台。第五个层面央企层面动态战略管理体系需要多方面关注塑造未来、机会捕捉、能力建设、主业布局等多角度多维度展开全面集团战略管理。
紧接着央企层面的十四五规划体系的描述，我们紧接着具体着手如何落实十四五规划，我们总结了央企层面十四五规划十步法。
第一步：回顾与扬弃：十三五规划评价及在规划认识，战略管理，经营哲学三个层次的战略体系评审反思
第二步：核心要素及战略规划结构管理：中长期战略影响因素，十四五规划核心驱动因素作用机制及积极引导方式研究，以及中长期战略与十四五规划之间的关系，尤其需要深入把握十四五规划与国资国企改革之间的互动关系
第三步：体制因素：定位，授权，治理，党建，混改等体制改革因素带来战略空间及影响；规划重点：世界一流，两类公司，开放创新，国际化，高质量发展，省部合作，产融结合，市值管理
第四步：经营哲学与超级理论：基于未来研究和不确定性研判的经营哲学重构，基于组织边界，业务边界，多维目标和生态环境的自身独有的超级理论的提出
第五步：新型战略要素持续建设：多种资本，开放型研究院，产融结合，新国际化，战略性风险管理体系，战略性机会管理体系
第六步：高柔性战略：基于机会管理体系的机会全域管理及高柔性集团战略的构建
第七步：内部+外部双维度战略：内部集团三层面战略（集团层面+总部层面+业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+超边界战略）
第八步：：战略支撑体系打造：四大系统——组织，人力资源，企业文化，信息化（数字化转型）；四个体系——战略分解体系（战略落地十大工程法），经营预算体系，经营分析体系，战略绩效管理体系
第九步：战略保障体系：战略理念突破，理念再造，战略控制力建设，战略焦点管理，经营情报与数据管理，战略柔性建设，战略执行与反馈，评价与迭代循环
第十步：动态战略管理体系：塑造未来，主轴战略，机会捕捉，不确定性应对，动态组合，快速迭代，能力建设，产业+投资，主业+布局，生态化发展，持续变革
（二）央企十四五规划特征之一：
多维多层次多因素
央企面临十四五规划，需要根据各自本事企业的特点，发展的方向，在十四五规划中走出自己个性化的一面，再此我们总结了央企十四五规划三大个性化特征，第一条多维多层次多因素
央企十四五规划三大个性化特征之一：多维多层次多因素
1. 通过混合所有制+服务伙伴群+协作与外围企业不断促进生态发展及重构
2. 核心主题引领：如战兴、新一代信息技术、生物与基因、智能制造、区块链
3. 多种形式参与：业务带产业、并购进产业、基金引产业（大基金，大项目）、自主投产业、参股独角兽
4. 多种机制支撑：战略绩效机制、创新容错机制、多层激励机制、连续创业机制、配套约束机制
5. 多种平台对接：产研院平台、基金平台、军民融合、央企平台、一带一路平台/国际化平台、院校和中科院
6. 多种路径带动：基金带动、园区带动、区域带动、联盟带动、项目带动、品牌带动、企业家带动
7. 多种能力打造：资源整合能力、机制创新能力、风险防范能力
8. 多种风险防范：合作伙伴、项目研究、市场竞争、合作模式、机制活力
（三）央企十四五规划个性化特征之二：
产融金融
央企的十四五规划三大个性化特征之二：产融金融。
1. 央企主要通过供应链，产业链，生态圈金融来实现高价值产融结合
2. 基金化运作+投行式运作+全球资产组合——低成本，高流动，高市值
3. 以低成本融资为导向的集成资金集中管理：内部信贷，电票，各类融资方式深度挖掘，产业基金，Ritz，非融资信贷，保险集中，融资租赁，产业资本，银信业务，互联网金融等各类服务为核心的多渠道结构化融资体系
4. 以融助产为导向的产业基金与Ritz组建
5. 以并购、整合、产业链延伸为导向的投行运作
6. 以债务处置、资产盘活，资产组合为核心的资产重组
7. 多层次证券化的推进与以市值管理为核心的证券化推进和资本运作
8. 以持有性物业为核心的多元资产配置管理
9. 横向全域国资管理和纵向多层次资产管理的结合
10. 深入探索国有资本管理空间和国有资本形态管理
深度产融结合之价值链，
供应链，产业链，生态圈金融
结合央企十四五规划的个性化特征产融金融这一块，我们需要通过将产融深度结合，形成完整价值链、供应链、产业链、生态圈金融。
价值链产融结合包含业务和管理职能的外包，其中业务职能的外包包括：悬赏，风险转移，表外资产，能力嫁接，期权化，利润中心化。管理职能的外包包括：悬赏，平台化，共享化，模块化，利润中心化。
供应链产融结合是制造设备融资租赁，柔性制造，富余产能融资，牺牲货龄融资，反周期产能利用，共享知识产权产品分化，供应链融资，柔性供应链，产品预期现金流化，风险制造，产能预购，风险研发，平台+部件组合法，原材料及产品融资，反向融资租赁，仓单运单质押，保理，代收代付，补偿及易货贸易，保底贸易，长期固定价格销售（安然），海外贸易融资，物流期货，物流权整买零卖，价格洼地整合，汇率管理，期货对冲。
产业链产融结合包括：上游拓展，下游拓展，横向发展，规模化优势打造，关键节点卡位，壁垒构筑，产业整合，产业重组，产业创造。
生态链产融结合包含：链主经济，人造经济，朋友圈经济，新型商帮式运作产业重构，共享经济及泛社会化组织，非营利机构，社会化企业，生态圈构建及利益分享，及其金融服务空间，产业运作空间，产融结合方案。
（四）央企十四五规划个性化特征之三：
创新管理结构
央企的十四五规划个性化特征之三是创新管理结构。央企的十四五规划离不开个性化集团管控模式，央企要从顶层设计出发，注重科技发展，建设科技要素集聚平台，注重创新发展，坚持将科技研究发展作为集团企业的支撑。
省属国企同样需要注重十四五规划体系建设同样也是五个层面。
在第一个层面驱动因素上与央企最大的不同，省属企业需要关注与央企实现两两互动，更好的展开区域布局，配合实现区域产业调整，引领省属企业科创局，驱动供给侧结构性改变。第二个层面省属企业规划重点，依旧需要落在建立世界一流企业，加快推进两类公司建设，推动国资国企高质量发展，营造都市圈推动进一步城市化发展。第三个层面省属企业需要把握机会+风控双维度经营，这样才能把握企业十四五规划中的机遇，以及及时动态化跟踪集团可能面临的风险。第四层面内外联动规划，省属企业需要把握住集团三层面六平台的战略体系设计，从而更好的全面辅佐集团战略。第五个层面同样省属企业需要做好动态战略管理体系。
讲完了省属国企十四五规划体系，紧着着同样华彩总结了省属十四五规划战略步骤十步法。
第一步：回顾与扬弃：十三五规划评价及在规划认识，战略管理，经营哲学三个层次的战略体系评审反思
第二步：核心要素及战略规划结构管理：中长期战略影响因素，十四五规划核心驱动因素作用机制及积极引导方式研究，以及中长期战略与十四五规划之间的关系，尤其需要深入把握十四五规划与国资国企改革之间的互动关系
第三步：体制因素：区域大国资规划的影响，国资国企改革顶层设计的影响，定位，授权，治理，党建，混改等体制改革因素带来战略空间及影响；规划重点：世界一流，两类公司，开放创新，协调发展，都市圈，，产融结合，市值管理
第四步：经营哲学与超级理论：基于未来研究和不确定性研判的经营哲学重构，基于组织边界，业务边界，多维目标和生态环境的自身独有的超级理论的提出
第五步：新型战略要素持续建设：多种资本，开放型研究院，产融结合，新国际化，战略性风险管理体系，战略性机会管理体系
第六步：高柔性战略：基于机会管理体系的机会全域管理及高柔性集团战略的构建
第七步：内部+外部双维度战略：内部集团三层面战略（集团层面+总部层面+业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+超边界战略）
第八步：：战略支撑体系打造：四大系统——组织，人力资源，企业文化，信息化（数字化转型）；四个体系——战略分解体系（战略落地十大工程法），经营预算体系，经营分析体系，战略绩效管理体系
第九步：战略保障体系：战略理念突破，理念再造，战略控制力建设，战略焦点管理，经营情报与数据管理，战略柔性建设，战略执行与反馈，评价与迭代循环
第十步：动态战略管理体系：塑造未来，主轴战略，机会捕捉，不确定性应对，动态组合，快速迭代，能力建设，产业+投资，主业+布局，生态化发展，持续变革
省属国企十四五规划三大个性化特征之一
：通过多层次多维度混改，打造强大产业链
省属国有企业在十四五规划部署中也会拥有三大个性化特征，第一个特征：通过多层次多维度混改，打造强大产业链。混合所有制改革，建立基于核心、紧密、协作、边缘四个层级的产业链关联，形成利益共享体，并逐级强化，激励产业组织协同环境生成，具体来讲，包括以下七点：
1. 上下游拓展---原材料，资源购买，门槛进入，以及资源资本化，资产证券化
2. 规模化优势打造---通过资本运作的手法，以及借助人才，服务，产品，信息服务于原材料囤积，产能并购，定价权控制，渠道控制，门户控制
3. 产业关键节点卡位---通过资本运作及金融手法，介入知识产权，资源，产能，产品，装备，供应链，定价权，品牌，服务网络等关键环节。
4. 壁垒构筑---通过供应链，并购，联盟，利益卡特尔等手法，打造高阻止力的壁垒
5. 产业整合---通过对产业链完善，产业过剩的调整，集中度的调整，产业链交易的再造，完成产业的结构性调整
6. 产业重组—通过关停并转退出，通过持股，上下游交易，并购，联盟，内部化等手法进入，重新组合一个新的产业结构
7. 产业创造---通过构建新产品，新服务，新客户，新交易模式，新利益相关者，打造全新产业
省属国企十四五规划三大个性化特征之二：
新动能管理
省属国企十四五规划三大个性化特征之二是新动能管理，包括以下五点：
1. 产业环境：区位环境，基建环境，资源环境，生态环境
2. 发展环境：开放环境，思维与意识环境，改革环境，科创环境，公共产品环境，人才环境，人文环境
3. 地方政府的服务能力与意识构成的环境：如土地供应、历史问题的解决，绿色通道响应，改革推进，作风与意识
4. 科学家与创新元素汇聚环境；企业创新创业、新旧动能转换、重大工程专项推进工程
5. 创新平台服务：经开区，产业园，企业创新课题与创新项目研讨与论证平台；科技课题与企业对接平台；科学家、创新创业者与企业对接平台；企业创新项目分级管理平台；创新项目、创新课题与企业对接平台
省属国企十四五规划三大个性化特征之三：
全域国资管理及证券化
省属国企十四五规划三大个性化特征之三：全域国资管理及证券化，省属企业应该建立全省国资资源的管理，包括自然资源、产业资源、生态资源、科技资源等等。
全域资产证券化是对全域国资经营的有力承托，将自然、产业、人文、人口、政治、社会、生态、城市、区位、科技、金融资源转变为资产，如：实体资产、现金资产、债务资产、证券资产、各类资源、各类资质、知识产权、市场优势。使资产经营化、经营投资化成为常态，最常见的实体资产证券化、现金资产证券化、债务资产证券化、证券资产证券化、资源证券化、资质证券化、知识产权证券化、市场优势证券化。
地市企业同样需要注重十四五规划体系建设同样也是五个层面，包括：驱动因素、省企层面规划重点、机会+风控双维度经营、内外联动规划与动态战略管理体系。其中内外规划包括：地市企业需要把握住集团三层面六平台的战略体系设计，从而更好的全面辅佐集团战略的同时，兼顾外部战略，打造超级集团战略。
地市属国企层面十四五规划十步法：
第一步：回顾与扬弃：十三五规划评价及在规划认识，战略管理，经营哲学三个层次的战略体系评审反思
第二步：核心要素及战略规划结构管理：中长期战略影响因素，十四五规划核心驱动因素作用机制及积极引导方式研究，以及中长期战略与十四五规划之间的关系，尤其需要深入把握十四五规划与国资国企改革之间的互动关系
第三步：体制因素：区域国资国企改革顶层设计的影响，定位，授权，治理，党建，混改等体制改革因素带来战略空间及影响；规划重点：新动能，两类公司，开放创新，协调发展，高质量发展，城乡协调，产融结合，全域国资
第四步：经营哲学与超级理论：基于未来研究和不确定性研判的经营哲学重构，基于组织边界，业务边界，多维目标和生态环境的自身独有的超级理论的提出
第五步：新型战略要素持续建设：多种资本，开放型研究院，产融结合，新国际化，战略性风险管理体系，战略性机会管理体系
第六步：高柔性战略：基于机会管理体系的机会全域管理及高柔性集团战略的构建
第七步：内部+外部双维度战略：内部集团三层面战略（集团层面+总部层面+业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+超边界战略）
第八步：战略支撑体系打造：四大系统——组织，人力资源，企业文化，信息化（数字化转型）；四个体系——战略分解体系（战略落地十大工程法），经营预算体系，经营分析体系，战略绩效管理体系
第九步：战略保障体系：战略理念突破，理念再造，战略控制力建设，战略焦点管理，经营情报与数据管理，战略柔性建设，战略执行与反馈，评价与迭代循环
第十步：动态战略管理体系：塑造未来，主轴战略，机会捕捉，不确定性应对，动态组合，快速迭代，能力建设，产业+投资，主业+布局，生态化发展，持续变革
地市国资十四五规划三大个性化特征之一：
地方政府投融资体制改革与平台转型的推进
地市国资十四五规划三大个性化特征之一：地方政府投融资体制改革与平台转型。地方政府投融资体制改革与平台转型有四个推进阶段，一是转型发动阶段，二是四资注入，三是顶层设计，四是发展规划。
地市国资十四五规划三大个性化特征之二：
全域国资经营
地市国资十四五规划三大个性化特征之二是全域国资经营，共有十三小点。
1.小产权，无产权土地的激活与经营（农改超，公交场站该停车场）
2.低效土地激活（恒大威尼斯）湿地经营（杭州堪为典范）
3.老字号资产的盘活
4.道路桥梁隧道经营，交投深度经营，能投深度经营
5.合同能源管理，合同环保管理，区域一卡通经营
6.城投经营的产业资源的横向转移应用
7.公园，体育，展览馆，广场，地下空间经营空间拓展
8.农地流转及农地盘活探索
9.静态区域资产经营与动态经营，禀赋经营，区位再造
10.宗教圣地做养老产业（宗教情绪移情效应）
11.区域人脉经验（学者，官员，企业家，名人名家的联络网）
12.区域商帮经营（宁兴集团，浙商杂志）
13.本地金融需求与资源对接
地市国资十四五规划三大个性化特征之三：
低效无效资本盘活
地市国资十四五规划三大个性化特征之三是低效无效资本盘活：
1.在三去一降一补中找到资产置换，债务置换，不良债务处置机会
2.打造重组基金，推动债务重组，资产重组，业务重组，股权重组等各种相关的机会与空间！！
3.把机关事业单位资产盘活作为一个大亮点，把各类公共事业资产进行集中经营。
4.小产权及产权不清晰土地的集中经营；
5.长租房与共享产权房屋的经营；
6.各类疗养院，会议中心，招待所，楼堂馆所类资产的市场化经营；
7.市政资产的经营性探索；
8.体育文化类资产的集中管理和经营性探索；
9.排污权，碳排放权交易；
10.大数据基础设施及商业化使用等等多个的资产盘活，赋予流动性，有效配置，经营性探索乃至市场化探索！
第五部分
十四五规划：战略要素供给
十四五规划是用特殊材料建成的。
最后来看看十四五是要素供给，十四五居然会有要素供给？是的。
我们先来看看十三五期间有哪些要素？区域发展与再规划、GDP为核心的主管考核、投融资与基建、土地财政与城市化、转型升级、资源与环境承受度。以上这些要素成就了十三五，这些要素在十四五规划中依旧存在，并且还会有六大新型要素，成为十四五规划时期重塑企业的原材料，包括：多种资本、开放型研究院、产融结合、新国际化、战略性风险管理体系、战略性机会管理体系。接下来将这六大新型要素一一展开介绍：
十四五期间，我们会有一些新型的要素，也会成就十四五。我们来看看，首先是多种资本，除了我们熟悉的货币资本以外，管理资本、经营资本、智力资本、人力资本、远见资本、数字资本、创新资本等，多种资本结合从交易维度来看，整个社会是一个超级大的循环系统，对单个企业而言，集团母公司、子公司、孙公司或产业板块等，共同构成企业内循环，多家企业由形成供应链、产业链、生态链的外部循环系统。具体来看：集团企业分五大交易维度：超循环、外循环、大循环、内循环、微循环，每个循环既有个性，又有共性。
多种资本是十四五重塑企业的原材料之一，资本在企业运作中尤为重要，所以在这里先做讲解。除了我们熟悉的货币资本以外，十四五期间的管理资本也很重要。首先，我们先思考一下，为什么会有管理资本？下一步集团管控，大集团的运作都得数字化，数字经济本身是一个很重要的管理资本。如何用数字经济的手法把原先央企的基础管理推到全新的境界上？还有经营资本，管成本，管并购，管供应链，这是经典的净资本。富士康甚至认为中国离不开，它的背后的底气是与它的供应链管理。但是事实证明比亚迪可以代替。反过来说，像北京电子一直想在OEM，就是电子工商上学习富士康或比亚迪。追不上，划不来。另外智力资本，人力资本、远见资本，站得高看得远，很遗憾。例如天秤币居然是Facebook而不是如中国企业提出来的，是吧？现在中国企业在软件化上一骑绝尘的同时，美国企业在硬件化上，到底最后决战点在哪里我们拭目以待？但是有一点，任正非认为说“把天打下来就能获得天大的利益”，但是对不同类型的企业来说，“天”是不一样。“天”到底在哪？数字资本、创新资本、多种资本的结合，这些内容都急需关注。
第二，企业如何形成开放型研究院。我们需要基于开放型研究院的机会与课题研究机制，构建一个结构性、活的、灵动的机会与课题研究机制。通过在董事会下设开放型研究院、实有和虚拟的多个专业委员会、多个行动小组等，以机会管理体系和外部专家智库合作的方式运作，开展多个论坛与课题研究，持续对深圳未来海量密集涌现的重大机遇进行预判、解读、行动预案，以此积极塑造未来、管理未来。
请注意，这开放型研究院本身不研究，它只把企业的课题、新情况写出来，向社会上外包？开放性研究院本身只产生课题，不具体研究。主要是把问题抛出来，把要研究什么拿出来以后外包，或者自己研究。
我有一个重要观点是：本企业的资源不能往往不能高质量的解决本地问题。就像很多地区发展研究院，很可能——当地人的研究解决不了当地问题。说这些可能有人有点不高兴，但是事实上是这样。一个全省的研究院，又用省社科院的人来研究本身的问题，已经研究了很多年，未能突破。这次再用这些人，这个机制，为何就能解决这个问题了呢。对吧？开放性研究院就是的一个重要方法，以及基于开放性研究院的课题研究机制，如何把本省本地的机会与课题有效地抓紧，以及产融结合？
（三）产融结合
——以产产结合和融融结合促进超级产融结合
同志们，产融结合，首先来源于产产结合和融融结合，融融结合可以分为：大资管、大投行、大基建、大产业、大消费、大财富。对央企来讲，下一步很有可能大产业是数字化的关键。比如我走了这么多央企，我发现在供应链金融、产业链金融和生态链金融上有作为央企非常少，我们对于企业对于如何构建供应链、产业链、生态链资本，认知是不足的。
下一步我们认为在金融与资本关系调整的大会大背景下，很有可能会引发新产能结合实践。
（四）百年未有大变局更需新国际化
——境界突破，理念突破
如何有效国际化？这个是下一步，当然也是我们取得的重要研究课题。国际化如何变成一个不同级别的冲浪式提升，我把国际化分为八个层级：
1.捕捉财税，资源与商务成本洼地，利用人口红利，低环保水准的国际化。
2.捕捉国际范围内因资源定价缺陷而导致的财富溢出。
3.后发国家基于被动式融入国际体系之下的国际化，必须要从国家层面进行顶层设计，整体出击，靠个别公司的国际化行为是没有出路的。国际化是一个起初融入规则，输出利益，再逐步调整规则，逐步走向均衡的过程。
4.国际公司用信息化、制度化、母公司的管理、经营、远见与人力资本输入和模式创新解决了多地、多文化、多业态、多产品、多法律环境、多运营结点、多监管体系之下的一体化、标准化、一致化、同一化管控问题。
5.全球化布局，本质上是寻找理念差、科技差、创新差、人才差、管理差、财税差等要素汇聚，形成全球资源整合。
6.国际公司的N代技术，配合全球经济梯级差异化布局，利用多梯次市场以匹配内部技术代际，梦幻般降低创新成本，提高资产利用率，有效经营全球。
7.国际化伙伴群和国际化生态群落。
8.以共赢及命运共同体来定义和引领自身的国际化，把自身的角色放进时代和更大的循环中。
如何提升国际化的层级，我们公司内部是有这本书的，不过是内部学习资料，没有拿去出版社，可以送给大家。
（五）战略性风险管理体系
——用结构去管理乃至驾驭风险
战略性风险管理体系，用一个结构去管理乃至驾驭集团。绿地集团多元化本身就是风险管理结构。风险是在顶层设计的时候就已经产生，乃至开始应对，通过一个战略性结构去提高胜率，构筑高生态化合作体系，规避若干可能会产生的不确定性，提高组织适应性，通过控制关键性的意外环境变化来降低不确定性，深度了解客户的深度、真实、终极的动态需求，做好多种准备，避免自己踏入管理的不确定性。还可以通过颠覆，节奏和时间控制，打赢不可战胜的对手，多层次来构筑壁垒，与竞争对手合作，逃离零利润区，重构市场、客户、产业、需求和价值等等，都属于战略管理的重要篇章。
集团公司面临比单体公司更复杂的风险，包括：跨层次治理带来的风险管理挑战、但愿利益导致集团无法协同的风险、总部能力缺失导致总部空心化的风险、集团内部博弈风险、产业组合和外部环境导致风险复杂化等。风险管理体系是企业的重要预警系统，在对企业进行风险检测、识别和预警方面起着重要的作用。完整的风险管理体系需要经过初始信息收集，风险识别，风险评估，风险分析等环节，可以把风险分为流程层面风险，公司层面风险，和灾难性风险分而处之。分别通过内控体系，风控体系和应急预案体系对其进行相应管理，并形成预警机制。
集团面临多层次风险，包括集团层面风险、产业板块层面风险和业务单元层面风险。尤其是集团层面风险，到底怎么来规避？集团层面风险，包括公司风险管理体系和风险管理内部，体制改革不确定性，改革发展不顺，改革利好争取、战略达成干扰、创新推进、短板消除，重大风险结构及矛盾解决等到底怎么变，对大局的影响等等。怎么来驱动以及针对公司去分析，风险应对计划如何构建？还有管理周期的不确定性如何应对？
风险管理的核心追求——管理周期和不确定性
中央层面正在推进的几乎所有事项，都可以被总结为全方位塑造确定性，确定性是信心之源，是大组织发挥作用的舞台，是大系统烫平波动的动力，是利用多种因素靶向叠加出巨大动力的高地，是把社会上若干合力因素进行集成的热土，是克服战术化、实用化、短期化、逐利化、碎片化、盲动化、跟风化、随机化、应激化的根本。塑造确定性也是一个渐进、持续的过程，和党建、党的前瞻与领导能力的进化是互动的、是谐振的。通过持续进化的确定性供给，使得发展趋向稳定，结构合理，局部与整合互动，短期与长期互动，是千年大计最核心的机制。
多次的动荡使得百年企业梦成为小概率事件，要实现千年大计需要克服诸多挑战：只要中央坚持长期，坚持前瞻，坚持为全球问题找解决之道，为全球治理找更优路径，为人类幸福探索答案，始终坚持想到前面去，布局到未来去，思考到大时空里去，预埋到多个周期以后去，准备好应对连续几次小概率事件之后还能可持续发展，布局在遇到并应对几次百年一遇的危机与挑战以后仍然能有效发展的资源与能力储备方案。但千年大计就不是一个线性脉络，非线性就得以巨系统对付复杂系统，以大格局对付动态生态，以高覆盖性对付高离散性，以全社会无死角动员的全系统运作来影响及塑造未来。
一般来说，百年大计好过十年大计，这是时间特性所决定的。若保障千年大计好过百年大计，就得加上巨系统的承托与全方位正能量因素的支撑；即千年大计具有一定的适用条件，而这与当下中国特有的政治结构、社会结构、经济结构背景下的独特发展格局是匹配的，风景这边独好。
千年大计本质上就是一个人造社会，正如科学共产主义一样，是一个聚气而不散气的靶向迭代，是积累正能量的集成社会，是人类命运共同体建设史上用最大化的梦想来激发，凝聚多层次梦想，向下层层兼容、向上层层集成的梦想共振系统，是跨越国体、政体、文化、法律、种族、局部利益之上的最大公约数提炼导向的一次人类共建、共治、共享实验。这也许是人类最疯狂的一次实验，也许是人类最创新的一次实验。之前激励我们前进的豪气干云的勇气、梦想和想象力之类的东西，在千年大计面前，总觉得有点不够用。在千年大计面前，新的世界分野就清晰了：旧世界根本特征在于个体局部创新的社会化汇合，新世界要探索在大平台建设之上个体与社会的互动，融合创新的全域，全方位融合与衍生创新。
但是有一点，十四五期间，我想我们这个话可以公开说，百年企业没有偶然。百年企业每十年一次全球性的经济危机，百年企业要经历十次，每30年左右行业一次大洗牌，乃至发生战争。一个百年企业至少要经历三次大洗牌或三次战争。过去我们不敢公开提战争，但这次中美贸易冲突，其影响不亚于战争，百年企业至少会经历两次管理老化，这些事作为规律，不是光发生在外国人和民企身上，也会发生在国有企业身上。我们不能这个规避这些问题。也因此就我们的风险管理如何解决这些问题。所以这次华为的备胎计划真的把全中国人都震醒的同时，还提出来了很多很多引人深思的问题。
接下来讲战略性机会管理体系，这是华彩发明的。机会管理体系，在外国就没有这个东西。欧盟1.5%左右的GDP增长率，美国2%左右GDP增长率，这种长期增长的机会，基本都被收割完了，没有什么新的机会。但是中国改革开放40多年，韬光养晦，是趁着机会长大的。中国经济进入新常态，中国发展进入到中低速，不再会出现大的机会，未来发展主要是精细化运行。我们发现这个观点不错，一直都是中央层面的从千年大计、顶层设计、供给侧结构性改革组合，转化为导向的国家层面上的大型改革开放；二则经济层面上已由工业经济、消费经济和器械经济，转向以科创经济和消费经济为主的需求度；三则以中产阶级新富人群，城市消费为导向的经济底层动力，又为我们塑造了新的机会带。
危机，一方面是风险，另一方面也是机会。前面我们从风险管理的必要性、如何辨析风险、集团面临的风险、风险管理体系、战略性风险管理五个维度讲了集团企业如何做好风险管理。那么如何在转嫁、规避风险的同时，在风险中把握机会？集团公司就要做好战略性机会管理，把价值管理注入趋势与机会管理中去。战略性机会管理的核心在于要深入、认真管理机会，尤其是识别出重大的、颠覆性机会，来进行与之相匹配的资源配置，才是战略性机会管理的关键。
但是还是那句话，股市千变万化，专家最惨。我们相当一部分央企在直奔机会上，经常未必占优势。在民营企业里，有一个企业永远能得到机会，大家也知道是腾讯。腾讯利用QQ7亿活跃用户，总可以后发而先至，即便如此，也漏过了头条。一个机遇可能带出一大串的发展。因为过去最大的挑战是数字经济，所以数字经济学寡头特征。十四五期间会出现两个科技神器，一个是材料科技，一个是生物科技，既会成为产业风口，也会成为造富神器。所以材料科技和生物科技，它的参与和它的造富过程寡头性就没那么强。对于央企、国企来讲，材料科技和生物科技是值得参与的两个重大风口。这两个重大风口当中也会出现若干重要机会。当然这一轮的生物科技和材料科技还有一个很大的特点，一直和数字经济深刻的融合在一起，就今天的数字经济融合在所有产业机遇背后，如何把握机遇？层面上，因素是构建基础管理体系的这么一个思考，就是将近有七年的基础，能够把价值管理注入到趋势和经营管理当中去，如何有效地进行趋势和机遇发展，如何有效地把握机遇和机会。深投控通过建立机会管理体系，对未来深圳将出现的多种机遇进行预判，以实现高质量承接机遇，强化企业在本地经济发展的领头作用。
在国家战略叠加，重大改革方案催化的大背景下，战略性机会高密度涌现，要求企业有五个重要的追求，不错不漏不浪费不乱用，准确识别、分类、管理、经营、细化、成就。第二，抓住机会，高质量经营机会。第三，高责任感，高战略视野实现改革成效的高质量。第四利用机会成就自身，勇担更大重任。第五，形成机会管理能力和体系，能把各种机会风险、不确定性有效率转为机会。机会管理、机会把握也是一个能力，需要企业构建构建机会管理体系，做好排头兵的保障，落实自身价值的保障，形成机会经营领导力的保障，促进地区及自身高质量发展的保障。
管理“六产”，一产是农业与资源，二产是工业，三产是服务业，四产是知识与智力产业，包括数字经济，五产是英国人提出来的“夜游经济”，全中国都有夜游经济，所有大型的城市，把夜生活至少给出一个小时。经过我们研究，夜生活延长一个小时，GDP增速提升0.5到1，在三年内不成问题。三年以后，边际递减效应出现。但是像上海更勇敢地提出未来将夜生活延长到24小时无休商圈。江苏鼓励有条件的地市实施的四天半工作制，我个人以为此举措一旦实施，将使得GDP增速能增长1~2个百分点，当然也给机器人大规模进入社会腾出足够的时间和空间。
产业经营，我们认为市属企业的要素会越来越多，而不是越来越少。各省十四五规划，我个人认为要把这个要素体现出来，十四五规划里面，巧妇难为无米之炊，有米之炊要接待贵客，原材料到底是什么？不是原先所谓的这些东西，是这些新奇的东西，可以成为十四五规划的重要的做菜的素材。
第六部分
十四五规划：战略支撑与管理
伟大事业更需要伟大变革与伟大抗争
最后，十四五规划的支撑与管理，须做好十四五规划的组织与保障，企业的未来研究体系及研究能力；政策集中研究预测，提出对集团及子公司战略的影响和应对方案；竞争情报集中研究，分析，统一简报，战略信息管控；战略方法论管理，包括统一培训、模板优化、知识培训、制订辅导、意图影响。我个人认为，这次规划，不是沿用原现在几个表，几个数据，是配得上三级规划的全新规划。绝不是提出一些散点的、感性的数据化、碎片化的要求。而是要推动战略部门与战投委员会协同运作，上移或下放部门权力，升降战略强度，集中资源，力求子公司高度参与，力求整合效益。是对既有战略破坏性反思，站在战略绩效高度上，站在管控体系的高度上重新规划，力求集团效益最大化。坚持战略思维导向、文化导向，，远景领航，使命传递。做好战略任务协调：母子公司各负使命，促使各单元在完成任务同时强调整体性，全局观和溢出的协同性。我们要带着全局意图来审视、把控战略要点，突出协同性。带着整体意图，基于积极塑造未来，促进产业组合，促进优势集成。做好战略焦点管理，进一步组织参与其他部门的工作，使战略进一步落实细化；做好执行管理，设定战略执行情况的检查与定期汇报制度，确保信息获取；做好战略管控：由总部统一进行的控制，战略绩效评价，战略控制力打造；做好流程匹配，制定明确的战略调整流程制度。
在战略方法的探索方面，中粮过去做的战略十步法是比较拿得出手的，后来他们又做了6S、战略评价等工作。虽然，很多集团企业做了多层级企业的资源分配与评价，但是现在看来普遍较差，没有推动战略部门和头尾共同协作工作，没有对战略的反思等等，这里不重要的不再赘述。
如何评判战略做得好与不好？首先判断：是否集团价值最大，包含中、长期价值最大化？第二，是否以战略性目标为导向边界价值最大化？第三，是否创造了边际价值？第四，是否有衍生优势？
绩效管理既是一个指标体系，也是一个控制过程，而不是简单的对绩效结果评价。战略实施过程中，绩效管理运用一系列管理手段控制与掌握组织系统运行效率和结果，以保证战略目标的实现。绩效管理是战略落地的载体，通过给每个职位赋予战略任务，为每一员工制定有效的绩效目标，使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使战略目标层层传递。
战略型绩效管理体系以三大要素为首要基础，三大绩效要素根据公司个性化特在不同业务板块进行权重比调整。战略实施绩效是对子公司的战略制定、战略执行、年度重大项目的实施做出评价，该评价短期不影响业绩，长期对业绩的影响较大。
如何引入战略绩效观？首先需要重新定义战略性绩效：战略性绩效=结构性成本优势×低费率的资金×购入低估的价值资产×高资本放大杠杆×高周转率×高可复制性的管理体系×低风险（可管理的高风险）×多种价值的总和×远见×布局，我个人认为这样会更好。我用两张图体现这个说法如何落实：
战略性绩效评价维度包括：区域（国家或地方）竞争力绩效、社会绩效、战略实施绩效、运营绩效和个人绩效五个维度。央企、省（地）属国企和民企的国家战略定位不同，各个维度的绩效评价占比也不尽相同。民企战略性绩效评价一般只从战略实施绩效、运营绩效和个人绩效三个维度进行评价。
由于央企、省（地）属国企往往具有对多家或地区的特殊责任和义务，如服务于国家安全、保障和发展社会公共服务、带动地区经济发展、缩小贫富差距等。对这类企业的竞争力绩效评价和社会绩效评价是战略性、政治性的，而非市场性的。战略实施的时间越长，对公司的运营绩效的影响越大，运营绩效收到战略的长期影响和个人的短期影响。但经营绩效的资产、基础、优势和竞争力等因素对其影响更大。（经理层）个人绩效取决于经理层的任期努力、主观能动性发挥、重大创新等。（经理层）个人绩效的评价要注意控制代理成本。
支撑十四五规划的五项修炼：千年大计为导向的哲学构建；基于智能化的组织智商建设；生态构建及生态管理、生态领导力管理；打通区域规划与企业发展之间的关系；支撑战略的企业文化建设。
千年大计不仅是中国共产党领导下的中国发展追求，也是中国方案与中国所倡议和引领的人类命运共同体实践的发展追求。同时，千年大计上有解决人类问题的高格局追求，也有围绕党的能力与制度建设的政党治理，围绕五位一体的国家与社会治理，围绕创新驱动与引领的科技千年大计，围绕四个自信的文化与意识形态的千年大计，围绕促进市场与要素高效配置的金融事业千年大计，围绕社会主义事业建设的产业千年大计。
对于传统制造行业，如工业、科技能源及重工等的产业互联网化而言，就要打造一个价值型的互联网形态。价值型互联网形态的核心所在是打造智能化的生产、管理及运营，主要包括三个方面：首先是“智能工厂”的打造，重在完成智能化生产系统的搭建，以及网络化分布式生产设施的实现；其次是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。是“智能物流”，主要通过互联网、物联网整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，从而产品需求方能够快速获得服务匹配，得到物流支持。
生态构建不仅仅要以生态环境保护为导向，还要在十四五持续深化改革的过程中形成改革生态圈。我们已经进入到了消费经济和科创经济时代，若干集团以后会全集团有一个拳头产品，或者以个人拳头产品或服务为核心，为平台拉开一个强大的生态圈。十四五期间的一项重要工作仍然是推进混合所有制改革，混改作为国资国企改革的重要突破口，为了把混改进行得更深入、更彻底，我们有必要把人力资本、管理资本、技术资本、远见资本，以及其他特殊资本引到混改当中来。我们也有必要把合资、并购、表外融资、虚拟合作、联盟、生态构建、商帮构建引到混改当中来。也有必要把基金、创投、孵化器、经济联合体引到混改当中来，同时，加强生态领导力建设。
十四五规划，基于区域规划、区域大整合。不管是东南部企业基于粤港澳大湾区，还是华东地方的企业基于长三角一体化，抑或环渤海企业基于京津冀一体化，都应有一个在区域规划区域大整合区域的命运共同体。大战略概念里面，大资源配置里面，大区域产业生态构筑课题里面，形成自身与区域之间的战略互动。企业的战略规划应当与国家层面的区域规划化方向一致、形成区域战略共振或谐振。
企业在不同的发展时期需要与之相适应的企业文化 公司的战略规划形成文化支撑。经历战略转型升级后的企业，原有企业文化的层级偏低，未来将难以支撑企业长期快速的发展，需要从整体上对原有企业的文化进行破坏性的重构。对企业多元文化层次或结构的位置重新设定，构建新的核心层次，形成独特的企业文化运行系统；同时彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式，大幅度减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程。利用集团的企业文化弥补管理的不足，通过文化宣导和灌输，实现对战略执行环境的渲染和铺垫。
为了更好地形成十四五规划的发展，我建议要围绕捕捉发展变革机遇，优势资源获取国有资本经营及其他红利获取。战略高地战有五位一体建设，一带一路共振，重大变革共振，财务目标实现，内控目标实现，风控目标实现等多个层次，来共同形成十四五规划的目标，使得十四五规划是从目标上是开阔的，是能反映时代的。
如何获得更好的战略规划？答案包括战略规划构建+内在突破+外部环境积极管理，具体来说是经营哲学再造、关键问题与制约的去除和企业基因再建设。
经营哲学是组织自觉与有意识进行经营的状态，是对内部可塑性进行探索和优化，对外部环境进行认识、改造、协同的各种思想、方法的指导原则；愿景是一种对未来最积极的预测与假想，反映了对未来的看法，对世界发展的影响力；战略思考是基于蛛网式情报与学习，通过工作网络繁衍、影响、复杂、预测，关注终端、关注人性、注重系统的自组织；战略是用长期战略布局、用短期战略做点，注重转折点、注重路径的设计与驱动，注重能力型战略与企业文化，打造咨询型企业；管理模式是以打造组织智商为核心，以炼造各个系统的智能为导向，注重过程管理和智慧剥离；管理流程是传递智慧的渠道，是智慧叠加的价值创造与支持系统，是经营智慧的累积与梳理、整合、应用；绩效管理是对战略的贡献、对组织智商的建设；信息管理是大脑联网、神经系统与信息系统的显形神经。
一个企业十四五期间最大的成功是要发展，要发展就要有突破。十四五是推动产业高质量发展的关键五年，关系到我国能否成功跨越中等收入陷阱。那么在区域上面，在产业上面，在资源上面，在能力上面，在商业模式上，在生态上，乃至于在头部创新上，在短板的突破上，在标杆学习上，在联盟构建上，在生态打造上，这一类的具有发展意义的方面，我们形成怎样的描述？越是试图找着若干的发展，尤其是突破战略禁区的，之前不敢想的，没想到的。
外部环境既有有利于企业发展的积极地外部环境，比如粤港澳大湾区建设、国家一带一路战略等，也有不利于企业发展的消极的外部环境，比如中国经济发展进入新常态，中美贸易战等。面对外部环境的不确定性，企业管理者需要有效地辨析和应对可能出现的情况以及由此产生的风险和机会，以增强企业创造价值和提升价值的能力。
支撑十四五规划的集团广义管控十个维度：
1.产权链条维度：母子孙管控。集团公司可以从以下层次实现对下属公司的控制：战略管控，制度体系输出，知识能力输出、平台共享，建立内控体系和建立风险管理体系。
2.产业生态维度：供应链，产业链，生态链管控。
3.发展环境维度：论坛+峰会+宣言组织+行业协会+非盈利性组织+公共服务平台等角色的互动。
4.边界创新维度：联盟+商帮+各类朋友圈+协作机制+产学研协作。
5.动能集成维度：产融服创贸投研学网建科文园一体化。
6.并购整合维度：并购+整合，通过市场化的资本运作手段，以战略性控股的方式积极融入对全资子公司公司或控股公司的管控。
7.产融结合维度：金融，投资等资本运作行为与产业经营行为结合。
8.资本结构维度：多类型多层次资本及其组合结构。
9.交易体系维度：内外部多层次交易。
10.空间布局维度：全球化管控。
1.自身再定位：向上营销+勇担重任+独特任务+对政府的价值+对投资者的价值+对区域的价值挖掘+对重大政策的把握
2.战略顶层设计：对内的发展模式，发展路径，资本运作，产业组合，区域布局，横向战略，能力战略，核心产业链打造，对外的生态圈战略
3.传承+创新战略：体制转型+机制转型+目标调整+发展模式转型+路径转型+商业模式转型+组织转型+决策转型+动力转型
4.放大既有优势：规模+品牌+对发展规律的理解+资源获取+专业经营能力+创新能力+多层次团队+融资能力+大项目运作能力+较强的执行文化
5.应对面临的挑战：非市场化力量+机制约束+决策机制+人力资源+激励不足+市场化：
6.重大难点问题深入研究与解决办法：确认问题，政策研究，研究标杆，问题解决时间表，现有解决办法，其他间接解决办法
7.体制机制带来的约束与局限的解决：市场解决+混合所有制解决+争取政策空间+切碎问题分多次解决+学习可参照改革样板+基层首创
8.实施战略所需的配套变革：权力+利益+动力+机制激活+资源配置+组织架构+变革驱动+基层力量+执行力强化
9.新战略路线实施与落地细化工程：十大工程+专项计划+攻坚课题+专题小组+变革推动会议+细分课题与项目管理+持续推动与过程管理+焦点管理+纠偏管理
（六）从认识论与方法论维度
把握战略规划的管理
1.战略认识论：从牛顿力学到量子力学，从归纳到演绎，从均衡系统到复杂演进系统
2.战略方法轮选择：分析型还是构建型
3.集团战略方法论：子公司战略加总形成集团战略，还是集团战略顶层设计引领子公司战略
4.经营重心：大时空经营，远见领导力，不确定，可塑性，风险驾驭
5.战略的柔性与情景化：一簇目标域而非一个确定的目标，一簇方案域而非确定的方案，不同战略目标和方案之间的开环切换管理而非闭环循环
6.集团层面的平台战略：以平台的千手观音效应来支撑多板块的变形金刚效应
7.需不需要总部战略：是一个协调者还是战略的组织实施者
8.集团战略与板块战略的关系：顶层设计与基层首创
9.集团战略的组织智商化：预见+反应，有机+随机，系统+动态，由上而下+由下而上+有外而内
十四五规划如何和国资国企改革结合，我认为至少有以上7点。
1.十四五规划如何与区域国资国企改革整体路线结合
2.十四五规划如何与两类公司打造结合，与全域国资经营，国有资本经营结合
3.十四规划与世界一流企业打造
4.十四五规划如何与授权经营体制改革结合
5.十四五规划与国际化
6.十四五规划与产融结合，与并购，资本运作，市值管理相结合
7.十四五规划如何与混改结合
此次的十四五规划和国资国企改革力度前所未有，所以它在过去的规划可以简单地视为是战略，但这次实际上是种发展改革规划，是综合性规划。因为国有企业需要承担较多的社会责任，如果把经济建设、社会建设、生态建设、文化建设、政治建设多重任务全部由央企来承担。这个企业的目标不是少了而是多了。如何重新评价央企、国企，这个挑战很大，不能战略上、政治上要求很高，最后考核的时候又是要求资产回报率、利润率、净利润。
最后十四五规划需要项修炼千年大计为导向的哲学去构建，我个人研究的千年大计，在我们公司印成一个册子，作为内部学习资料，而且在我们公司微信公众号里专门连载了十篇文章做十四五规划。这个微信号连载了智能化的组织建设，数字经济，智商建设，生态建设，打通区域规划和企业发展的关系，区域规划和企业发展关系，在十三五期间已经非常密切，但是还不够，以及十四五规划期间将会出现非常密切的这个关系，比如说粤港澳湾区入口，长三角一体化规划，淮河流域规划和启动。
最后支撑企业战略的企业文化建设。那么为了获得更好的战略，除了做战略以外，基因哲学再造，关键问题制约的去除这些体制机制了之后，企业就没办法使企业的基因再造。最后还有绩效管理。
我个人在十四五期间上除了战略以外，集团的广义管控，比如说产权链条管控，这是很正常的，母子孙公司的管控、产业生态管控，发展环境的管控，边界创新管控，，动能集成的管控，并购整合的管控，产融结合维度管控，资本结构管控，交易体系的管控和空间布局的管控。这种广义管控将会成为企业的挑战。
多年以来我一直在思考这个问题，其实我现在把这个问题讲得很清楚。在规划上面牛十倍，最后在操作上只能牛两倍，乃至于牛1.1倍。但是那0.1倍是永远超越不了的。庸俗的企业和很厉害的企业表现形态上只差那么一点点，但那些一点点是不可逾越的，而那点不可逾越事实上来自于战略规划的高度，绝不来自于实践的勤奋程度和管理的劳累程度。也因此尽管我们在讲的时候讲这么多，大家会说落实到发展上不就是投资，融资，管控、组织、要素，我想这样其实就把规划局存在的地位和顶层设计的高度彻底给抹杀掉了，我们做规划的人应该重视规划，应该知道规划起手定江山。
如果说之前几个规划当中，央企取得的非常美好的成绩，地方上有很多人说的很清楚，规模主要靠冒险，利润主要靠地产和经营，羞死人的这事实。规模主要靠冒险，贸易上规模，利润主要靠地产和金融。还有一点，有一部分央企到各省去，然后接一些盘，并通过该省高层领导沟通协商如何合作与资源共享。央企的靓丽成绩单，其实我们坐下来说，其实依然有很多方面需要大力提升。我今年走了一圈，所有国有企业地方政府都告诉我，今年是艰难的一年。个人以为，十四五期间如果在战略方法论上有一个全国性的作为，真的是最大的欣慰和期盼。
结语：
国务院国资委层面的十四五讲座就到这里了，华彩近日还将继续推出《陕西国资系统十四五规划培训讲座录音整理稿》，敬请交流。
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好看你就点在看
一、十四五规划系列
2.收下两把做战略的利刃，从容驾驭十四五3.华彩倾力奉献|手把手教你展开十四五规划
4.集团总部和子公司战略思考全在这里了！
5.应对十四五潜在变数，快用情景战略
6.十四五规划与国资国企改革6大结合点
7.风险管理：十四五规划不可或缺的护航保障
8.高度动态化的机会管理，十四五期间的GPS
9.十四五规划的集团交易体系革新
10.不再纸上谈兵，十四五规划落地指南
11.做好十四五规划，这十篇文章必看！（值得收藏）
二、十四五规划专题：企业数字化转型系列
三、十四五规划：国资国企改革系列
2.布局深远，所图甚大！刘鹤出任国企改革领导小组的十重意涵？
4.从国有企业工资决定机制看习近平新时代中国特色社会主义思想
四、十四五规划：其他重要专题