【连载三】集团型企业数字化转型化茧成蝶的第一步
引语
“互联网+”的概念最早由互联网企业提出，在政府的支持下，传统行业纷纷紧跟时代步伐去深化自身的互联网经营，华彩咨询董事长白万纲先生基于对互联网公司和传统企业的研究分析，结合最新的转型案例、最新的知识体系梳理，写出此系列文章为传统企业数字化转型服务。
《企业数字化战略构建》共8篇文章，分五大部分来阐释数字化战略的知识体系，第一部分介绍企业数字化的全景图，第二部分介绍数字化战略构建与异化，第三部分介绍从实际操作角度介绍数字化转型，第四部分介绍数字化战略下企业的适应与变革，最后一部分介绍集团战略数字化的未来。华彩大白希望致力于为大家带来企业数字化战略构建的全新认识，并在此感谢大家阅读。
下方进度表将为您提醒《企业数字化战略构建》系列文稿的连载进度。
数字化转型
【背景】1.企业数字化转型的本质、挑战与趋势
【背景】2.企业数字化战略构建
【转型】3.集团型企业数字化建设转变与发展
【转型】4.企业数字化的主要形态：消费、价值、媒介、功能
【转型】5.整合企业资源，构建数字化集团的步骤与管理
【转型】6.传统企业数字化转型的运营、管控与效率
【未来】7.数字化转型背景下集团战略设计
【未来】8.数字化转型对产业、资本的重构及未来展望
2018年中国数字经济规模占GDP总量34.8%，这意味着数字化经济已经占中国经济去年三分之一的产出。根据希捷（国际数据公司）发布的一份报告，随着中国对物联网等新技术的推进，每年将以超过全球平均值3%的速度产生和复制数据，并将于2025年成为全球“数据圈”的领头羊。中国企业数字化转型已经迫在眉睫，未来的企业数字化转变尤为关键。企业数字化的深化发展所带来的异化效应，深入到战略的每个层次。根据企业数字化转型的异化效应，将集团的整体战略划分为时间异化战略、空间异化战略、动力异化战略、系统异化战略以及基因异化战略。而企业数字化转型对于集团战略的五大异化会推动集团战略的转变，我们认为至少是七个层面上的改变：产权方面、心智方面、决策方面、运作方面、组织方面和绩效方面。接来下我们将先从企业数字化转型的时间异化战略开始讲解。
一、 时间异化战略
时间的均匀性、不可逆性、平等性、线性、饱和性都在企业数字化转型后被实现，利用数字化技术，把握数字化转型的本质，将组织的各层级，各职能部门，各数据收集中心高度数据化。比如对于大中小企业，时间对它们是不均匀，不公平的。对于快慢企业，时间对它们是非线性的。对于复杂运作企业，时间可以为它加速或停滞，乃至倒流，甚至企业可储存、折断、压缩、折叠、扭曲、并行、逆行时间。时间由一个不可触碰的神秘因素变成了可以经营的因素。经营时间古已有之，如日本在海底储存大量的矿产，其本质就是为了储存时间，怀旧电影就是在逆流时间，而在新经济下，有大数据，云计算，虚拟仿真的帮助。我们对未来的预测，对于经营过程的压缩，对于关键因素的并行推进就有了更理性的工具和手段。
通过这种数字化的转型，企业的组织的效率得到了极大的提升，组织的反应更加灵敏，组织更有创新力和活力，组织对时间就产生了异化效果。时间的异化主要表现在未来时间、平行时间、压缩时间、整合碎片化时间、扭曲时间五个方面。
（一）
未来时间
在企业数字化转型的效应下，企业争夺的不再是当下的发展，而是未来的发展，在快速变化的外部环境下，企业如何及时应对;在高复杂高动态的变化中，提前找准未来的发展方向和战略布局，将直接决定着企业未来的发展。从目前来看，企业主要通过利用大数据来预见未来和提前布局大时间战略两个层面。
企业利用大数据来预见未来已经多次阐释过，在此我们着重讲解企业的大时间战略布局。即通过利用不同地区在不同时间段内的发展不均衡，调整企业战略，提前在发展日趋成熟的国家进行战略布局，获取先进的技术和成功经验之后，再在相对落后国家进行战略布局，充分利用前者来带动后者的发展。
例如，在日本、中国这些国家的发展还不成熟时，孙正义选择先在一些发达国家开展业务，像美国，再等到业务成熟、合适时机时，回归日本、再考虑进入中国、日本市场。经过在美国的稳定发展，孙正义回到日本，创办了雅虎日本公司。随后，他又开始将目光投向比日本落后的亚洲其他国家，像中国、印度的互联网公司。
图 企业获得未来时间
（二）
平行时间
图 平行时间
在企业内部通过对职能的数字化，让各个部门高效运作，使得多部门执行过程中频繁互动，乃至不再是以部门为主，而是以项目组或基于课题的工作小组的协同为主，甚至把之前非得要串联化运作的事情变得并联化操作。企业内部甚至可以同时执行多个战略，同时进行多场变革。
现在，各大行业的领头企业都在进行多个产品线的强化投资，实现多产品线多优势发展。这些企业在进行多产品线并行运营和强化的同时能够使每个产品线都得到核心竞争力的锐化，最终实现集团企业的遥遥领先。这种多业务个并行进行就是一种平行时间的手法。
著名的3M公司是操纵平行时间的高手，公司内部存在大量平行的创新小组，每个小组就是一个变革单元，这种设置为公司带来极大的创新推动力，可以说是将时间划分为多个平行的轨迹并行运行。
3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。3M公司视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
（三）
压缩时间
在数字化时代，原本需要很长时间才能完成的工作，现在数字化转型后的企业利用各种手段，会在很短的时间内完成，这就是数字化带来的时间压缩效应。数字化对于时间的压缩主要体现在三个层面：第一个层面是高频试错外加及时调整;第二个层面是内部研发及外部集成创新;第三个层面是打造爆款。
1
高频试错与及时调整
企业数字化转型的时间在改变，时间节奏在加快，影响最大的就是技术加速进步。技术进步的周期越来越短，产品更新的周期也越来越短。相应地，如果技术呈指数级的进步，产品更新的速度也会呈指数级的变短。
产品的更新节奏要加快，就要实现小步快跑。先快速推出产品，这个产品不一定就要求完美，关键是快速获得用户的反馈，了解用户的感受，在这个基础上进行快速的更新和迭代。
企业数字化转型的时间节奏的加快带来产业节奏的加快，企业的机会也稍纵即逝。企业已经不能等一个市场出现了再考虑是否进入，而是要走在前面，提前预知市场，自己开创一个市场，然后快速的以一个小的切入点进入新市场，根据客户的需求不断调整完善自己的产品和服务，最终占领市场。
2
内部研发及外部创新集成
随着研发成本的剧增和市场对推出新品速度的高要求，越来越多的企业开始尝试将内部研发与外部创新集成相结合。既压缩企业的开发时间，又能准确的把握市场，实现资源的高效配置。这种创新就是将企业传统封闭式的创新模式开放，引入外部的创新能力。
一般而言，内部研发与外部创新集成可以学习四种模式：直接取用、共同开发、扶植社区、平台整合。他们的复杂程度由低到高，宝洁、英特尔、IBM和苹果是这四种模式分别的最典型代表。
第一种模式是宝洁直接取用模式。宝洁通过直接引用企业的外部创新进行开放式创新。宝洁公司主要通过收购新产品或者直接从其他企业获权的方式来推出本公司的新产品。为保障这项工作能顺利开展，宝洁还成立了一支技术搜索队，协同公司内部2万研发人员时刻找寻最有前景的产品和技术。
第二种模式是英特尔共同研发模式。英特尔以合作研发来进行内外部创新集成。供应商、用户和相关开发商成为其重要的外部合作伙伴。为保证联合开发的有效性，英特尔新建两个实验室，通过从供应商和架构研发实验室获取新技术和新创意。
第三种模式是IBM扶植社区模式。众所周知，Linux是一个开放式免费软件系统，试图通过它获利是行不通的，但IBM知道Linux能够在一定程度上对企业IT发展产生控制作用。因此，IBM大力发展Linux系统，不断完善以Linux为核心的技术开发社区。
第四种模式是苹果的平台整合模式。这是内外部创新集成中最复杂的一种模式，也就是生态系统创新。这种模式的实施，要求核心企业起到技术平台和整合者的作用，要在生态链中处于链主的地位。而所有相关企业则围绕这个核心企业形成一个活跃而多元化的企业生态系统，在核心企业的协调和指导下进行互惠互利的创新活动。
其实，内部研发和外部创新集成不但只是创新从外向内输入，还包括内部技术和创新的向外输出。宝洁的政策是如果一个技术在开发后3年内未被宝洁任何一个部门使用，就可将其向外输出以获取专利费用。IBM也是如此，它先把自身的微处理器技术开放给第三方，同时还把若干核心技术如铜镀隔离器技术向外输出。早在2001年，IBM在技术执照上的收入就高达17亿美金。
另外，对于一个企业而言，内部研发和外部创新集成可以综合进行，不一定只选择一种模式。而且，在企业发展的不同阶段，需要选择不同的创新模式，以求和企业自身特征形成最大程度的契合。因此，一个企业在考虑实施内部研发和外部创新集成时，一定要清楚地了解自身的需求和特点，以选择合适的创新方式。无论如何，企业只依靠内部的封闭式创新已渐成历史，每个企业都要认真考虑内部研发和外部创新集成所能带来的新机会，并选择实施合适的模式以获得最大的效益。
3
打造爆款超快速增长
企业数字化转型带来时间压缩的最终目的是企业业务的增长，特别是爆发性的增长。将原本需要的几年的时间压缩到几个月，就像淘宝的爆款，一条裤子，几天卖一万条，这在以前根本是无法想象的，然后通过爆款带来的流量和商誉带动店铺所有产品的销量。这样店铺宣传推广的时间得到了极大的压缩，业务也就得到了快速的增长。
商家通过淘宝的大数据平台，分析消费者的搜索数据，找出最大的消费者需求，提供相应的商品，然后再通过淘宝的各种推广工具进行推广。成功运作下来的话，商家得到的不仅是客观的销量和收入，更重要的是因此带来的流量导入，消费者会顺便看一下商家的其他产品，买到的商品比较满意的话会有二次购买或者推荐朋友来买。因为巨大的基数存在，即使是很少的转化比例，也是非常可观的用户流量。
四
整合碎片化时间
数字化的出现使得人们的时间更加碎片化，大块的时间被短信、微信、微博等社交工具打成碎片。我们本想用碎片时间去应付社交，却被社交工具将时间更加碎片化。同时，企业的组织随着数字化变得越来越扁平化和分散化，组织内的员工关系也比较松散。如何将分散化员工的碎片化时间有效的利用起来，成为了企业必须面对的问题。如果这些碎片的时间能够得到有效的整合利用，企业的管理效率必将得到极大的提升。
图 整合碎片化时间
（五）
扭曲时间
数字化对于时间的扭曲主要表现在用未来筛选现在、用过去推演未来两个方面。
图 扭曲时间的手法
在前数字化时代，企业的经营者会通过沙盘演练的方式，模拟企业的经营环境，演练市场的经营，以预演企业的未来。此外还有很多经典的方式，比如战略演练、未来预算等手法，都是企业常用的。这些方式在数字化时代的到来后，结合大数据和数字化的深入，能够使得推演结果更准确。这些结果也就更可以为企业所用，用来对企业当下的商业计划进行筛选。这就是用未来筛选现在。
在数字化时代一定要避免路径依赖，因为数字化的存在，我们的时间被扭曲了，原有的时间单位就发生了变化。摩尔定律指出芯片的计算能力18个月翻一番，其实产业的节奏也同样如此，是一个加速度，最近二十年变化的速度和一百年前二十年的变化速度相比根本就不是一个数量级的，所以我们不能放弃用过去推演未来，而是要结合数字化时代的特点去做。我们以前预测十年后可能会怎么样，现在提一个数量级，这个结果可能两年后就会出现。
图 白万纲先生作
二、 空间异化战略
世界的物理特征很明显，产能布局、客户分布、分销效率、在途时间、运输半径、物流节点、辐射距离、供应链组织效率、便利性等等词汇都在在描述物理特征的重要性。但是在新经济下，空间被去距离化，虚拟化，效率化，高效匹配化。
现在数字化的环境下，一个数字化转型的企业可以重新组织与外部时空之间的关系。未来这种关系会有更多的创新与整合空间。任何一个数字化企业的战略，本质上就是这个企业对时间与空间的驾驭战略。一个很年轻的企业，在过去至少要15到20年才能成功，现在三年五年就能成功，这就是改造了时间。偏居于一隅的数字化企业可以拥有全球市场，其实也是它改造了空间。空间异化主要表现在创造空间、打通空间、扭曲空间、整合碎片化时间四个方面。
（一）
创造空间
创造空间是指把分散办公的人，在虚拟空间上结合在一起进行协同工作，把内部员工、外包人员、公共知识提供者、非盈利组织、政府、金融机构等分散在不同空间的人结合在一起推动其协作。这种创造出的虚拟空间要比把所有这些人集中到一起还要大很多倍。
苹果公司就有大量的建筑密布在两个城市里，每一栋建筑都是公司某一个不同职能的“总部”。即使是小公司也可以在同一地域中以分布式的方式存在。一旦实施了网络化，公司到底是在写字楼里办公还是乡村里办公，根本就不重要了，公司的实体以一种被创造出来的虚拟化空间的方式联合在一起。
（二）
打通空间
一个数字化的工厂就是一个信息的加工厂，就是一个知识网络。当产品的知识附加值越来越高的时候，这个知识网络的价值也就越来越大。工厂生产出来的小部件，按照以前的方法，就是遵循从设计到生产再到配送的线性路径。而在数字化的工厂，一个通过知识网络生产出来的小部件，其生命历程呈现出了一种不同部门分散在不同位置的网状状态。因为数字化的工厂是整个网络同时在行动，营销员、设计师、制造商、供应商、消费者都被卷入到创造一个成功产品的过程中。产品的设计阶段可能需要营销、法务和工程团队同时都来参与，而不是像以前那样要按顺序完成。打通空间主要包括打通企业研发与消费者潜在需求、打通小众需求与大规模制造、打通使用过程的问题收集与迭代改进三个方面。
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打通企业研发与消费者潜在需求
企业研发要满足消费者的需求，更进一步就是要理解消费者的潜在需求，在消费者产生某种需求之前，已经开始进行产品的研发制造。要探究消费者的潜在需求，通过数据分析得出消费数据是一个方法。还有一个方法就是建立一个企业与消费者沟通互动的平台，建立一个消费者社区，企业与消费者进行深入的互动，这就是所谓的C2B。以小米为例，其在研发小米手机的时候采用了“众包”模式：通过与小米论坛上的粉丝互动收集意见，每周快速更新版本，做出产品改进。这样不仅培养了一大批忠实用户，更是积累了大量的用户需求信息，让用户参与到了产品研发的过程当中，为之后小米手机的畅销提供了坚实基础。
2
打通小众需求与大规模智造
满足小众需求与实现大规模智造，其实是C2B的延伸。在个性化的时代，小众需求是非常分散的，要满足消费者的需求就要求工厂的制造更加的灵活和柔性化。工厂生产灵活性的提高是工厂数字化带来的必然结果。总之，消费端的数字化和生产端的数字化是衔接在一起的，两者需要共同实现，同步进行，才能实现企业的利润最大化。
当工厂高度数字化以后，所有的机器、模具都必须是智能化的，都要包含网络化的智能组件，可以根据生产需求随时调整，整个生产过程是高度灵活的。而且所有的劳动力也要必须与机器协调成一个整体，生产流程中的物料分送也要可以灵活转向，供应商和市场营销也要高度同步。达到了这种要求，整个工厂就是一个高度灵活的工厂，今天在生产轿车，明天可能就可以生产皮卡，生产流程的调整都不需要停下整个流程，在运行中就可以进行。这样就可以打通企业研发与消费者潜在需求，打通小众需求与大规模智造，实现一种对空间的打通。
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打通使用过程的问题收集与迭代改进
迭代思维是数字化时代出现的经典方法，第一时间把一个产品的原型放在网上，充分利用正反馈的效应，来完成产品的试错迭代。就是一个进化的思路，以前也有改进，现在由于与客户的沟通距离短了，这种改进就会变的特别快，就达到了进化的层次。
传统的研发是企业招募一些具有专业技能的工程师、研发专家形成研发团队，关起门来搞研发，用户参与度小。即便进行了市场调研，受限于样本数量，分布等局限性，结果也往往不尽如人意，还要付出大量的时间，经济成本。数字化的出现使用户可以直接参与产品研发，消除了用户和企业之间的距离，企业就可以将研发过程作为企业把用户需求“变现”的过程，这样就可以推动产品进行快速迭代，快速而准确的把握市场需求。
（三）
扭曲空间
扭曲空间包括使生产柔性化、模块化，提高员工领导力两个方面。
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使生产柔性化、模块化
公司利用数字化的技术，建立公司内部的实时通讯系统，进行实时的沟通。实际上就形成了一种对空间的扭曲效果，通过实时通讯，企业可以随机调整工作的全部或部分过程，可以使生产更好的柔性化、模块化。
辛巴达是国内第一家及唯一一家专注于服装行业的“小批量、快速生产”的小快柔性供应链平台。公司采用“模块化工厂群组创新”的模式，即运用IT和数字化技术对传统工厂进行“模块化”改造和“标准化管理”，并利用互联网将成功改造的模块工厂实时连接起来，组成一张相互链接、随时组合、动态响应“小快时代”的市场需求的柔性生产大网。在这张大网中，每个工厂只负责一个模块，比如专业的打版工厂、专业的面辅料检品工厂、专业的裁剪中心、专业的后整工厂以及大量的专业缝制工厂。该项目的实施，成功帮助工厂老板降低了80%的管理难度，并且使人均效益提高了200%，同时对客户保证了99%的产品合格率和98%的及时交货率。历经两年的快速成长，辛巴达目前已与200多家厂商达成战略合作，在广州、杭州、青岛分别建立“模块化工厂群组”基地，小快柔性生产的年产能已经达到2000万件，预计2015年突破1亿件。
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提高员工领导力
通过对计划、预算、资源配置、现场工作、权力配置、成效、反馈、经验与知识总结任意一段或全部时段进行随时、短平快调整，使得低领导力人才或者基层员工也可以领导大型机构、复杂项目。
原有的沟通形式、工作流程、组织形态都会发生一定的改变，组织智商得到了极大的提高。就像利丰集团，以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户，创造出一种真正“以顾客为中心”的解决方案。整个公司有上百个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。
（四）
整合碎片化空间
把零散、碎片的工作过程中产生的数据档案化、逻辑化整理，可以被后面的团队完整吸收和消化。这些碎片化的数据在前数字化时代是无法收集的，更不用谈整理和利用。其实往往碎片化的数据也能包含重大的内容，利用好这些数据，将其变为组织的经验，会使组织的价值得到有效的提升。
最能借助数字化大潮，充分整合碎片化空间，提升组织价值的就是服务行业，特别是直接面向消费者的服务行业。这些行业每天都要面对大量的顾客，顾客的数据管理和挖掘是一个很大的挑战。现在随着技术的提升，这一工作变得更容易实现了，可以通过大数据更精准地解析用户，从而提供更精准的营销，比如个性化的预推荐。
图 白万纲先生作
三、 动力异化战略
企业数字化转型的动力，就是企业执行战略的推动力，包括创新、机遇、远见、战略联盟等。作为企业发展的原动力，动力要素往往直接影响了企业能否达到战略目标。在企业制定战略的时候，动力要素是企业需要作为重点来思考的。在数字化时代，动力要素的各个层面也都发生了不同程度的异化。
（一）
创新
创新是企业最大的动力，在数字化背景下，创新可以被无限激发，创新模式也被异化了。数字化为企业带来的沟通速度和沟通效率的提高，大数据的应用使企业接触海量的信息。这样企业可以更方便的直接面向消费者，更方便的与产业链、生态链中的企业互相沟通，使企业在进行创新时可以使用数字化的技术、结合内外部的力量，给企业带来了极大的创新动力。数字化时代的创新主要包括了两个层面，一种是宏观创新与微观创新的融合;一种是大数据的应用。
通过大数据来进行创新能力的构筑，主要是通过数据的挖掘及分析，此处不再赘述。在这里主要讲解数字化时代的宏观创新与微观创新的融合。
宏观创新下兼到微观，微观创新融合到宏观
企业的宏观创新可以理解为一种体系化的创新，比如开发出一种完全不同的新产品，就像摩托罗拉第一次制造出手机。微观创新就是在已有产品的基础上进行的小的创新，比如在已有产品基础上增加一些功能，以改善用户体验，就像第一次给手机增加摄像头就是个微观创新。
企业宏观创新要与微观创新结合，宏观创新下兼到微观，微观创新融合到宏观。宏观创新之后要不断的在基础上进行微观创新，以不断提高产品的持续价值，延续产品的生命，形成一种持久的、长期的市场控制力，令竞争对手无法或者难以效仿，从而构筑起坚实的进入壁垒，培养消费者良好的消费习惯，实现先发优势。微观创新的精神也要体现到宏观创新中去，注重产品的细节和人性化功能等。在已有产品的基础上进行微创新，充分利用最新的技术与产品创造性的结合，提升用户体验，最终实现后发优势。
两种创新的本质其实都是要求企业不断的进行微创新，一种是以微创新保持，一种是以微创新追赶，这也是数字化所带来的必然特点。由于此前互联网时代技术变革速度很快，先驱者的设备和技术会很快过时，而后动者可以采用最先进的技术和设备。由于互联网时代顾客忠诚度很弱，后动者很容易就能打开市场。数字化带来的信息快速流动，先驱者付出巨大代价获得的技术和经验可能轻易地被模仿甚至被颠覆。
（二）
机遇
机遇是企业发展中最稀缺最难把握的因素。但在数字化背景下，企业既可以迅速把握机遇，还可以同时把握多个机遇，甚至还可以通过人造经济创造机遇。
由于受到传播、空间、时间等元素的限制，前数字化时代想制造人造经济是非常难的。数字化时代由于技术革新带来的原有限制被解除，数字化的企业可以利用新技术和新的市场特点构建人造经济。最成功的莫过于淘宝运作的“双十一”购物节了，看到“双十一”的成功，各大电商纷纷效仿推出各自的购物节，但始终无法超越“双十一”的影响力。对于一般的企业，我们也能从中获得一些启示，首先就是可以“搭便车”，借着“双十一”全网促销的机遇，从中分一杯羹;其次就是运作自己的“双十一”，自己制造事件，这也就是事件营销。
（三）
远见
对于未来，对于不确定性，对于变化，对于种种可能性的猜测、预见，部分清晰部分混沌的未来镜像拼组，企业就要多头下注，逐步试错及动态塑造，实现短线战略执行循环与长期战略情景化管理。
这里的重点就是短线战略执行循环与长期战略情景化管理，所谓战略情景化，就是对企业的长期战略所能带来的未来情景进行立体化思考，使战略变得可视化与动态化。由于环境的变化速度加快，短期战略可能会随时改变，如何根据短期战略的改变而对长期战略做出适当的调整，需要更强的战略管理能力，需要企业有极强的远见。
（四）
联盟多层次
多维度的联盟才能构成企业发展的更大外部动力，数字化时代的逻辑就是赢者通吃，要做就要做到最强。对于传统行业，一家企业很难实现，就只有通过战略联盟，所以战略联盟在数字化时代更加重要了。
根据华彩的战略联盟方法论，总体而言，有三种基本的联盟战略。分别是供应链型联盟战略、轻资产型联盟战略和综合运营型联盟战略。
供应链型联盟战略主要采取的是供应链外包的形式，企业与供应商的关系是战略合作关系。具体来讲它们的之间是共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。
轻资产型联盟战略就是在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产型联盟战略的核心思想在于以杠杆原理充分利用联盟内资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。
综合运营型联盟战略是在企业运营中根据自身的资源状况和市场竞争环境，通过联盟伙伴间资源的互补，整合、集中、协同、共享，达到资源优化配置的目的，使得企业综合运营效率的提高。
联盟战略可以分为六个层级，每个层级都有不同的联盟管理政策和资源配置。
表 联盟战略六个层级
数字化时代的异化带来的系统异化主要包含组织结构异化、商业模式异化、超级集团战略异化三个层面。
图 系统异化战略
（一）
组织结构异化
组织结构是构成企业系统的最基本要素，传统企业受制于时空、资源、能力和短板，从而无法使得企业价值最大化。而数字化企业则摆脱了这些约束与瓶颈，开放地、创造性地打破一切束缚来创造价值，甚至是利用人造经济去梦幻般地创造价值。这种结构上的异化，主要体现在对于资源约束的突破、对于能力约束的突破、对于组织约束的突破。
数字化带来资源约束上的突破，是指在数字化时代，资源被反向聚集企业能够实现在已有的资源上通过互联网嫁接外部资源，从而实现资源外延。例如，海尔通过创办自己的创新实验室，以企业自身的技术资源为基础，来整合整个社会的创意，从而创造新的技术，这就是对创新资源的极大化应用。
数字化带来能力的突破主要是指，数字化使得个人能力得到提升，个人在企业中的所起到的作用越来越大，这带来的直接结果就是以人定岗。例如利丰提倡每一个人都是一个公司。具体做法就是，将客户整体外包给销售人员，客户只收管理费，来保障自身资本的增值。打破包括采购部，销售部等原有的组织边界。客户的销售经理拥有极高的自主权利，是否要招财务人员和人力资本等问题可以自己斟酌，所以客户可以重新定义在这个圈内的职位，既可以是采购，又可以是销售，又可以是财务，甚至可以一个人操作这个生意，获得利润最大化。因此，数字化带来的结果就是以人定岗。
而数字化带来组织上的颠覆是指企业铁三角的组织模式被彻底颠覆。管人的人不再存在，管事的人成为唯一。我做我的事，你做你的事，我们都是平等的，不存在上下级。比如，某公司要做整合营销，A同事负责做整合营销方案，B同事专门做微博营销，这是相互独立的两个工作，并不存在任何从属关系。当双方开会的时候，是大家坐在一起开会，各自负责各自一块的事，没有一个负责管人的人，这个就是数字化的生态组织。
数字化带来组织上的颠覆还表现在组织的全面归核化，非核部分全面外包。组织的归核化，意味着组织只固定做几个核心的不可缺少的内容。对于制造业企业来说，其真正的核心业务也就是生产和销售。其他业务，比如说采购，完全可以通过外包第三方公司来进行规模化的采购。而制造过程，则可以通过转移到欠发达地区来降低成本。这种做法就是欧美大多数公司采用的，将制造业务全面外包给中国，现在又在向东南亚国家转移。另外，IT部门、人力资源部门、财务部门等都可以进行去归核化。例如，现在的欧美一线奢侈品牌LV，就几乎将所有的制造业务全部外包，重点培养核心的设计部门以及销售部门，从而以最小的代价来获取价值链中附加值最高的部分，提高盈利能力和资金运作效率。
（二）
商业模式异化
传统的从产到销的商业模式，在经历了数字化的异化后，已经变得复杂多样精细化。这种商业模式的复杂多样精细化，是对整个互联网时代潮流的适应，是为了满足消费者主权时代的到来所做的及时调整。
现有的商业模式可以分为电商时代的商业模式和移动互联网时代的商业模式。电商时代下的商业模式主要就是大家所熟知的C2C(个人对个人)、B2B(企业对企业)、B2C(企业对个人)等模式，是线下的商业模式在线上的呈现以及演变。在移动互联网时代，主要的商业模式有O2O(线上线下)模式，逐渐做到了将线下的商业模式与线上的商业模式进行了大规模的整合。目前呈现在消费者眼前的其他的商业模式，如轻资产运作模式、分众模式、网络搜索模式、天猫的新型商家合作模式、“京东到家”模式等，这些都是由O2O模式所衍生出来的。
轻资产运营模式。指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。例如，耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。大连万达重视企业发展的战略取向和创新思维，不断实现由重资产向轻资产模式的转型。
网络搜索模式。在数字化的背景下，借助数字化的平台，其中信息搜索至关重要，搜索引擎深刻地改变这人们的生活，增强了信息搜索的便利性和及时性，其中存在巨大的商业机遇，成为盈利的一个切入点，因此信息搜索催生了新的数字化模式，即网络搜索模式，如Google、百度、360、搜狗，都是网络搜索模式的典型代表，虽然同为网络搜索模式，但是他们的盈利模式各有不同。其中最早做竞价排名的是百度，竞价排名是主要的收入来源，竞价排名是商家顾客通过购买关键词的搜索排名来宣传自己的网页，提高自己网页的知名度并且需要按照点击量来付费。但是该模式很容易影响搜索结果的客观性，降低用户的忠诚度和信任度。其中，Google通过关键词广告盈利，但Google的广告和搜索结果是分开的，广告只体现在页面右侧;百度通过竞价排名盈利，广告体现在搜索结果中。360、搜狗也已加入竞价排名的行列，盈利方式各有偏差，除竞价排名外，360浏览器主要是通过网络游戏和出售第三方开发的防病毒软件来盈利;搜狗主要是通过搜书输入法获得大量用户，其中搜索与浏览器分开使用。
天猫超市新型商家合作模式。天猫超市搭建网上销售平台，吸引商家入驻，入驻商家需要自己经营管理自己的库存、商品编辑、定价、宣传等工作，入住商家在天猫超市展示自己的商品，消费者通过网上下单的方式购买自己所需的产品。阿里巴巴为其提供流量支撑，“菜鸟储运”为其提供存储配送服务，就近原则满足消费者的实效性需求。
京东到家模式。京东依托信息服务平台，依托移动互联技术，将消费者需求和就近的商家超市进行需求匹配，整合线上订购平台和线下实体店，消费者在网上或移动端口APP订单后，就近商家进行商品的配送，实现“2小时送货上门”的到家服务，快速满足消费者的需求。
从未来来看，“内容+社群+商业“的C2B商业模式将成为未来的主流。究其原因，内容是媒体属性，用来做流量的入口;社群是关系属性，用来沉淀流量;商业是交易属性，用来变现流量价值。用户因为好的产品、内容或者工具而聚合，然后通过社群来沉淀，因为参与式的互动，共同的价值观和兴趣形成社群而留存，最后有了深度联结的用户，用定制化的C2B来交易来满足消费者需求，就变得水到渠成。商业社群生态的根本价值，是实现社群中的消费者最不同层次的价值满足。
（三）
超级集团战略异化
数字化企业对于传统超级集团战略的异化主要表现在对传统思维转变、对供应链的异化、对产业链的异化、对生态链的异化四个方面。
第一个方面是传统思维的转变。现在的数字化时代，企业的导向要从规模与范围思维向平台思维转变，平台成了数字化时代企业发展的原动力。这缘于网络使企业和最终消费者之间的零距离，从信息不对称变成对称。不但信息对称了而且关系改变了，原来信息的主动权在企业手里，而现在信息主动权到了用户手里，用户可以在网上随时点击是要你还是不要你。因此，新型企业的战略发展方向应是构建一个由企业、员工、用户与合作者组成的多方合作平台。
第二个方面是供应链的异化。主要包括供应链的垂直化和扁平化、供应链信息透明倒逼企业创新、增强供应链的互动性三个层面。首先是供应链的垂直化和扁平化带来传统中间渠道商的消亡。移动互联网时代的到来，制造业企业越来越有能力直抵消费者。略去中间渠道商、与消费者直接对接将成为未来的一个趋势。
其次是供应链信息透明倒逼企业创新。云计算、大数据、物联网和移动互联网的成熟，让每个行业都具备了收集、传输以及处理大数据的能力。正如前面所提到的，这样就会使得企业获得了创新能力。最后是数字化增强了供应链的互动性。
供应链上游互动，实现了供应链敏捷性运作，供应链中游互动，整合原有产业竞争对手，实现了虚拟经营。供应链三个方面的异化就带来了供应链整体的敏捷性、高效性、协同性，从而为企业的运作带来了新的发展。
第三个方面是产业链的异化。主要表现在产业链重塑和整合。即颠覆了原有产业链的结构重新构筑一个更高效、信息更透明的新产业链。例如，盛大的起点中文网打碎了整个原创出版业既有的产业链，不但取代了出版社的公用，更扮演了经纪人、经销商的角色。网站以整套完善的机制体系引导读者和作者之间的交流，既满足了读者群体在阅读方面的多样化需求，而且还圆了每位作者的梦，让他们的故事直接贴近市场。
第四个方面是对生态链的异化。主要体现在单一生态链向跨边界生态圈转变。将原来的单一生态链构筑，转化成更紧密和更完善的生态圈构筑。例如，滴滴打车的生态圈、办公室消费生态圈、大宗物资交易生态圈等，都属于生态圈战略。而生态圈不同于产业链，在产业链当中，吸引进来的可能不是和自身产业链相关的部分。传统企业的数字化根本途径是主动构建和完成数字化改造。就本企业而言，企业内部员工、外部客户、上下游经销商和同业客户之间，共同构成了一个生态圈。在生态圈里，内部所有企业要素都有合作关系，共同形成一个内部局域网，通过何种方式和途径去实现各个终端之间的合作类似于生态链里各交互层、广域网和局域网之间的数据链。
图 白万纲先生作
四、基因异化战略
企业数字化转型的战略基因主要包括产品战略基因、开发策略基因、盈利模式基因三种。数字化对于企业边个基因的塑造又包括变形虫进化基因、学习基因、创新基因嫁接三个方面。
图 基因异化战略
（一）
数字化战略的基因
首先是产品战略基因指的是以产品为王，用户体验至上。谁的产品能体贴入微地解决用户的需求，谁就能生存下来。在依靠一种核心产品吸引用户之后，可以建立排他性的产品优势。在此基础上扩充产品功能，逐步搭建平台，创造直接伸往用户终端的渠道。
其次是开发策略基因。由于数字化行业不存在准入门槛，用户也是极其挑剔，在同类产品中的迁移成本很低，因此在面临竞争时，必须时刻注意用户的使用体验反馈，快速迭代版本，敏捷开发。在上一个功能没有取得用户的绝对认可之前，不能冒险开发下一个功能。那种抱着推出产品第一个版本就涵盖了大而全的功能的想法，已经被证明是一种错误的认识。如果有一天产品停止了更新，新版本不再具备新功能，那么用户流失就开始变成现实。关于产品的迭代我们将在后续章节详细展开。
最后一种是盈利模式基因。现在大多的盈利模式都是以用户和流量为依托的对互联网产品来说，用户和流量，就是产品的生命线。百度 在2004年斥资千万人民币收购了一个功能简单得不能再简单的网站hao123，让市场大呼不解，其实李彦宏看重的无非是该网站能够给搜索引擎带来的流量。一款产品依靠基础用户的青睐而达到最大的市场占有率后，流量和用户就代表了可挖掘的现金流。流量变现一般有2种方式。第一种是吸引第三方产品的进驻，对此进行收费或者快速流量变现。例如，360安全卫士开发了桌面软件商店和游戏捆绑入口。第二种是对高端用户或者垂直领域的用户，提供差异化的增值服务。例如腾讯的QQ秀和空间黄钻等级制度，优酷土豆的高清视频收费服务，迅雷面向付费高级用户提供的更快速下载服务。
（二）
变革基因塑造
数字化的变革基因塑造主要是塑造形虫式进化基因、学习基因、和创新基因三种基因。
首先是变形虫式进化基因。由传统企业非得要领导人登高一呼才能推动的改革，到数字化战略下企业本身就要具备持续变形、持续进化的一种内在基因。企业的微观层次时刻在变形，用户界面时刻在变形。微观操作在数据的快速反馈连续变形下，个人能力与经验也随机发生变形，这些因素层层汇集推动上一层职能的变形，上一层职能又往上汇总成更高一级运营的变形。比如商业模式非线性变形，使得组织结构变形，并最终推动战略变形。这种由下而上的力量最终使得企业一直在变形，一直在连续进化，尽管进化的轨迹本身不一定是线性的。
以华为为例，为了适应瞬息万变的互联网环境，为了保证产品的持续创新来满足用户的各种需求，华为将产品的创新模式转为为以精英团队为基础的快速迭代，即将有核心技术能力的一部分人，组队形成一个类似于精英团队的模式，通过对于客户需求变化的不断关注，紧紧地抓住市场脉络，并且进行快速的迭代，保证企业的持续创新能力。
其次是学习基因。无论学习形式、学习技术如何变化，由于学习需求以及学习内容本质上未发生变化，使得企业对学习内容的针对性、有效性、适用性等要求也始终未变。但在学习形式和技术发生变化的影响下，内容的设计要求、制作要求、展现形式、模块划分、组织形式开始发生改变，相应的组织、管理、开发方法也开始变得多样化。
当前，移动数字化学习主要媒介包括PC、平板电脑和智能手机，主要形式有推送式学习、碎片化学习、社区化学习、社会化学习、情境式学习、嵌入式学习、搜索式学习等等。这些学习形式具有更快速、更方便、更高效、更智能以及更注重学习体验的特点，而不同学习形式、学习技术和学习媒介对学习内容的要求也不同。主要表现在内容模块更短小精悍、内容涉及更巧妙、内容展现形式更多样。
最后是创新基因的嫁接。正如前面章节所提到的，互联网的创新特征打破与颠覆了传统思维，破除了一系列传统企业的约束性因素，比如企业的边界、企业的内闭化、企业的权力结构、企业内部的路径依赖与思想依赖、企业的战略思考与事业必须聚焦带来的局限与束缚，这些瓶颈都被去除。在破除的基础上，再加上若干其他因素，就构成了企业的创新基因。
例如，对数字化时代下传统家电企业遭遇的挑战，长虹有着自己清晰的认识与思考。其推进“家庭互联网”最根本的核心在于，使家电真正“成为属于每个特定消费者的个人家电”，让家电能够根据消费者个体的喜好和习惯提供个性化体验。为了达到这个目标，首先就要跨越黑电、白电、手机、IT 等产业的传统界限，实现所有智能家电终端之间的互联、互通、互控;其次，要建设统一的云平台，对智能终端提供的数据展开分析和洞察，最终提供“一云多终端”的互联网个性体验和差异化服务。由此可以看出，四川长虹的新型发展战略，标志着一个传统的家电制造商植入了新型互联网基因，由过去简单向消费者销售终端转向为用户提供个性化服务的体验和服务。
图 白万纲先生作
数字化对于集团战略的五大异化，推动出范式的转变，我们认为至少是七个层面：产权范式、心智范式、战略范式、决策范式、运作范式、组织范式和绩效范式，这七个方面发生了重大的变化。
一、 产权范式的转变和推动力
范式原意指“模范”或“模型”，如今已被广泛用来描述一个时代普遍接受的一种广义的模型、框架、思维方式或是一种理解现实的体系。以此观照作为“一种思想方法”或指导行动“根本方法”的战略概念。本部分主要讲解了产权范式转变的四个境界，以及重点阐释了产权范式转变带来的影响。
（一）
产权转变的四重境界
企业数字化转型的第一个境界是(货币)资本境界。众所周知，一个公司的产权，在刚开始就意味着出资，出资就是确切的出货币，所以叫货币资本。在母公司注册时，实收资本多少，说的就是这个货币资本。后来国家和民族慢慢的开放，发现知识、创意、专利、发明等无形资产也可以当货币。并且演变至今，很多公司的注册资金里面，货币占70%，无形资产占30%。无形资产和有形资产，本质都可转化为货币，与货币有同等的效应。能直接带来货币的这些要素，被界定为另外一种资本，能够为企业创造收益。例如，迪斯尼每年的卡通人物的授权，就能带来十几亿美金的净利。
第二个境界是多本境界。指的是货币资本、管理资本、经营技术资本、软实力资本、人力资本等，多种资本共同参与治理，共同维护出资人利益。
出资人本身是出货币、出管理、出经营技术、出软实力的，包括自身身上的人力资本。但凡一个公司认为可以去给股权的这些人，我们都可以简单的理解为这些人身上具有超出一般人的人力资本。所以今天看到一个百度或者一个腾讯的员工被挖出来，就有资本追着他。这并不是给他这个人的人力资本，而是给他的经历、给他的光环、给他的市场影响力估值出来的人力资本。
管理资本就是经营管理的能力，比如设计出一套模式，制定一个好的战略，以及形成一个好的执行力。它既可能是一个人弄出来的一套框架模式、办法或制度，也可以是一个团队、一个公司日积月累出来的一套东西。尽管夸张的说数字化已经冲击了传统金融，但是像高盛所发明出来的那一套风险内控办法、大宗商品炒作办法、内部运行办法，仍然是人类世界里面最高精尖的东西之一，仍然每年给高盛带来两百多亿美金的净利润，这就是管理资本。
经营技术资本，比如并购、连锁、融资、整合、拆分、破产重整、扭亏为盈都属于经典的经营技术资本。管理和经营技术、经营不是一个概念，管理主要是组织、领导、协调、控制和计划，而经营则涉及到企业的开创、运行、关闭、盈利和风险抵抗等若干因素。
软实力资本是一个企业所拥有的政治资源，所能动员的社会关注度等。当初达能想并购娃哈哈，娃哈哈就呼吁全中国来关注达能的这种大公司行为，强调一旦达能把娃哈哈并了，民族品牌将会消亡，动员全社会帮助娃哈哈度过危机，终于击退了达能。最终，达能刚和娃哈哈签定和解协议，一个月后瑞典法庭就判达能违约。国际法庭其实没有强制力，但是他有道义能力。如果达能再不把股权让给娃哈哈，达能有可能被中国政府赶出去。娃哈哈制造了这么强大的声势，这些都属于软实力资本。
第三个境界是众本。众本意味着之前很多不属于资本，乃至于和资本不沾边的东西都成了资本。由资本到多本、再到众本，走向驾驭整个社会的多维度、多层次资本。一个最基本的例子，就是管理社会化创新，这就是一个非常重要的众本行为，这个创新不是我们公司的，但是我可以管理它。
充分来看，社会上有多种资本，例如创意资本、营销资本、品牌资本、传媒资本。资本从来没有像今天这样，来源丰富多彩。为什么《我是歌手》成为立白打翻身仗的一个平台，因为《我是歌手》已经变成了一个重要的社交货币，重要的传媒平台，它本身比一般的传媒具有更高的能量和愉悦度。人在愉悦的情况下，更愿意接受一个品牌，所以立白仅投《我是歌手》就一骑绝尘的杀出来。之前的王老吉，今天的加多宝，也都大占众本的便宜。随着整个社会的发展，我们现在越不能想象到底什么是资本。资本已经被广泛定义化，这种相互酝酿发酵，不是传统的社会结构，一维、两维结构所能想象的，像一千零一夜里面的故事套故事，这种套嵌结构，构成了社会多资本。
众本的本质是传媒，只要能构成传媒特征的一个事件、物体，就可以构成一个资本。名气、事件、符号和流行语都会构成一种重要资本，参与到价值创造里来。过去只有出资人出货币，雇用很多人来干活做事，才创造效益。但是现在有钱的出钱、有智的出智、有力的出力、有笑话的出笑话、有名气的出名气，大家一起来挣钱，各分所得，包括一些对重要事件的搭顺风车行为。所以所有行业都是娱乐行业，所有行业都是传媒行业，这两个特征，把整个众本行为说透了。
第四个境界是动本，指的是动态的、及时粘合和组织在一起的各种资本。在众本之前，所利用的资本大约结构是固定的，比如在传媒上和哪些人合作、在通道上和哪些人合作、以及在流行资讯上和哪些人合作都是固定不变的。而对于动本，每一秒它的资本结构就重组一次，组织随时都在组建它的资本结构。目前我们整个社会也正处于一个动本的时代。
以上所述就是产权范式转变，由资本走向多本，走向众本，走向动本。过去那种很闭合的倾向于股东利益最大化的结构，慢慢倾向于为价值创造者利益分享化。这个变化会带来一些列震荡。用《21世纪资本论》作者的说法，如果一直采用的是股东价值最大化，整个社会分配会极度不均匀，最后必须用复杂的累进税制来解决这个问题。在众本时代，在整个产品从生产到销售到被消费的过程中，产品所创造的价值，会被每一环节的利益相关者所瓜分。
（二）
产权范式的转变的影响
第一大影响就是远见和伟人的消失。这是整个范式的变化，由鼓励资本家、鼓励致富的人继续致富，到鼓励价值创造转变的过程，这其中带着两个重大的内涵：一个是远见将逐渐消失，另一个是伟人的消失。像达芬奇、亚里士多德、释迦牟尼、孔子、毛泽东这些人不可能再有。人口的密集化、阶级的固化、社会学科的细分化，使得很多人的人生路径相对固化，这是产生不了伟人的重要原因。而且在这个时代，困扰人类的巨大世纪课题不再存在，人类越来越自我，没有人再去过问宏大的问题。随着科技越来越发达、生活越来越舒适、商品越来越极大化、创意越来越极大化、个性化及柔性化产品越来越多，使得人类越来越关注自己，妄图使自己的每一秒都活得很精彩，以此来抵抗死亡的到来。越觉得生命精彩，越想留住青春留住生命，这样一来人类就会越来越没有远见。
麦克波特的《日本有战略吗》认为日本没有战略，认为日本只有商业和生意，什么流行干什么，什么火热干什么。日本人会很认真的，很正式的干一些很荒谬的事情，这是就是日本的当下性。在未来，企业在众本和动本推动下，远见将逐渐消失，企业越来越关注当下，关注即期效益、即期发展。用不着华尔街化，用不着有股评人每季度评你，就会自动短期化、碎片化，这是社会使然。
第二个重大的变化就是整个价值创造会更多的和社会交融。因为在一个价值创造过程当中，我们会发现，仅有20%乃至于10%的资本是来自于内部，更多的是来自社会外部。整合整个社会的多种资本，就构成了一个复杂的产权范式的变化。产权范式不仅会颠覆未来的财富创造、分配和继承，客观上还会异化资本。
（三）
产权范式跃迁的推动力
首先是意识形态跃迁的推动。意识形态越来越由重视货币转向重视创造，越来越由君主化、专制化走向民主化，越来越由这种固化的社会结构走向松散的社会结构。
其次是社会跃迁的推动。社会跃迁使得很多新工作、非传统定义的职业、非传统定义的生活方式广泛出现。人们获取报酬的方式变得琳琅满目。并且在未来这种职业会多元化现象将会发展到我们难以想象的境地，这都是社会跃迁导致的。社会越跃迁，越发现每两个职业、每两个产品之间就会出现大量的空隙。每一个企业与消费者接触过程当中有大量空隙，每一个产品与消费者接触的过程当中有大量未被满足的需求，而这些空隙就会诞生足够多的职业或商业空间。苹果的软件商店，就是一个很经典的用软件来填补一个产品与消费者之间缝隙的产品，在这种缝隙填满的过程中，服务是其中一种重要的行为。
再次是关联跃迁的推动。关联跃迁指人与人之间的关系重构，由以血缘为主，走向以社交关系为主，走向以同乐趣为主。这种人与人之间的关系，包括人与社区的关系，直接缔造了产权的一种环境，就是使得众本、动本得以出现。传播方式和交易方式跃迁，使得我们找得到动本和众本。
再就是传播方式跃迁的推动。随着整个社会各种资讯传播方式的改变，人类前所未有的养成一种被动式阅读，被动式资讯获取的习惯。过去传播就是一个传媒、一个媒介，但是现在传播本身不再是媒介。今天的任何资讯里面，都带有传播者本身对传播内容的再加工，这在过去是不可想象的。
最后是交易方式跃迁的推动。过去的交易，一般是你买我卖、物物交换、等价交换、资源交换和主动付出这么几种交易方式。但是未来的交易方式会更多元、更复杂，你们见到的最基本的一种交易方式，就是以我的时间换取你的货币，即虚拟货币参与交易。当然中国现在还不承认虚拟货币，如果承认虚拟货币，腾讯一夜之间市值会超过阿里，因为腾讯的这些Q币，事实上在生活当中可以当钱来直接用。交易的形态也由两个人信赖、两个人见面，或者至少有一个交易的管道，变成无中间的管道、无信用的交易。就像风险投资一样，很多交易得不到回报，也有很多交易会得到回报，不再是等值信赖型交易。
二、心智范式的转变和推动力
企业数字化转型的心智模式是比资本范式更深刻的一种模式，心智模式的形成有一个很漫长的艰难的转换过程。心智范式的变化主要有四个阶段：智衍、学衍、动衍和共衍，并且心智范式的变化给整个环境带来了众多的影响。
（一）
心智范式转变四个境界
第一个境界智衍。智衍就是企业的心智，它是由天然的智力和认识来塑造的。这就是所谓的精英主义，虽然不可能每个公司都找到最聪明的人，但是精英主义事实上是想把较为卓越和优秀的人聚在一起，然后形成若干聪明的制度，使得他们更好的发挥作用。所以任何一个企业刚开办时候的那个心智模式，是由智力来衍生的，所以叫智衍。能够战胜竞争对手，从竞争当中杀出一条血路，成就事业的企业，至少可以证明，在那个环境、那个圈子里，那个直接竞争者对手里面，它是具有相对的社会化智商的。
第二个境界学衍。走向学习型企业，个人梦想与公司梦想进行叠加、互相拉动。所有个人用个人梦想去弥补、拉伸、延长和拔高企业梦想，企业梦想又以更高的志向、更远见的卓识以及对科技的展望、对潮流的把握、对未来的研判，又来拉伸和拔高个人的梦想，他们是互催互动的。企业就是个学习型企业，这时候心智模式是动态的、变化的，是干中学、学中干，与环境、与学习到的东西是互为表里的。
第三个境界共衍。指的是面向企业与社会、企业与生态链，企业范式破碎以后的再构。共衍，就是企业与供应链，企业与产业链，企业与生态链，所有的参与者，企业的内部、外部员工，离职的员工和非顾客，以及社会的大众之间，构成一个共同缔造心智模式。这种心智模式，比如企业里面培训，但是企业再培训，上班也就是八个小时。员工回到家后自己的生活区间更大，很多员工的交际时间远远超过在企业里面待的时间。所以这样一来，心智模式就变成了时刻在变化，时刻是开放的，时刻与社会保持同呼吸、共命运。只不过有些企业结构比较刚化，心智模式刷新得慢一点，有些很柔性，刷新得很快，甚至有些人是傲立心智模式之潮头。
第四个境界：动衍。共衍走到最高境界后，和之前的资本是一个道理，将形成动衍，最后走向企业开放，动态的与社会融合。企业实现内部外部融合，多个大脑的知识之间融合，完成企业与他的关联者之间的大脑联网。这里的联网未必是物理上的联网，而是及时的信息交流，创意，资讯，对未来的展望，对敏感事件的发现。
（二）
心智范式跃迁的影响
心智范式的跃迁主要带来了三大影响：一是心智模式跃迁带来的个性迷失，二是个性化对心智范式的反作用，三是心智模式需要更好的产权结构。
1、心智模式跃迁带来的个性迷失
如果把心智模式变化说得简单一点，就是企业的认知状态、思考方式，在数字化或五化连续冲击下发生的变化。这种变化直接带来了企业的核心理念从由领导人缔造、关键人物创造转变为由社会化产生。企业的使命、愿景和价值观，也不再是该企业固化缔造的，而是整个社会生成的，当然这也会带来很多企业的无个性或个性迷失难题。
2、个性化对心智范式的反作用
当发现这个知识结构非常良好，生活经历非常良好，家庭结构非常良好以后，这些人所办的公司之间的心智模式，最终会通过相互传染而变得同质化。差异化成分、个性化元素，对心智模式的贡献意义越来越大。这也是从生态学上来说，我们为什么要保护濒危植物和动物。因为一方面未来未知的某一个疾病，可能会从大熊猫、恐龙身上找着一种血，或者一种器官组织来治疗。自乔布斯成功以来，到日本去学禅，到印度去学瑜珈，以及学习少数宗教，学拜火教等古怪教的人在美国骤然多起来。这些人可能也意识到，在生命里加上这些古怪元素，很有可能更容易成功。因为心智模式越动衍化，就越容易同质化，越容易复制化，所以这种个性化因素，必须从人身上找。
3、心智模式需要更好的产权结构
当然心智模式本身对每一个个体既提供足够的资讯，使个体的心智模式越来越健全，越来越健康，越来越广泛，同时也使得一个人的认识越来越同一化，归一化。美国接受黑人总统、女性总统，也是想给整个社会注入一些多样性元素，《白宫风云》里面就阐述了对多样性元素的非常追求。
心智模式使得一些个体失去个性，企业失去个性，所以就整个社会来讲，我们很难说心智模式是福还是祸。这就更呼唤个人或企业在充分的共衍化、动衍化的同时，形成个性化的认识，保持自己的个性。那么我们就发现，也许产权范式、众本、多本的独特结构，越有可能产生完全不同的心智模式。美国政府下面这么多的智库，每一个智库提出完全不同的见解，最后不同的议员会拿着不同智库的研究结论去游说，然后不同的企业给具有不同观点的议员捐款，最后形成一个庞大的复杂的院外政治。这个院外政治指向于较聪明的决策，尽管有时候它并不总是最聪明的。我们认为一个好的产权结构，有可能促进心智模式的创新和个性化。
图 白万纲先生作
三、战略范式的转变和推动力
（一）
战略范式的转变
在五化的影响下，战略范式也完成了高构、巧构、共构和动构四重境界的变化。
第一个境界高构。高明的、聪明的构建战略，甚至是分析战略。一群聪明人，一个神话般的高管，缔造了一个聪明的战略。理查德•布兰森说得好，管理企业，我从不请咨询公司，在西方公开宣称从不请咨询公司的，他是唯一的一个。
第二个境界巧构。把握结构和变化，超越竞争对手，用意识创新、理念创新以及对趋势判断的创新，反其道而行之，走在时代前面，完成战略的构建。伟大的索罗斯有一个著名的理论，叫反身性理论，也被叫做反射性理论。理论的核心就是，在某个特定的时候，人类会犯集体错误，如果你找着那个集体的错误，与他们之间进行对冲性操作，你将会获得世界级的回报。他的量子力学基金就是与人类对赌，当然他其实主要赌的是政府的愚蠢，例如狙击泰铢、港币，以及狙击马来西亚的货币就是这样的事，这就是巧构。
第三个境界共构。主要包括全方位共构企业战略、把握非常规的手段构建战略、充分利用外部资源共构战略三种方法。
方法一是全方位的共构企业战略。不是由企业里面的人高构或巧构，而是整个社会一起来构建战略。共构，就是上上下下、里里外外、左左右右、前前后后，所有的利益相关者一起构筑。松下幸之助说得好，调查一个产品的时候，不仅要去问消费者，还要问非消费者，为什么不买企业的产品。这样企业才会明白我的产品有些什么好或坏。这事实上就是共构。
方法二是把握顾非常规的手段构建战略。顾客与非顾客、机遇与非机遇、有些时候我们踩着机遇去走。但是有些人不踩机遇，是不是也是一种风格呢?千军万马过独木桥，都去踩机遇去了，没踩机遇的赚大了。这就是巴非特为什么在科技股这么盛行的时候，唯独冷静地只买吃消费类的股票，赚得盆满钵满。它是非机遇性思考、反身性思考、逆周期思考、还有优势与非优势，有些人拼命的发挥自己的优势。迪拜认为，非优势也是一种优势，不挖石油搞旅游，迪拜完全没有做旅游的优势，但是人造了一个中东华尔街，人造了一个世界免税港，人造了一个全球旅游岛，这是非优势处理。规律与非规律，把握规律不按规律走，认为规律总会被打破，也是一种重要的做法。趋势与非趋势，按照趋势走很好，但是不去走趋势，要么不理趋势，要么反其道而行之，照样是一种真正的战略。
方法三是充分利用外部资源共构战略。就是利用外部，利用传统制定战略的时候不重视的地方，利用传统制定战略不考虑的要素，构建出一个真正的一个战略。这个战略更具有生命力，更具有一致性，更具有高度。用“一带一路”、亚投行，构建一个所谓的命运共同体。本质上就是在对抗TPP(跨太平洋伙伴关系协议)，也被称作“经济北约"。，但是对抗得非常有礼有节，且有利益驱使。TPP做的只是贸易方面，但是亚投行就具体的用铁路、高铁、高速公路、石油管道、飞机场各种方式将利益共同体联系在一起。
这些都是一种经典的共构行为，里里外外一同构建。共构一定意味着时间是破碎的，不可能一次构建20年，共构往往有随机构建、临时构建的特征。共构往往意味着战略不仅是少数睿智的人来决定的，而是企业基层员工、企业外部人员，所有利益相关者一起来构建的战略。
第四个境界动构。和前面的几个动态、变化、随机是一致的，但这里呈现一个有机加随机。企业战略本身要有机构建，上有顶层设计，下有基层首创，然后整个总部预调、微调、定调。动构主要有战略的有机构建、战略的随机构建两种方法。
第一种方法是有机地构建战略。战略是变化的，大的战略制定出来以后，各个子公司无权制定战略，必须基于集团战略制定战略。但是各个子公司战略制定好了以后，容许子公司颠覆及改变集团战略。而且这个颠覆和改变不是做五年战略时再改变，而是随时可以颠覆。当然集团有更新的发展以后，也可以来颠覆。这就是战略的有机构建。
第二种方法是随机地构建战略。随机指的是制定战略以后，在战略实施过程当中会碰到很多问题，这时企业就要临时地、就近地、就便地做若干的组合调整，还要进行系统加试错、延续加颠覆、优势加风险、企业加生态链、实体加传播、长期加即时、多个维度动态构建战略。如果动构讲的是要素多，那么战略的形成采用的就是多项量、多思维、多价值观、多元化思考，而动构强调的是动态、即时性、碎片化。当然战略如果太碎片化以后，事实上会带来巨大的风险，所以长期加短期，共性加个性，有机加随机就变得很重要。
（二）
战略范式转变的核心
战略范式转变的核心主要有两个方面：抵抗战略的即时性、碎片化和战略平衡。
1、抵抗战略的即时性和碎片化
战略范式的核心，事实上是想抵抗地球吸引力。一方面众所周知，战略会碎片化，长期战略就像长期天气预报一样，越来越不靠谱，这是系统的变化导致的。从全球化以来，世界已经步入到高风险、不确定时代。世界格局并不是由联合国来决定的，也不是由几大洲几大洋来决定的，而是由世界之间的关联性、世界之间的贸易、世界之间的商业、世界之间的防务军事、科技等要素来锁定的。但是进入到了全球化时代以后，世界相互间的交往、相互间的资源流动速度就加快了。就好象一对排列整齐的士兵，经过一座大桥，发生共振导致整个桥被震塌了一样，整个世界会进入高风险、不确定的时代。这就越要通过战略范式的确定，来抵抗即时性、碎片化，但是这个战略又不能过于长期，那样就会变得教条主义。
2、战略平衡
有人说得好，我宁愿要混乱的成长，也不要有秩序的萎缩，它表达了某一种重要的观念。所以战略范式核心是在长与短之间进行一个平衡，在整体与局部之间进行一个平衡。未来战略会非常注重某一个产品，某一个具体的区域，那么到底该如何把握整体战略引人思考，决策模式由此也发生重大变化。
图 白万纲先生作
四、决策范式的转变和推动力
企业数字化管理无外乎决策，过去决策是企业家和管理者最神圣的一个职责。某个企业请某些人员过去，其实本质上就是为了获取更好的决策。如今在五个异化的影响下，企业的决策范式也发生了巨大的变化，使得企业的决策范式呈现出了四种境界，即智谋、大谋、共谋和动谋。
（一）
第一境界智谋
聪明的决策，是由有职业素养的，训练有素的，在几百亿美元的企业里面干得很好的重要人物、知名人士，共同作出卓越的决策，是宏大的、算大帐的、全局性的决策。
（二）
第二境界大谋
大谋主要分为咨询公司的大谋以及世界级企业的大谋。大决策时代到来，使得智库广泛化。今天咨询公司能够给企业，给政府做规划，是因为企业及政府已经认识到要大构、要大谋，而不能小谋。尽管有很多企业家，有很多市长市委书记本身就是规划高手、战略高手，但是他们仍然想广泛听取外部意见，这也是咨询公司之所以赖以存在的社会认可的大谋。
同样的，世界企业都纷纷的研究人类问题、文明问题、宗教问题。据说谷歌已经在研究外星问题、移民火星的问题，地球上的问题已经不是其研究的重点。但是这种大关怀、大思考，恰恰给企业带来真正的全局性思考。未来人类有三大命题，第一是长寿;第二个是重大的商业空间，就是从外星把那种钻石星球、黄金星球拉来，然后沉降下来供人类使用;第三个重大的商业想象力就是把闪电接下来，把闪电的电能转化，这基本上所有的全球电厂不用开了。目前这些方面，我们整个社会都做不到，等到超导足够发达就可以做得到，这些都是大谋。
（三）
第三境界共谋
只有大谋是不够的，还需要共谋。在战略里面，也讲了共构，当时讲的是战略，现在讲的是决策。大谋讲的是高格局的、宏大的考虑到企业的同时还要考虑产业。国家不仅仅考虑国家还要考虑地区，世界不仅仅考虑世界还要考虑宇宙，这就是一种大格局、全方位、算大帐、算长期帐的考虑。比如罗马俱乐部所推出来的，有关于可持续发展的研究，叫资源的末日，深刻的影响了整个人类，今天我们的环保行为、可持续发展，全都是罗马俱乐部的研究。
真正意义上的共谋决策，讲的不是多层次、多群族、多利益都参与进来，而是说不同的人、核心群体出原则，外部智库出研究，利益相关者出有关于他们的各自诉求，然后有一些重要管理者，调和多种利益之间的冲突，通过权衡来进行的决策。
（四）
第四境界动谋
动谋是动态的决策，决策在执行过程中，加创新、加例外、加试错、加颠覆、加模仿，这么一个全过程的动态系统的决策，不再是过去的决策。这样就真正把共谋没实现的实现了，善于决策的决策了，善于数据发觉的发现决策过程当中的差异，善于进行分析的指出决策执行当中的问题，善于展望的指出决策的后果。企业需要把决策不再看成一个事件，而是要看成一个过程。把企业获得卓越绩效的过程的关键视为决策，那么决策就变得很重要了。
动态的系统决策到执行的螺旋上升循环，认识到再认识的螺旋上升循环，构成几个螺旋上升。因为有了这个生态链以后，可以构成好几个这样的螺旋上升。例如，多个螺旋上升互促叠加，由独创到系统化、由思维到颠覆、由试错到系统再造等。这样就把决策这么一个孤立的事件变成了一个系统性的思考。
五、运作范式的转变和推动力
单体公司过去的运作范式就是内部价值链设计。但仅是企业内部价值生产出来的还不够，要在整个供应链、产业链层面去谋求价值的创造，这就是今天非常熟悉的商业模式。价值链指的是企业内部的事，人财物产供销如何分配利用。但是商业模式指的是不再去区分这个产品、服务是由企业的哪个部门产出来的，而是分析整个链条之间的内在逻辑。
在理解商业模式与内部价值链创造之间的不同后，再来分析在五化的影响下集团企业的运作模式。从目前来看，集团型企业的运作模式主要演变为四重境界，即独创、链创、共创、动创。
（一）
第一境界独创
关于独创的运作模式，无论怎么创新，核心其实都是由企业里面的企业家、高管按照他们自己对商业的理解，开创的一个做法。但是到链创，整个供应链、产业链、生态链共同来创造，就不能独善其身，还要协同创造和分享。这时链创就变得很重要，运作模式不再取决于你。例如，富士康在苹果的生态圈里扮演着很重要的一环，没有这个链创，苹果可能不存在。
（二）
第二境界链创
链创取代独创，指的是话语权之争。过去整机厂、整车厂，组装商具有绝对话语权。因为知识产权是企业自身的，产品也是企业自身的。但是今天我们发现，一条链上不一定是整机厂具有绝对话权，就可以获得权力。例如在Wintel联盟里，电脑厂商是最弱势的，反而Windows和Intel具有绝对的影响力。
（三）
第三境界共创
共创主要有三种形式：一是由内而外共建;二是由外而内共建;三是利用平台共建。
首先，企业与周边复杂关系导致的多导向、多维度、多层次构建，促使所有的利益相关者都闯进来共同帮助构建，从而使得整个构建就复杂了。我们今天看到的构建里面，像苹果的软件商店，缔造了一个庞大的应用软件开发产业，并且在应用软件开发产业背后，应用软件本身又构成一个复杂的行业。有人专门出创意，有人中包，有人专门开发，有机构把你开发的产品验证、收购，有人去推广等，这就是由内而外的共建。
其次，运作模式不再由链主来定义天下。而是由很多外围的、边缘的、局部的参与者由外而内的影响整个核心企业的运作。这种共创式的构建，是过去我们不能想象的。陈凯歌拍了一部电影叫《无极》，被一个无耻的人改编成《一个馒头引发的血案》，事实上这个视频，极大程度的提升了《无极》的影响力，很多人思考《无极》是不是真的那么无聊的同时，走进影院去看《无极》，这就是由外而内的共建。
最后，企业的领导者们会发现，他们对运作模式不再有很多的话语权。并且，尽管企业的领导能够猜到运作模式的起初，但是猜不到其结尾，也猜不到中间，这是五化冲击的一个结果，是商业民主化的一个结果，是众本、动本的一个结果。所有的人从每一个行为里面，都可以攫取到商业利益。例如不可能每个人都参与到好莱坞大片发售里面去捞一调羹，也不可能每一个人总是从新型产品的发售里面参与一下。所以随处可见的商业行为里面，多种大家看不上的动本参与进来分配，这才是关键。
（四）
第四境界动创
企业与周边的即时关系导致的多层次关系重构，企业与周边各种要素的即时关系、临时性组合，形成多层次重构、碎片化重构。这种重构背后，原则和理念也在悄然发生变化，尽管原则和理念并不是每次都变，但是原则和理念变化的速度比之前快得多。过去我们认为基本上原则和理念是永久不变的，后来我们认为，每过一个时代，整个社会发生重大变革后，原则和理念是会发生变化的。现在我们发现，原则和理念小步快跑，具体的各种重构，大步快跑，这个时代到来了。
运作范式发生变化可能是我们未来最大的困扰，因为运作范式的变化给我们所制定的框架性、持久性的管控模式带来了严峻的挑战。
图 白万纲先生作
六、组织范式的转变和推动力
这一部分主要讲解了数字化转型的企业的组织范式转变的四重境界。其一是威权，其二是赋权，其三是共权，其四是动权。
（一）
第一境界威权
组织范式也发生重大变化，组织事实上主要是威权。这里的威权又不是简单的权威，它的威来自于指挥、配置和智慧。指挥就是企业有经验，配置是指企业能够洞察运作的方方面面，智慧则是指企业能够精巧配置。今天的企业，配置智慧在其中扮演的成分很重要。比尔•盖茨说得好：我不要什么战略家，我只要一个CEO。在比尔•盖茨看来配置比制定聪明的战略更重要。当然他这个理念错了，人人都知道，因为他拥有了巴尔默以后，微软差点死掉。但是他这个观点，在某些情况下有一定的道理。最后这些威权往往还因智慧、前瞻拥有了威权。
（二）
第二境界赋权
民主化得赋予外部权利，赋予消费者权利，赋予一线员工权利，尊崇趋势，尊重人性化，尊重去中心化等等，这都属于民主化的趋势。如果说分权、授权还是主动行为，是核心领导人可控制的行为的话，民主化则不是核心领导人可控制的行为。并且如果企业不民主化就没法创新，企业的积极性就释放不了。企业只有民主化了，才会拥有卓越的绩效。
（三）
第三境界共权
共权指的是趋势、阶层、观念、远见、媒体、生态圈、社会多种权利的融合。组织不再是威权产物，变成了趋势的引领者，负责把趋势引进来。共权是让趋势来说话，让阶层来说话，让消费者说话，用观念、用外部的冲击来说话，用远见来指导我们，让媒体、媒介发挥作用，让生态圈发挥作用。这样一来，整个组织的决策，既不是由上而下，也不是由下而上，也不是倾听消费者的。这些力量会共同参与到企业的运行里面来，参与到组织里面来。
（四）
第四境界动权
当前很多组织，不再以部门为主，甚至也不再以项目为主。比如说市场部，就会建立一个消费者调查委员会，或者是有一个面向消费者的公共媒体，或者是一个面向消费者的朋友圈，引领消费者参与到企业中来。然后公司经常雇用很多智囊团，或者一些非常有远见的人来跟企业的员工交流，使得企业拥有了远见。但这仍然是威权制度，而那些不花钱的、少花钱的、民间化的远见，才是动权。
TED演讲就是一种外部智慧进行融合的应用，未来一个企业将会办得越来越社会化。企业内部有论坛，有社交，有TED演讲，有各种调研，有各种思维的融合，还有各种趋势的报告，只有这样企业才能够把这些权利用于一生。像现在传统的由董事会，监事会，总经理办公室等多个部门为主的结构会慢慢的崩塌，至少会弱化。
以小米公司为例，上面的多个委员会，下面的多个横向工作小组，再往下的课题小组，再往下企业与外面人之间的融合，小米公司2000多个人都参与到公众号的营销和论坛，个个都是社会化营销的旗帜，这就充分的揭示了什么叫动权。这个动权探索、理论探索，一直在实践，尽管理论往往来自于实践的昭示，但是我们理论上把这些所有的平行的要素说得健全以后，又会去指导企业，把更多其他的权力引进进来。比如说关键权利，就是各种内部的论坛、演讲、交流。
美国的一部电影叫做《女巫布莱尔》，就搞众筹，让N多全美的论坛版主为主的潮流人物来众筹。第一集的票房是2亿多美元，为什么能够做到20万美元搏2亿多美元?《女巫布莱尔》没有任何烧钱的企图，但是他当时众筹的时候，《女巫布莱尔》未映先红，结果还拍了第二集和第三集，都很红。事实上这就是一个经典的生态圈赋权，把生态圈权利融进来。
七、绩效范式的转变和推动力
企业数字化转型的绩效范式也随着五化的推动而变化，主要也有四个境界：压力，动力，创力和敏力。
（一）
第一境界压力
绩效范式在压力阶段表现出来的就是绩效带来的最基本的要求，给员工安排一些任务，布置一些任务，员工必须在一定的时间内按照要求和质量完成它。完成以后了，相关部门再按照一定的考核标准对其任务进行考核，做得好的进行奖励，做的不好的进行惩罚。面对这些关系到自己切身利益的绩效模式，不得不有压力，这是绩效模式产生和存在最初衷的缘由。
一个好的绩效模式首先需要给员工一定的压力，这样才能创造出一定的绩效，这样才能适合市场经济的发展，实现优胜劣汰，符合自然规律。如果一个绩效模式没有一定的压力，那么它的存在就毫无意义，就是一个无用的制度，还浪费了一定的资源。
（二）
第二境界动力
企业仅有压力绩效是不够的，压力只会被动的带动企业发展，不能主动的激励企业和组织进行深刻变化发展。在动力阶段的绩效模式下，绩效会给企业或组织一定的激励，引起组织内人员的兴趣，让员工发现企业的热点，形成企业或者组织的使命，从而全面推动企业、组织的发展。这样阶段绩效的模式将压力转化为动力，形成企业或者组织源源不断发展壮大的动力来源。这样的绩效模式是现阶段大部分企业所处的阶段，数字化更能将绩效的压力转化为动力，五化也加速推动这种转化。
（三）
第三境界创力
绩效模式仅仅带来动力还是不够的，还要带来创力。创力就是能够给企业带来创新，给企业带来变化。同时创力也是对企业发展趋势、产业发展趋势、行业发展趋势的认识。将绩效模式带来的压力转化为动力，将动力运用到企业创新中去。有些企业就是在其内部设置一些具有创新、变革和趋势研究的部门，对其进行正向的绩效激励。
在五化的作用下，创力将会加速发挥作用，成为企业或组织的战略发展的一种作用力。这种创新的研究，带来的是企业的新模式、新阶段、新环境和新格局。这一系列的创新也会带来企业的变革、组织制度的变革、集团管控的变革、组织架构的变革，这些变革都是围绕着创新，围绕着企业发展的趋势，围绕着产业发展的趋势，围绕着行业发展的趋势进行的。
（四）
第四境界敏力
这是一个极其动态的绩效阶段。在这种绩效考核下，数字化转型的企业可以在任何时刻、任何地点、面对任何情景，都能敏锐的、敏感的作出反应进行回应。将敏感、敏锐、敏捷、敏明和敏远融合在一起，在五化的推动下，作出一系列对应举措。一些公司就会进行情景化的绩效设置，对绩效的设置多元化、复杂化、快速响应化，都能体现出绩效模式的敏力。
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