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王品董事长陈正辉：与收益相比，我更关注这两个核心
作为西餐大佬，王品首次做中餐品牌便连续三年登上米其林一星榜单；第一次做川菜品牌也获得了米其林必比登推荐。
王品集团董事长陈正辉在采访中笑言：“一不小心就拿到了米其林。”他还表示，相比于财务上的收益或损失，他更关注两个核心。是哪两个核心呢？
提到王品集团（以下简称“王品”），必绕不开它的多品牌策略，这是王品的独特标签，亦是核心优势之一。
自1993年在台湾创立，2003年进入大陆市场以来，诞生在王品旗下的品牌多不胜数，目前经营的仍有27个，共427家直营门店。其中大陆有王品牛排、西堤牛排、鹅夫人等9个品牌，150家门店。
△ 王品旗下现有品牌
去年年底，王品台湾主动关闭了旗下表现不佳的义塔和舒果两个品牌，共7家门店，关店损失近2000万，被人质疑是其“多品牌”策略失灵的表现。对此王品集团现任董事长陈正辉在接受红餐（ID：hongcan18）采访时表示：“王品旗下的品牌，不会每个都发展很好，一定有发展不好的。关店是希望将有限的营运资源重新调整，集中在强势品牌，这样更利于集团的发展。”
相比于公司财务上的收益或损失，作为集团一把手，陈正辉更关注两件事：“一个是策略，品牌跟集团的未来发展策略；一个是人才。这两件应该是餐饮业里面两个最重要的东西。”而这两点也正是王品赖以生存和不断加强的核心优势。
陈正辉谈王品的系统策略
策略：多品牌的逻辑
王品集团起源于王品台塑牛排。1993年，凭着一道区别于市场的“一头牛仅供六客”全熟牛排，王品台塑牛排在台湾大受欢迎。
与内陆市场广大、餐饮更新迭代快、品牌规模易于做大不同，台湾市场规模小，一个品牌最多做到十几家店就已经到了天花板，加之市场竞争激烈，要占领更多的市场份额，只能通过不断创新模式、做新品类、创新品牌来满足同一客群的不同需求，多品牌策略由此应运而生。
经过20多年的打磨，王品在品牌挖掘和创新品牌上衍生出一套自己独有的逻辑，即：围绕核心优势及市场缺口挖掘新品牌，而这套逻辑的核心点就是找准差异，以小差异切入大市场。
王品做西餐和日料起家，经过20多年的发展，西餐、日料系统早已经很完善，从自己优势的核心领域里寻找品牌机会是王品擅长的。
比如最初从高端品牌王品牛排延伸出的主打中端市场的西堤牛排；再比如去年开业即爆红的舞渔日料·美人胶原锅（以下简称“舞渔”），这个品牌目前在上海已经开出4家店，在某点评平台上评分极高，口味、环境和服务皆在9.0分以上。
如何能做到这么成功？陈正辉表示主要有两个原因：
首先，日料是王品擅长的品类。
王品的27个品牌中，11个日料品牌几乎占了半壁江山。从怀石料理、和风料理、原石烧、铁板烧到昆布锅、日式猪排，日料的各个品类皆有涉及，而且覆盖不同的消费层级。依托自身在日料品类里强大的厨师团队、丰富的门店运营管理经验和稳定扎实的供应系统，舞渔做起来轻车熟路。
其次，品牌定位与产品属性结合紧密。
此前王品多做高端日料，严肃风见长，品牌矩阵里还缺一个轻松休闲的中端日料品牌。符合这两个要求的无疑是居酒屋，但正宗的日式居酒屋有一个缺点——只有晚上营业白天不营业，怎么办？
在调研中，他们发现，日料和火锅最受消费者喜爱，将两者结合或许可行。“日料大部分是冷食，如果配一个火锅，我们相信会非常吻合大陆消费者的需求。”
同时，针对目标群体80%将会是年轻女性的特点，王品团队找到了具有市场差异的胶原小火锅，根据女性“爱美”的心理投其所好，一个日料+火锅的品牌就此诞生。
△ 舞渔胶原火锅
2015年，陈正辉接任王品集团董事长后，王品开始切入中餐市场。中餐市场广大，竞争又激烈，如何选择品类？
王品的逻辑是看市场规模，市场空间决定了品牌以后可以发展的规模。“既然要介入，为什么不挑一个大的品类做？”中餐八大菜系里，川菜和粤菜的市场较大，口味障碍最低。但同时，市场大、门槛低，竞争就激烈，这个时候差异化突破就尤为重要。
以王品的第一个中餐品牌“鹅夫人”为例，此前，王品团队对粤菜市场做过大量调研，他们发现，粤菜中茶餐厅的市场最大，但做烧鹅的商家最少，于是王品决定从烧鹅切入，这就有了鹅夫人——以“烧鹅第一品牌”，抢占消费者心智。再如其第二个川菜品牌“就是川”，以川式小酒馆的模式，打破川菜的大份概念，营造“喝小酒、吃小菜”的轻松氛围。
“第一次做中餐，我们内部都非常紧张。”因为紧张，不仅重金投入，王品还将旗下最好的店长、厨师、前厅服务团队都调来增援鹅夫人，大有“毕其功于一役”的意思，因此才有了连续3年登上米其林一星榜单的成绩。
△ 鹅夫人脆皮烧鹅
然而单店容易做好，中餐连锁却不容易做。鹅夫人是王品目前最大的中餐连锁品牌，4年24家店，上海莘庄店连续三年保持着米其林一星的水准，要让其他店达到同样的水准仍然是个挑战。中餐标准化就是王品首先要迈过的坎，即便西餐运营系统再完备，也要从头开始学。
“中餐管理系统以及中餐标准化方面，我们的能力还是不足，这是王品现在努力学习和调整的。”陈正辉坦言，鹅夫人目前仍处于打磨阶段，因为中餐并不是他们擅长的领域，因此每一步都小心谨慎，包括选址、运营、利润结构规划以及管理团队的配置，都在优化。
王品每年都会新出1~2个品牌，品牌成功率有多高？80%～90%，如此高的成功率来自不断的试错和自查。
王品给每个品牌500~1000万元的试错资金，凭多年的经验，在一个品牌花掉300万左右，在半年到一年内就能判断这个品牌是否适合做下去。而品牌过了初创危险期之后，也还是会定期接受“检查”，没有达到预期效果果断关停，及时止损，义塔和舒果便是如此。
由于品牌的试错成本相对较低，这也让他们大胆地进行更多新品类和新商业模式的尝试。通过品牌试错，王品更容易找出适合市场的新模式，以及更明确自己优势在哪、适合干什么。
例如王品此前尝试做一个中式面馆品牌“三哇造面”，这是王品此前从未接触过的品类，以低价位模式做，这显然不在王品擅长的中高端市场内，没经验也没优势，品牌很快便失败了。这次经历让他们更深刻地意识到：开发新品牌一定要跟企业的核心优势相关联，否则失败多于成功。
人才：基层培养+内部创业
多品牌发展，需要大量人才做支撑。对此，陈正辉表示：“当你的人事稳定的时候，其实不需要做太多训练，他就可以把门店管理维护的相当不错。而企业规模做大之后，就已经不是靠人管理，而是靠系统和机制在管理。”
王品目前员工超过1.5万人，人才流动率常年控制在5%左右，而且工作10年左右的员工不少，高管层稳定。陈正辉说，团队稳定，是王品的另一个优势，总结经验，有以下几点。
在员工训练和培养上，王品用教育学分+社会学分培养员工的专业技能和个人品格。
教育学分，培养基本技能。从新人到店长，员工需修炼各项课程，如工作技能、文化于服务理念、门店运营管理、领导潜能开发等基本技能课程，成为店长之前修满206个技能学分方算合格。
社会学分，培养王品人格。王品认为，所有人格养成都应该在生活或日常行为中养成，并通过社会活动培养坚韧、毅力、不放弃的王品人格DNA，以及团队协作能力。如王品著名的铁人三项运动：徒步、登山、马拉松。
早年王品台塑牛排在台湾的布局基本完成，企业高管逐渐遭遇“职场天花板”。为了给他们更好的发展空间，王品创立了狮王创业计划，让综合能力强的人带团队自己去创立新品牌。然而随着企业规模的扩大，陈正辉认为专业分工更适合当下的发展，于是有了现在的组织创业模式，即让专业的人去做专业事。
譬如前期的市场调查、寻找市场缺口的事交由市场部去做，后期门店运营管理、人才培训等交由盈利团队来做，分工明确，各司其职，就不用靠一人能力支撑起整个品牌。而为了持续刺激老员工的创造性和积极性，王品鼓励员工轮岗、轮训，包括区域轮岗和品牌轮岗。
结 语
完善的人才机制，成就了王品的多品牌策略；而多品牌策略则为人才创造了更大、更多的发展空间，二者相辅相成，互为表里。
去年，王品两岸总营收为37亿元人民币，该关的店关，该开拓的新市场也不怯于尝试。然而经济下行，中小餐饮难抵压力，关门、倒闭的多不胜数，即便是向王品这样的餐饮航母，也不得不积极应对，每一步更为小心谨慎。
陈正辉分析，寒冬之下，餐饮市场将面临着两级分化，中端餐饮市场受到的影响将是最大的。“经济下行对有钱人的影响并不大，所以高端消费仍在；而低端消费本身是功能性的，不可能消失；反而中端消费会受影响，往下走。”
面对经济低迷，他认为餐饮企业更应该聚焦基础，即产品、服务和选址，这三点基本上决定了一个品牌的存活。
除此之外，王品正在实施“七步开店法”：在正常情况下可以开100家店的市场，只开70家店，剩下的作为弹性空间，让每个品牌的成长空间不受到经济影响。
未来，王品的重心放在大陆市场，在持续缔造多品牌的同时，将好品牌的规模往大做。而在这个过程中，陈正辉表示，面临的最大压力仍然是人才。
“我们看到很多餐饮业，它规模小的时候，问题都不大，规模长大之后，问题全跑出来了，倒不一定是策略的问题，而是它后面组织力出了问题，它没办法支撑前面的规模，那（人才）才是一个企业发展壮大最重要的核心。”
记者 | 红餐_陆沉
编辑 | 红餐_左永君
视频 | 红餐_王伟、罗庄
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