食堂老板的内控启示，值得富士康学习！

编者按：

2014年富士康爆出高层集体收回扣的贪腐案件，相关部门发现在2009年至2011年间，部分高管以“招待和服务费”为名收受了10家零部件供应商的回扣，金额涉及1.62亿元新台币（约3300万元人民币）。

作为老牌的行业领军企业，富士康有一套经过精心设计的采购供应商选择机制。富士康构建了一套“四大管线”共同参与的管理决策机制：生产管理、品质管理、工程管理、财务管理四个部门共同参与供应商入围资格评审、供应商选择和供应商定期评价，并通过旗下的“技术委员会”来主导专业领域采购及项目审核工作。事实上，富士康的制度设计堪称规范。这样的制度设计，其本意是为了让相关部门充分参与，确保采购质量，同时希望通过各部门的相互监督，防范腐败风险。

然而，在富士康特有的业务特征、组织结构和人事环境下，上述机制却并未能充分发挥其牵制、监督的作用。富士康的业务规模特别巨大，以事发的SMT技术委员会为例，一年采购金额超过500亿，按2.5%的回扣计算，这是一个一年超过10亿的寻租市场，对掌权的管理人员来说无疑是巨大诱惑。从这一点可见，在富士康的采购制度设计中，技术委员会的权力过于集中，极易导致腐败产生。

在爆发贪污索贿案后，郭台铭痛定思痛，采取了系列补救措施：

1. 改变过于集中的采购权力，拆分事业群；

2. 要求每个员工要与交易往来的厂商签署诚信交易的相关法律档案；

3. 鼓励内部举报；

4. 成立专门的调查小组；

5. 停止与涉案供应商的业务往来；

6. 将涉案人员移交法办。

今天刊发的这篇文章，看看食堂老板如何管好采购，值得大家借鉴！

食堂老板给北大教授上的MBA课 | 管理就是顺应人性和自然规律 ！

经营食堂应该算是最简单的小生意了，假设你是食堂的小老板，怎样才能有效防范食堂采购中的贪污问题？这可是一道考管理者的综合题，因为任何商品的标准都不如粮油蔬菜鸡鸭鱼肉复杂；任何商品质量都不如每天需要变换口味的饭菜难以衡量；任何商品的价格都不如员工顿顿吃的东西敏感。

不信你试试看，你能管好一个食堂吗？

 食堂管理难题 

有人可能说，如果我是食堂老板，食堂采购就是我管理的重点。必要的话，可以采取如下措施：

“我、我老婆或者我的亲信亲自去买。”

可是这样一来你不就成个体户了吗？你的食堂还能做大吗？如果再有第二个、第三个食堂你怎么管？再说了，别以为亲信就不会骗你，人是这个世界上最高级而且最易变的动物，在缺乏监督和约束的环境中，你老婆都会藏私房钱。一个深圳制衣厂老板自嘲地跟我说：“自从我丈母娘管了食堂后，我小姨子和小舅子家里就再也不买菜了。”仅靠亲情管企业是不行的。

“那我就派两个人去买，一个买，一个监督。”

可是管过企业的人都知道，在现金交易，无发票，并且质量和价钱每天都变化的菜市场中，采购者抵御诱惑的能力很差，靠人盯人是不可靠的，因为两个人可以很快达成攻守同盟。我见过有的公司甚至还用3个人去买菜，两人负责买，一个人复秤。结果怎么样？除了整天吵架之外仍然不解决问题。更关键的是：千万别忘了，你经营的可不是什么暴利生意。一个人能干的活儿3个人干，你的饭菜成本怎么能下来？

“那我就采取轮班制，每次去买的两个人都不同。”

一看你就是不懂食堂生意。千万别小看粮油蔬菜鸡鸭鱼肉这些人人都知道的东西，它们的采购可是很专业的活儿，不信你问你老婆和你妈。一个不懂菜市行情的人往往会让小贩骗秤和欺价。如果你为了防止贪污，买的东西质次价高，你的食堂生意还有竞争力吗？

“那就采购的人固定，监督的人轮换。”

可是一个不懂行的人怎么可能有效地监督一个天天采购的人？他可以非常容易地同供应商表演完美的双簧，让监督的人成为聋子的耳朵。不仅如此，犯罪心理学证明：监督越严厉，人的犯罪心理越强，监狱就是最好的证明。采购者每天被不同的人盯着，这对采购者来说实际上是双重人格侮辱，因为它的假设是：第一，你会贪污；第二，你还会拉别人下水，一起贪污。如果你被这样假设了，不贪污都对不起自己了！还谈什么发挥主观能动性，同小贩斗智斗勇，买便宜的蔬菜和鸡鸭鱼肉？

“那我就公开招标，选总供应商。”

这又是外行话。的确一些大餐馆或饭店对饮料烟酒和粮油等商品的采购采取总供应商独家供应制度，这是因为这些商品是标准产品，而蔬菜和鸡鸭鱼肉是非标准产品，质量和价钱每天都可能变，你怎么制订标书？谁能预测，8月份猪肉上涨10%；9月份山东黄瓜大丰收，每斤只卖1角？因此，即使你有总供应商，还是要有人知道行情，因为这些蔬菜副食可是你食堂成本的大头。

看到此，我估计很多人开始纳闷：这么简单个食堂生意管理竟然如此复杂！这就对了，因为你是外行。如果是一个真正管理过食堂而且是成功地管理过食堂的人，这个问题对他来说就是小菜一碟了。这就是管理永远是具体的道理――外行不能管内行。

 开源节流 

一次偶然的机会我碰到一位真正管理过食堂的老板，他的一席话让我茅塞顿开。

我问他：“你的食堂采购由谁负责？”

他说：“看买什么。需要每天买的蔬菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱味招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定资产（他的定义）由我亲自负责。”

我又问：“大师傅去买菜有人监督吗？”

“没有，我们只监督买回来的东西是不是短斤少两，因为很多东西是大师傅去市场订，供应商给送，送来的东西由厨房小工复秤记录。”他说。

“不怕大师傅吃回扣吗？”我问。

他说：“不怕。这个食堂是物业公司的，每人每天只有7元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。大师傅要用4元钱买回能做四菜一汤的材料已很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿？另外，我自己偶尔也逛逛菜市场，对市价比较清楚。再说，他能不能吃回扣根本不是我管理的重点。”

嘿，我很奇怪，问：“为什么？”

小老板说：“我做生意先讲开源，后讲节流。因为一个生意得先有营业额之后才能有利润。我的重点是如何让吃饭的人满意。他们满意了，他们公司才能跟我续约；他们满意了，我同他们公司谈伙食承包费、水电费和客人招待费也才容易。”

“那怎么才能让他们满意？”我继续问。

“这些保安都是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意，首先得保证他们能吃饱。可是每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱？因此，必须精打细算。比如，不要买刚下来的新鲜菜，不要买质量好的菜，应尽量买过季菜、处理菜；不要买活鱼，要买死鱼；不要买里脊肉，要买肥肉……买这些东西可不是一般人能买的，必须是做菜的大师傅。大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时脑袋里马上就能想象出做什么菜，因此在讨价还价时他可以立即作决定。否则买菜的是一个人，做菜的是另一个人，天天得吵架。做餐饮的人哪个不知道，凡是有人投诉饭菜质量，大师傅一定会先找原材料质量不好的原因。所以我必须把这个权力交给大师傅，让他能像我妈妈那辈子的人一样会过穷日子，用一点点钱变着法让一家人尽可能吃好。可是大师傅不是我妈，得鼓励他才行。怎么鼓励？食堂就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅奖金就越高。”

 目标管理：将军赶路，不追小兔 

我靠在沙发上的身子不由自主地直了起来，这个不修边幅的小老板开始让我肃然起敬。我继续请教：“可是我的经验是：吃饭的人个个都是陈世美，新厨师做的饭菜刚开始都挺爱吃，可是吃着吃着就烦了，评分也就低了。”

“那你要分析，就餐者对什么最在意？这个食堂吃饭的小伙子们对饭菜不满意主要是对分量不满意。我刚接手这个食堂时他们实行半自助餐。你知道，凡是吃自助餐的人都是眼大肚子小，尽量多要，吃不了，不是硬撑，就是偷着倒。食堂员工怕后边的人不够，就尽量少给，结果总吵架。合餐一定比分餐省，可是分餐卫生、方便和时髦，所以一般公司食堂大都采用分餐。可是你得看你的食客是什么人，如果都是白领，当然要分餐了。人得先吃饱后吃好，于是，我终于说服物业公司把分餐制改成合餐制。我的条件他们不能拒绝：八人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。结果满意度一下子上升了10个百分点。

“不仅如此，要想少花钱吃饱饭，只有一招――多吃饭少吃菜。我和大师傅在制定菜式时就想方设法让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重，能下饭的菜。比如：梅菜扣肉、红烧鱼、腌菜炒大肠、麻婆豆腐等。做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精、调料，所以原材料也就不必用很新鲜的，要知道死鱼比活鱼价钱差一半。

“你看这才是我抓的重点。这个公司换过3个食堂外包，我们是他们最满意的。现在他们总经理也经常在食堂吃饭，这几个月物价高涨，他还主动问我需不需要加钱。”

我目不转睛地看着他，心想：管理者都懂目标管理，可是几个目标一打架，往往就把大目标忘了――很多企业为了防止员工吃回扣，把员工的积极性也搞没了。这个小老板显然是个能做到“将军赶路，不追小兔”的高手。

 管理客户期望 

小老板见我真心请教，很有些自豪，继续说：“做餐饮的人其实不怕投诉，因为顾客投诉的都是一些能看得见的毛病，这些毛病都好改，难就难在食客的口味上。黄老师，你说得对，经常吃这几个菜谁都烦了，这就是为什么餐馆不断换厨师和推新菜式的原因。可是我们做食堂比较惨，因为大部分员工没选择，只能在这里吃。于是他们往往把对饭菜的厌烦通过别的事情爆发出来。比如抱怨饭菜质量问题和服务态度不好。其实，每个人都有家，你妈也就能做那几样菜，你怎么不烦？在外面跑来跑去，回到家一吃，还是你妈做的饭菜可口。

所以我做食堂跟别人不一样，别人都希望职工每天都来食堂吃饭，因为多吃一天，做食堂的人就多赚一天的钱。我承包任何公司食堂，我都要求公司同意食堂每星期关一天，因为我的员工也要休息。其实真正的原因是，我要让那些整天在食堂吃饭的员工自己做一做，或者到外面饭馆换换口味，对比一下价钱，这样他们就知道我的饭菜物有所值。我有100%的把握，他们用7元钱在任何地方，包括自己做，绝不可能比在我这里吃得好。”

我真的是遇到高人了。不知哪个管理大师说过：“营销的第一准则是管理客户期望，而不是仅仅满足客户。”看来这个只有中学文化的小老板是个无师自通的大师。

 顺应人性和自然规律 

我继续问：“很多食堂采购都让老板费脑筋，往往用很多方法去控制。他们的担心也是有道理的，每个人的菜金再低，几百人加到一起，一年下来细水长流也是一笔不小的数。你为什么对你的大师傅那么信任，他们是你的亲戚吗？”

小老板笑了：“我在深圳经营4个食堂，我哪里来那么多能做饭的亲戚？其实到菜市场采购吃回扣的事都是那些所在公司自己办食堂的人干的。为什么？管食堂的人不懂行，再加上管食堂的人往往是什么行政部经理，他们还有很多别的事要管，不可能在食堂上下那么多工夫。这些大公司以为靠什么鬼复杂的程序、制度和人盯人监督就能解决吃回扣问题，那是瞎掰。

同样是菜心，有的是今天刚从地里摘的，有的是前天摘的，淋上水都是新鲜的。你怎么监督？一副猪下水上午卖30元钱，到下午5点以后就卖10元钱了。如果采购的人想给你省钱，他会跟摊主说，有剩下来的下水给我送来；如果他照章办事或心情不顺，你就得花30元。再说了，逢年过节供应商送他一条烟，下来的新鲜水果送他一篓，这些事你能管得住吗？更关键的是你需要管吗？所以管不来的事就不能硬管，要变换方式管才行。我能管的是每人4元钱的菜金你得给我做出让吃饭的人满意的四菜一汤。如果在这个前提下你还能吃到回扣，那就是你的本事。如果你真有这个本事，你小子就不需要当大师傅了，你可以当食堂老板了。为什么？因为你能管好大师傅。”

大多数人只知道“治大国如烹小鲜”，而不知道这只是半句话。其实老子的意思是：管理者如果能顺应人性和自然规律，治大国就如炒一碟小菜那样容易了。这个小老板显然是知道老子整句话的人。

 让所有的人都有点小权 

我又问：“粮油酱味不是也会影响饭菜质量嘛，为什么不归大师傅一起采购？”

小老板狡黠地看了我一眼，说：“这就是我的特殊管理方法。别的公司采购都统一，我就是要分散。我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也就越小。不信你看那些大贪污犯，他们都是权力大的人。为什么？过手金额太大，掉一点小渣对人的诱惑就很大。我不知道为什么有些公司非要把所有的东西都集中起来采购。还有，其实很多东西买的人不如用的人懂行。

“所以我把采购权分开，把需要采购的东西首先按性质分。是标准产品，不管金额大小，能招标的就不独立采购。比如：粮油招投标，盐味精酱油醋这些东西虽然金额小，也招投标。这叫什么？尽可能不诱人犯罪。现在买10瓶啤酒都可以讲价，所以要尽可能把漏洞堵上。不能投标采购的，比如副食蔬菜，不论金额多大，要直接交给最懂行的大师傅。为什么？除了上面说的原因，我现在经营4个食堂，最高的伙食标准是每人每天20元，最低的是7元，它们用的原材料都不一样，放到一起采购只能顾此失彼。扫把抹布员工制服这些杂品由每个食堂经理购买。这样人人都只负责一部分，不仅能买到最合适的东西，每人买的品种少、金额小，稍稍吃点差价，就容易暴露出来。比如：别的食堂拖把买来只花5元钱，你买的拖把花了10元钱，你能不心虚吗？

“人哪，别人怎么管都不如自己管自己。我这样做还有一个原因，谁都知道买东西是个好活儿，被人家敬烟敬酒还请吃饭，还有可能拿回扣。可是好事就要尽可能大家都有份儿，不能我整天烟熏火燎，你整天在外面风光，否则就会引起嫉妒和流言蜚语。如果把权力分散开来，大家都可以沾光，还可以互相监督。当然我也不是为了分散而分散，该集中的我还是要集中。比如：我把粮油酱味的招标权下放到一个食堂经理那里，由他代替其他5间食堂采购。当然招标是轮流坐庄，下一年由另外一个食堂的经理负责。

“别人的老板都说：员工都想少干活多拿钱。我看不是，我觉得员工是想少干不好的活，比如洗菜擦地这些脏活和累活。如果让洗菜的小工监督过秤，不给他钱他都高兴干。为什么？不仅能到厨房外面凉快凉快，喘口气抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬呀。他不仅需要复秤，还要记录；短秤了，他还要找大师傅对证。是人，哪个不想有点权力？所以我的原则就是让所有人都有点小权。

“人有权无责、有权无法都容易乱来。洗菜小工抽别人几根烟是小事，上万斤米面的采购就容易出大事。所以我虽然把米面的招标权力交给食堂经理，但是招标必须按我制定的方法招。我们的招标结果事先任何人，包括评标者都不可能知道。因为我们做的是吃的生意，入嘴的东西不能只斗价钱低，否则斗来斗去，毒大米什么的就混进来了。

因此我的招标方法永远是：

第一，至少有4家无关联的供应商投标；

第二，必须有一家新的供应商；

第三，中标者是最接近4家平均价钱的投标者。

任何人违反这个规则就等于犯了法，你必须交代清楚。”

老板越说越兴奋，我也越来越觉得他很神。我问他：“你以前是做什么的？你这些招儿都是自己想出来的？”

他说：“我今年45岁了，年轻时当过兵，后来到政府机关开车，再后来到深圳打工，打来打去也打不出头，就自己做生意，没有大本钱，就在工厂区开了间小饭馆，结果就开成了食堂。我这都是在经营的过程中悟出来的。控制吃回扣，靠人管人不管用；要从源头控制；要把大权化成小权控制；要用规则和法律控制；要让人自己控制自己。”

本文摘自《中国企业家》，作者：黄铁鹰，梁钧平

相关文章：