卓越领导的五个习惯——从“我”到“我们”蜕变
［过一种幸福完整的教育生活］
［聆听窗外声音］［领导力研究］
领导力并非是组织当中的一个职位，而是一个过程，无论你所在公司大小、你职位的高低、身处何方。
卓越领导的个人事迹中存在五种共同行为——率先垂范；共启愿景；挑战陈规；授权于人；鼓舞人心。
领导者是一个从“我”到“我们”的蜕变。从自我管理到管理他人，从思考“我”到思考“我们”，从“小我”到“大我”的过程。
卓越领导的五个习惯
领导力——从“我”到“我们”蜕变
作者｜巴里·波斯纳｜刘传辉
领导力是一个过程
巴里·波斯纳先生这样认为，“领导力并非是组织当中的一个职位，而是一个过程，无论你所在公司大小、你职位的高低、身处何方”。巴里·波斯纳通过对卓越领导个人事迹的研究发现，能领导其他人开辟出一条新路的人，他们经历了一条相似的路程。虽然每个人的事迹都很特别，但也存在共同的行为模式。领导能力不完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践。因此，将共同的实践提炼出来就形成了领导模型。巴里·波斯纳发现，卓越领导的个人事迹中存在五种共同行为——率先垂范；共启愿景；挑战陈规；授权于人；鼓舞人心。
巴里.波斯纳相信，在每一个组织中，在每一种环境下，当一个领导者面临和接受领导力挑战的时候都可以做到这些行为。
卓越领导的五个习惯
第一个习惯：率先垂范——领导者光有头衔还不够，还要靠自己的行动赢得人们的尊重；滔滔不绝地谈论组织共同的理念也还不够。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真地对待自己所说的话。他们总是走在前面以身作则，通过日常行动来说明自己认同某些信念，即使在某些很简单的事上面也是如此。他们拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重。
WilliamClover在美国空军学校做了一个实验，请美国空军军官学校的学生们给军官评分，并让他们评价军官们是不是自己的行为榜样，结果发现，将他们的军官描述为“行为榜样”的空军军官学校的学生的理论、军事和运动成绩都显著地更高。
第二个习惯：共启愿景——我们知道，每一个组织，每一次社会活动，都开始于一个梦想，领导者需要通过对各种可能性的激动人心的想象来预见未来。当愿景清晰后，领导者要做的就是拥有足够的追随者，因为只有领导者能看到未来愿景还不足以在组织内形成一场运动。为了让人们接受愿景，领导者要去了解其追随者，用他们的语言说话。通过阐述共享的抱负来谋取他人对共同愿景的支持。当管理者有效地对愿景进行了沟通的时候，根据员工的报告，员工在工作满意度、承诺和忠诚、团队精神、对组织价值观的明确程度、以组织为骄傲等各方面水平要显著地提高。
来自Dell公司一位高层分享了他在拓展训练当中真实的心得，“当人们处在不同时期的时候，人们会感受到挫折。当每个人够有相同议程的时候就制服了挫折和政治。”
第三个习惯：挑战陈规——领导者总是把我们带向从未经历过的领域，因此领导者必须挑战陈规。在巴里?波斯纳先生的研究中，没有一个成功的领导者静等幸运女神向他们微笑。或者领导者有一些特别机会，很“幸运”或者“在正确的时间出现在正确的地方”，但他们更多的是通过搜寻富有创新性的变革、成长和改善的方法来寻找机会。领导者的主要贡献在于识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有体制。同时，通过不断地获得一些小的胜利和从错误中学习来实验和冒险。
看看3Com公司的经验，这个公司最大的特点就是非常具有创新性，而他们认为创作性来自错误。所以他们一开始就告诉员工每天要犯十次错误，如果每天犯的错误不到十次，说明努力还不够。因此，3Com认为犯错误是给你自己一个进步和学习的机会。当然，这里提到的“犯错误”并不是要你变成一个狂热的犯错误者；虽然允许你犯错误，但你也要非常有理智的进行实验。
第四个习惯：授权于人——来自哈佛商学院一位教授研究表明，成功的关键在于管理者创建一个支持联盟的能力。领导者所做的工作，就是使你的下属能够成为领导者，通过提升合作目标和创建信任来鼓励合作。能够授权于人的领导者，会让下属认识到这是我自己的事情，我是公司的主人，所有的事情都和我有关。领导者需要做的就是通过共享权力和决定权来授权于人。
第五个习惯：鼓舞人心——看看英文单词“Encourage”，去掉En后的“courage”是勇气的意思。领导者带领下属达到从未到达的地方，就一定要给下属勇气，要鼓舞他们，向这个目标前进。领导者工作的一部分就是要表扬人们的贡献，在组织中创造一种庆功的文化，通过对个人优点的赏识来认可贡献。表彰和庆祝不仅仅是好玩而已，激励人心是件严肃的事情。领导者要从行动上把奖励与业绩联系起来，并保证让大家看到。热情且用心的庆功会可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体作出接触贡献。
通过练习提高领导力
巴里·波斯纳也表示，在这五个习惯上得分高的领导者能够更有效地满足工作提出的要求；创建绩效更高的团队；培育更新的忠诚和承诺；提高激励水平；降低缺勤率和流动率。当然这五个习惯必须作为整体，有机的结合在一起。就像在奥林匹克比赛当中五项全能一样，你要在每一项上都做的很好，才能拿到冠军。只是不同的领导者根据自身情况，从其中某一部分介入。
当有读者问到如何在管理和领导当中获得一个平衡的问题时候，巴里?波斯纳则认为，管理和领导都是非常重要。但管理和领导是不同的，作为领导重要是和变革有关，要率领你的团队达到未知的未来；而作为管理主要是处理组织内部复杂情况，使其井然有序。一个好的管理者，你必须要学会领导，但作为一个好的领导者，你未必要掌握管理。其实每个人都有领导者的才能和能力，只是某些人表现得比较一般而某些人则高一些。领导者既是天生的，又是后天培养而成的。就好象你可以通过练习提高某个比赛技能，领导力也可以通过练习提升。关键在于你自己一定要有决心让自己做的更好。巴里?波斯纳认为，领导力并非是组织当中的一个职位，而是一个过程。它包括一系列无论是身在管理岗位还是一线员工，领导力事关人人。
巴里·波斯纳的主要著作编辑
《领导力》(詹姆斯·库泽斯合著)
《心随心动》(詹姆斯·库泽斯合著)
《激励人心：提升领导力的必要途径》(詹姆斯·库泽斯合著)
《执行要点：项目制胜的10个要点》(艾伦·伦道夫（W.AlanRandolph）合著)
《领导者：信誉的获得和丧失》(詹姆斯·库泽斯合著)
《ALeader’sLegacy》(詹姆斯·库泽斯合著)
领导力——从“我”到“我们”蜕变
作者｜刘传辉
从“我”到“我们”蜕变
1、领导者是一个从“我”到“我们”的蜕变。从自我管理到管理他人，从思考“我”到思考“我们”，从“小我”到“大我”的过程。 2、领导者唯一的评判标准是——你是否有追随者。 3、人人皆可成领导——领导力是一项可以学习的技能。 4、领导力的前题是——以身作则。领导者自身就是一把标尺。 5、领导就是榜样，树立标杆和典范。这事做起来有点累，有点难，有点烦，但谁他妈让你是个领导者呢！ 6、领导力的内在力量是——自我引领。 7、你首先成为一个领导者你才能是一个领导者。 8、领导力来源于领导者提出的宏伟蓝图和愿景。人们会自动追随愿景，正如“打土豪分田地”促使很多人放下锄头提着脑袋就去革命了。 9、领导者是看见未来的人。聚焦未来，清晰未来，把看到的传递给周围的人，就是领导者。 10、未来在于构建与想象，然后——行动。
11.己立而立人，己达而达人。你自己干干不了做不到的事，说再多都白搭。
12.领导者的重要工作——选对人。领导者重要的一项工作——付出精力和时间来物色合适的人，组建队伍。人对了，事就对了。
13.领导力就是感召力。感召人而不是说服人。
14.教育，教育，教育。领导者有一项不可或缺的任务是对下属的教育和培养，领导者不能期盼下属野蛮成长，需要花费精力持续关注、教育、培训，使下属保持胜任的能力。
15.反馈，反馈，反馈。领导者需要持续做两个方面的反馈：（1）及时给下属反馈，及时通过惩罚和奖励来矫正下属的行为，清晰目标，认知偏差。（2）照镜子——及时获得周围人对领导者本人的反馈。领导者通常是最后一个知道坏消息的人。
16.赋能——让你的下属强大起来而不是掏空你的下属。一个优秀外婆的秘密武器是：“孩子，你和别人不一样”。播种能量的种子，收获非凡的人生。
17.明确目标，不断清晰。领导者不可能一次就把目标落实到人，达成一致，需要不断的说，用不同形式，不同方法的说，不厌其烦的说，也未必能使目标清晰到每个人。
18.领导力就是关系力。关系力是一个领导者构建，驾驭，管理复杂而又相互关联人际的能力。人际关系的前题是——你能为他人提供价值。
19.领导者就是一个资源的整合者。
20.领导力就是影响力。
21.领导者应不断思考、界定、扩充——相关利益者。当这个名单足够大的时候，你的影响力也就足够大。
22.相关利益者除了客户、员工、上下游的供应商、金融、税务等相关部门最容易想到之外，别忘了还有——楼道的清洁工。
23.思利及人——一个人一旦开始思考由我的利益惠及到周围人的利益，就具有了领导力。
24.领导者必须把团队中绩效最差的人开掉。姑息纵容，领导者最终也会被干掉。大爱无情，别像一只老母鸡一样呵护下属，下属得不到成长，领导者也永远没有机会。
25.领导力并非职务，说话有人听就是领导者。
26.领导者必须是一个很好的倾听者，倾听，倾听，倾听。真诚而谦卑的倾听，你会获得意外的信息和资料，还有稀缺品——尊重。
27.领导者必须是一个良好的沟通者，沟通，沟通，沟通。必须尝试不同的沟通方式以期达到真正的沟通。
28.领导者必须承担责任。负责任是一个领导者被信赖的基础。如果你不被信赖，说什么都等同于——放屁。
29.领导力来源于信任。
30.建立声誉——并非一天所能构建，需要经年累月的积累，但会在一天之内倒塌。
31.领导者是把箭射偏了不会责备弓的人。
32.领导者首先询问的不是输赢而是你是否受伤。他们首先关心人而不是关心事。
33.坚强的信念是唐僧成为一个领导者的唯一法宝。
34.领导者总是保持旺盛的好奇心和持续的学习力，他们是终身学习的信徒。
35.领导者总是勇于尝试，不断创新，发掘新机会。
36.领导者不被过去所羁绊，他们总是面向未来，满怀希望。
领导力
作者｜彼得德鲁克
领导力并非超凡的能力。领导力是至关重要的，但是领导力与所谓的领袖天赋无关，更与超凡的能力无关。领导力并非是神秘莫测的，而是平凡的、常见的。领导力依靠的不是聪明才智，而是一致性。—《管理未来》
领导力并非是吸引他人的资质。领导力并非是指吸引他人的能力，吸引他人只不过是一种鼓动能力；领导力也并非是指交友、影响他人的能力，那样的能力不过是一种推销技术。——《管理的实践》
领导力是一种工作。既然领导力既不是超凡的能力又不是一种资质，那么，它是什么呢？领导力，首先应该是一种工作。——《管理未来》
领导者确定组织的任务。卓有成效的领导力，其基础应该建立在充分考虑并明确地定义和确定该组织的任务之上。领导者，应该是确定目标、决定优先顺序、制定标准并保证目标顺利实现的人。
领导者和伪领导者的差异。领导者和伪领导者的差异在于目标。在因现实的制约而不得不妥协时，从这种妥协是向着使命和目标，还是远离使命和目标就可以看出是否是真的领导者。
把部下的成功视为自己的成功。优秀的领导者渴求有干劲的部下，激励部下进步并引以为豪。因为要对部下的失败负最终责任，所以领导者不把部下的成功看作威胁，而是看作自己的成功。
上司培养人才的原则。真正严格的上司，也就是能培养出一流人才的上司。他们先考虑部下应该能做好什么事，然后再要求部下付诸实际行动。——《卓有成效的管理者》
发挥部下优势的责任。专找部下的缺点是错误且不负责任的表现。对组织，上司要尽可能发挥每个部下的优势，对部下要尽可能发挥他们自己的优势。
询问部下其力所能及的事。所谓发挥优势，就是要取得成果。如果一开始不问部下可以做些什么的话，就不得不忍受其结果远不如他能做出的贡献这一现实。也就是从一开始就允许他可以不用取得成果。
对自己和部下都要严格。在成功的组织中，肯定会有待人冷淡、不乐于助人、不善人际的上司；有冷淡严厉，看起来总是闷闷不乐，但是培养出的人才比谁都多的上司；有比最受欢迎的人还受人尊敬的上司；有对自己和部下都严格，且要求有专业能力的上司。———《管理的实践》
专业化的条件。严格的专业要求提出并实现远大的目标。考虑的不是谁正确，而是什么正确；重要的不是头脑的好坏，而是是否诚恳。也就是说，缺乏诚恳资质的人，无论多招人喜爱，多乐于助人，多善于人际交往，头脑多好、能力多强，对于组织来说都是危险的，都是不合格的上司。
信赖即对真诚的坚信不疑。信赖，既不是对于领导的喜爱，也不是指平常的认同，而是确信领导的话是真心实意的。信赖是对老生常谈的真诚的坚信不疑。
对领导者的唯一定义。没有信赖，就没有追随者。说到底，对领导者的唯一定义就是有追随者。—《管理未来》
创造力量与理想。真正的领导者深知创造人类的力量与理想是自己的责任。
组织的文化是领导力的基础。领导力的基础莫过于组织文化。即在日常工作中确认行为与责任的严格规定、高成果标准以及对人和工作的敬重。
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新教育实验，是一个以教师专业发展为起点，以通过“营造书香校园、师生共写随笔、聆听窗外声音、培养卓越口才、构建理想课堂、建设数码社区、推进每月一事、缔造完美教室、研发卓越课程、家校合作共建”十大行动为途径，以帮助新教育共同体成员过一种幸福完整的教育生活为目的的教育实验。
新教育新在何处？对于我来说，当一些理念渐被遗忘，复又提起时候，它是新的；当一些理念只被人说，今被人做的时候，它是新的；当一些理念由模糊走向清晰，由贫乏走向丰富的时候，它就是新的；当一些理念由旧时的背景运用到现在的背景去续承，去发扬，去创新的时候，它就是新的。