9月11-12日，“数字中国—2021年数字产业加速营”之上海站圆满结束。 加速营期间，良友集团CIO魏革新以《数字化变革助推企业转型升级》为主题进行分享，从企业简介、数字化的时代特征、数字化变革方向、数字化转型的成功要素等方面进行了讲解。 以下为演讲实录，经第一新声精编整理，有删减：
大家好，我是良友集团CIO魏革新，原本任职于光明食品集团，负责信息化相关工作，去年6月份被光明食品集团派到到旗下的良友集团挂职。光明食品集团产业规模1600亿元左右，横向看产品品类非常多，品牌丰富；纵向看各个产品品类基本都是全产业链，第一产业（农业）到食品加工制造产业，再到后端分销零售（服务业）都有；内部本身在横向资源整合、纵向业务协同方面有很多需要重点解决的问题，所以数字化压力较大。
数字化转型是企业可持续发展的必经之路，那么数字化变革的时代有什么样的特征？数字化变革有哪些方向？企业需要具备什么样的要素更容易实现数字化成功转型？下面我从这几个方面与大家谈一些个人的看法和体会。
当前，不管对于甲方企业还是乙方企业，数字化都进入了最好的时期。数字化在5-10年前就提出了，而在近几年才刚刚走向成熟。行业内对数字化的定义众说纷纭，我认为要从多角度理解数字化，包括本身的基础、现在企业的痛点和诉求，以及整体的大环境。其一，区别在于目前数字化的目标发生了较大变化。面对当前复杂的世界经济形势和新经济时代的特征，很多企业更注重通过数字化为企业自身赋能，利用新技术、移动互联网实现各环节高效协同，通过跨界、生态融合等方式实现利益最大化。而在以前的大工业、规模化时代，企业主要把传统的作业过程（数据化）通过系统实现流程固化和标准化，从而实现提质增效。其二，数字化的基础更加成熟。目前已经完全达到数字化转型的要求，不管是网络通讯技术还是算法、算力以及数据积累，目前从各行业来看都具备非常充分的条件，主要有4方面。一是新基础设施方面发展非常迅速。云计算、大数据基础设施强势突破，互联网、物联网设施快速渗透，智能终端、APP应用异军突起。二是新生产要素之一的数据资源已经积累到了一定程度。私有数据的采集逐渐海量化，公共数据逐渐松绑，信息安全、数据管理相关法律法规逐渐建立。DT时代的机会越来越多。三是社会分工体系发生较大变化，大规模社会化生产逐渐向小规模、个性化、柔性化生产方式转变或并存，共享经济、网络协同、众包合作等逐渐突破，企业边界、生产组织形式和劳动雇佣关系等都在发生较大变化。而目前的经济格局已变，近5-10年国内的产业结构发生巨变。互联网经济加速了快消行业的创新与更替，新媒体营销倒逼快销行业产品的研发与推陈出新，新消费群体的崛起驱动企业更加注重个性化需求。现在企业的信息化需求不像以前大规模、标准化生产的协同与提质增效，而是对数字化提出更高的要求。我们要在工厂数字化方面更加注重于柔性制造去响应个性化需求，在运营数字化方面更加注重供应链精益管理去实现快速响应，在营销数字化方面建立全渠道数字化营销体系。此外，去年疫情蔓延以来，全球的供应链体系也在重构，导致全球化分工体系也发生巨变，更多国家将注重国内内循环体系的建设。所以这样的分工体系会给创新公司带来更多机会。四是新经济形态推陈出新，例如跨界融合、行业颠覆的案例时有发生。规模化大生产变成个性化、柔性生产；以产品为中心变为以客户为中心；链式流程模式变为网状格局，资源红利、人口红利变为流量红利、数据资产已然成为企业最重要的资产要素之一。我们不得不重新规划、设计我们的数字化架构体系；疫情更让所有管理层认识到数字化对企业发展、行业变革的重要意义。新一轮政策红利来了，由于美国不断将技术封锁政治化，卡脖子的危机导致国内现在对自主创新提出了越来越多的需求，对于甲方乙方企业都是一个绝好的机会。总而言之，这一轮数字化的核心，或许是每个行业都面临的重构问题，不管是供应链体系的重构，还是价值链体系的创新，未来更有可能因为AI的崛起将驱动企业赋能的能力更强、更快。对大多数企业而言，数字化转型的重点在两方面，一方面是存量上提质增效，另一方面是变革中寻求增量，利用存量进行整合和价值的挖掘。在存量数字化方面，进一步推动经营集约化、流程规范化、数据集中化，主要在管理上提质增效，补一些短板，弥补原来很多企业在数字化过程中没有做到位的缺漏。增量数字化方面是则通过跨界、融合、生态联盟进行产业内部的协同，以及产业外部的延伸，进一步挖掘它的价值。5年前Gartner的研究报告说明，企业数字化转型主要有三个方向。其一是产品数字化，对于重型装备类企业、设备类企业易于理解，要给这一产品做升级更新，让它更具有数字化、智能化的特征，这是产品数字化的一个转型方向；其二是数字化运营，今天很多企业特别是快销企业讲究全渠道营销，尤其考虑如何把快销产品通过营销手段进行创新，快速销售出去；其三在数字化消费方面，尤其是电商的发展，互联网及移动互联网经济的快速创新，当前数字化营销被更多的讨论。要准确把握业态趋势和行业特征，明确企业数字化转型的方向。例如光明食品集团有智慧农业、智能制造、全渠道营销、新零售与新餐饮的融合服务产业。每个板块都将有不同的方向和重点，让数字化定位精准，快速见效，不能搞千篇一律。 结合不同行业的特征，每个行业的数字化都有一个切中点。第一是管理数字化——无纸化、可视化、风险可控。这是很多企业要解决的一个问题，大企业更注重管控，小企业更注重的是效率，集团化的企业可以抓好所属分子公司的管理共性，建立共享的平台。第二是生产数字化——自动化、柔性化、个性化、智能化。目前很多装备类企业或制造权重比较大的企业一定要考虑这个问题。我认为物联网未来的投资潜力大，因为工业互联网的实现在国内还有诸多瓶颈，很多生产型的企业不具备条件，我们如果要互联，就一定要在生产过程中拿出数据，但如果是纯粹人工输送肯定不现实。反过来就要设备能够自动产生，但是我们很多企业的生产设备现在产生数据的能力有限。第三是运营数字化——流程自动化、高效化、智能化，供应链精细化。快销行业的运营数据化这几年投入比较多，产出效果比较快。但中间也有很多新零售更新迭代过快，很多创新业务还没有大规模推广的时候就已经升级更新了。第四是营销数字化——全渠道营销、全域流量。零售商和品牌商之间的边界越来越小，竞争也越来越激烈，特别是收到电商企业的冲击比较大。这类企业要更加注重营销数字化创新，在新媒体营销、整合营销、私域流量建设方面要有新的思路，快的部署、强的迭代能力。第五是运维数字化——智能化运维。智能客服方面有客服机器人，已经逐步替代原来的呼叫中心，未来将有更多的物联网设备需要运行维护，云计算架构下的系统没有自动化运维体系将寸步难行。设备缺陷、态势感知、资产管理、远程巡检、远程诊断、智能升级、AI现场视频识别等都将是未来智能化运维的重点需求。对于多元化的集团性企业，我们主要从2个方面布局。一方面，集团下面有很多企业，我们要解决共性管理管控数字化问题。如光明食品集团有700多家企业，良友集团下面也有60多家，集团如何梳理管理共性、如何管控风险是重点？所以另一方面是各个企业或者小板块自身的运营数字化如何落地的问题？这些年，针对光明食品集团的企业特征和各板块的特性，我们都做了一些数字化方面的尝试，取得了一定的效果。如储备粮方面，上海市储备粮全部在良友集团。全市有很多粮库，而粮库以往的管理偏传统、手工一些。近几年借助政策的“春风”，储备粮这一块的数字化，国家和企业内部投入都很大，所以基本上已经做到了全程数字化，全过程、全方位通过数字化技术保障粮食安全。此外，我们正在规划城市厨房项目，希望能够整合光明旗下各种产品，实现品牌集成、产品集成、服务集成。在增量方面，搭建数字厨房综合平台，把各个品牌厂商的产品集成到一个平台上，为前端的用户提供综合一体化的服务。智慧养殖中充分利用现代信息技术，推进生猪养殖数字化转型。整个养猪板块在全国大概拥有200多万（只猪）的规模。从种猪管理到个体，商品猪管理到批次，实现了全过程饲喂自动化、供应链过程数字化、现场环控自动化、现场管理可视化等。目前基本上已经实现所有猪场的一体化、标准化管理，数据可及时呈现。另外，智慧农业种植也在积极推进数字化转型。如无人灌溉、无人飞防、无人机巡耕、机械设备自动导航等等。以上这些案例都是光明食品集团在数字化转型过程中的一些尝试。第一是数字化的愿景和战略。企业要结合行业特征和企业自身的业务战略，重新进行数字化的定位，明确数字化转型的方向。第二是数字化组织与人才。企业数字化转型过程中，更加注重数字化赋能企业生产、运营以及营销创新的能力。这几年各类企业都在做变革转型，所以数字化组织的快速应变能力尤为关键。企业建立合理的内部数字化团队，也要建立与外部数字化服务商的生态合作机制，没有一家企业的数字化是完全自己单独完成的。第三是数字化新型架构。未来的主要方向就是上云，传统架构的技术延伸性、兼容性越来越受到约束，企业需要低代码的应用架构体系，或者建立业务中台和数据中台双中台架构。从智能化、自动化、场景化、松耦合、产品化重新认识数字化解决方案和技术架构。最后正视传统企业数字化转型过程的双态特点。传统企业数字化转型过程中，除了传统稳态业务的信息化支撑，还要支撑基于互联网模式的敏态新兴业务。数字化要满足新业务模式的不断创新尝试，实现业务稳中有敏、敏中行稳、快速开发、动态迭代。问题一：在良友集团，从整个采购延伸至供应链这一块，未来您是否有建设性想法？答：良友集团最近也在考虑转型问题。从整个组织结构，包括高层也在做一些调整，未来这一块肯定要去做。良友集团本身的业务有零售板块、加工板块和储备粮板块三方面，而储备粮中的米面油有很高的相似性，从采购来说，源头无外乎农户和 B端的贸易商；从销售端（渠道角度）来说，有很多共同的渠道，所以接下来我们肯定要整合。问题二：我们公司在传统企业数字化的浪潮下，聚焦私域的平台，做用户的行为采集分析和营销场景。我们发现一个趋势，传统大的企业在数字化转型的时候，也会用我们的这种平台去采集内部用户的一些行为。例如员工在使用内部的众多应用、管理系统上产生的行为，以便于去做更好的数字化管控或者说投资产品分析。因为不管是C端还是B端用户行为的采集，对企业CIO和CEO都有价值。请问如何与现在大平台上更多的业务数据做集成？集成后除了数字化运营和营销，如何赋能数字化的制造、数字化的生产以及数字化运维等？答：我非常认同你的观点。现在企业更多关注于消费端，因为近几年互联网经济发展比较快速，互联网倾向消费端的行为分析。对于CIO来说，我们也非常注重内部用户行为分析的问题，CEO在推动数字化过程中，普遍面临着“系统用户使用情况他不知晓”的问题，所以我们在想办法推进这件事情，我们需要从后台拿到内部员工行为的数据，去分析系统到底在业务相关部门使用情况怎么样，对企业带来了多少价值，反过来制定策略去调整、去深化应用。今天的数字化重点是赋能，是要为企业带来价值。现在高层越来越年轻化，也更加重视数字化以及数字化带来的价值。现在我们推广应用的时候，特别在一个系统上线试运行的阶段，经常要给高层汇报，这个系统它到底在哪些部门或者关键用户使用，用的情况怎么样，有哪些需要改进等等。问题三：对于光明集团来说，当积攒到一定量时，不管C端和B端的用户行为数据，是否能赋能到除了营销和运营以外的生产环节？答：这要看不同环节之间的协同效率。用户行为数据首先肯定影响营销与运营，当企业营销与研发、运营与生产有一定的协同后，多研发、生产有较大的影响的。比如，C端的用户行为数据，会对新品研发提供一些支撑，运营端的内部用户数据，其处理效率也会影响生产端的协同。问题四：光明食品集团和良友集团在生产制造中的排班排产，目前是用AI来做还是基于传统的人来排这种场景？数据中台方面，未来对AI中台有没有什么规划？答：排班排产目前还是相对传统一些。我们在人力资源管理这一块的核心企业，比如说光明乳业的人力资源管理系统是用Oracle系统。但是排班考勤这方面有一些小的软件支撑，但协同还是会有很大的差异。我之前做过一段时间的ERP，最重要也是最难的就是APS计划，因为这一块做得好，后面的变数相对就小一点。中台是有一个过程的，因为我们现在正在做一个业务中台和数据中台的规划，重点在深化、优化业务过程数据化，然后再考虑这个数据的进一步业务化。所以目前我们还没有考虑到AI中台这个层面。
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