快速走向更短的时尚周期【臻 · 消费】周刊 | 015

Original 认真解读的哲小略哲略资本 2023-06-28

【臻·消费】栏目第015期

《How to shorten the apparel calendar》译读

撰文 | Aimee

编辑 | Candy

为了让新款式更快地进入商店，时尚公司必须改善内部管理，深度挖掘消费者需求，并开始将价值链数字化。

see now, buy now

当Burberry和TomFord在2016年开始尝试“see now, buy now”的时尚行业概念时，他们的努力遇到了一些质疑。他们认为消费者，尤其是千禧一代，已经习惯了即时的满足，因此不太愿意等上几个月才买到最新的t台款式。

快时尚公司Forever21、H&M、Inditex和Primark公司已经生产的复制品fresh-off-the-runway。几周内，市场和消费者对他们的速度赞不绝口。收入在2017年的基础上上涨了8.2%,而整体服装零售增长只有3.5%。有了see now, buy now的销售模式，奢侈品时尚公司也可以利用媒体对纽约、伦敦、米兰和巴黎时装周活动的报道，将这种宣传转化为全面的销售活动。

但持怀疑态度的人想知道，“see now, buy now”是否适用于高端服装。事实上确实很难说，包括Tom Ford在内的一些设计师后来改变了做法，称时装周的时间安排与商店的发货时间不一致。

尽管如此，仍有超过15家领先的时尚公司在继续尝试“see now, buy now”。这是一个长期可行的模式吗?我们的答案是肯定的，只要时尚公司愿意开始他们的流程和彻底转变之前的思维模式。因为缩短时尚周期并不是一项立竿见影的举措。

时尚周期

广义上说，时尚周期包括三个阶段:策划、设计和产品开发；销售；以及生产和交付。每个阶段的长度因公司而异。一个阶段可以短至12周，也可以长至30周。设计和开发阶段通常是最长的，并且在公司之间具有最广泛的可变性。因此，这就是压缩周期的最大潜力所在。

时尚周期的长度取决于许多因素，包括公司的商业模式和零售商对分类的要求。例如，垂直整合的玩家(如H&M和Zara)可以更快地做出决定，跳过销售阶段，因为他们运营自己的商店。即使是在一个品牌内部，不同的产品组也可能遵循不同的日程表：例如，女性上衣通常比女性牛仔裤更新得更频繁。基本款(比如纯白色t恤)不必遵循季节性的节奏，因为这类产品的销售相当稳定，而且更容易预测。

加快每一个阶段以缩短面市时间，第一步是为整个时装周期确定一个可行的目标长度，要考虑到公司的商业模式、零售商对商品种类的要求，以及竞争对手(尤其是那些成功缩短了自己日历的竞争对手)的基准。

财务管理+创意决策

规划、设计和产品开发在时尚周期的第一阶段,财务团队设置财务目标,每个部门的创意团队(如女性,男性,和儿童)决定本赛季的创意方向。例如:2019年春季男装系列将有12种款式其中包括短裤、休闲卡其裤和正装裤经典款，售价在85美元至95美元之间。

然而在一些服装公司，财务和创意团队是分开工作的，每个团队都不知道对方在做什么，这通常会导致效率低下。相反，领军企业早已建立了一个由财务和创意两方面的员工组成的核心销售团队。该团队在创意方向、财务目标和总体规划上进行协作;他们在时尚周期的早期就达成了一致。这种协作可以减少不必要的迭代，并将初始阶段整整缩短5周。

数据分析+消费者洞察

企业通常会查看上一年的销售数据，分析这些数据可以产生有价值的消费者洞察。先进的分析工具和技术可以帮助提高预测的可靠性，通过隔离驱动销售的因素，调整企业SKU水平。

一件衬衫因为颜色而卖得好吗?标志设计吗?它在某个城市或社区，或特定类型的顾客中特别受欢迎吗?最具前瞻性的公司分析其他类型的公开数据，如在线搜索、社交媒体、竞争对手网站和产品评测。一些时尚公司甚至已经开始尝试语言和视觉处理，尽管这些技术还不能可靠地将文字或图像(例如，KOL在twitter或Instagram上发布的帖子)转换成清晰、可行的见解。

通过数据洞察消费者需求是一回事，贯彻一种由洞察力驱动的企业决策文化则完全是另一回事。这代表着一个重大变化，尤其是对时装公司来说，它们往往认为自己的业务是创意驱动的，而不是数据驱动的。最成功的公司是那些在两者之间取得平衡的公司。

他们投资于先进的分析系统和工具，同样重要的是，他们确保在公司管理内部有“翻译人员”和“连接人员”——这些人精通数据，完全理解公司的业务流程，在所有内部决策者中具有可信度——来弥合分析师和设计师之间的差距。

凭借数据和洞察力，该公司随后生产了新系列的分析原型。我们发现，如果该公司选择以数字原型而非实体原型来进行开发，这个过程可以压缩至多三周。

数字样机

数字样机是屏幕上的3d图像，通过减少生产和运输实物样品的需要，也可以缩短销售阶段。远程向较小的零售商展示产品，不再需要去展厅展示产品。对于较大的客户，时尚公司可以创建一些实物样品，但通过定制的数字展厅展示大部分产品。

最初，购买者可能不愿看到数字样机，而不愿触摸、感觉和试穿收藏品中的每一件物品。但我们发现，买家开始意识到，3d设计可以让他们在设计过程中投入更多：他们的建议可以立即融入到设计中。可以尝试定制更多的颜色、裁剪和样式。

数字原型是快速和可伸缩的。通过人体扫描，3d技术可以显示衣服的尺寸、合身程度以及穿在人身上的效果。随着技术的发展，它变得越来越有吸引力。

数字化价值链

一家公司的目标是缩短它的时尚周期：60周到44周，主要是通过数字化价值链。为此，公司采用了敏捷的方法——一种通过“冲刺”或快节奏的进度单元将概念化与实现更紧密地联系在一起的工作方式。冲刺的思想除了快速移动之外，还需要不断地调整，以便每次连续的冲刺都能产生更好的结果。

公司将每个季度视为一系列敏捷冲刺。在每个冲刺之前，团队定义要测试的元素。例如，一个测试涉及到一个产品组的数字设计和模型设计。测试只在四个部门中的两个部门中进行，在严格的时间轴上遵循冻结和释放逻辑。每次冲刺结束后，团队将讨论障碍和痛点是什么，并就如何在下一个冲刺中以不同的方式做事情达成一致，下一个冲刺将有更宏伟的目标。

在一次冲刺中，设计师觉得设计软件太慢，图像的渲染效果很差，面料库太有限。一个由设计人员、流程专家和IT专家组成的跨功能团队共同工作来解决这些痛点。

该公司不仅实现了44周日程表的目标——这个目标在组织中的一些人最初认为是无法实现的。由于更好的预测使公司能够提前预订工厂的生产能力，准时供货和生产计划也得到了改善。

中央供应链规划

缩短生产和交付阶段的机会较少，但仍然有意义。一个标准是严格的制造商管理。领先的时尚公司已经将他们的制造合作伙伴紧密地整合到他们的业务中，以至于制造商承担了各种各样的任务和审批。

在某些情况下，制造商会绕过总部的几项审批，从而将生产过程缩短至多10天。时尚公司则会具体地说明工厂现场的任务(如质量控制)，消除了在工厂和设计室或公司办公室之间来回运送样品和产品的需要。

至于容量规划和预订，越早、越详细越好。在许多公司，不同部门的设计团队都有自己的时间表和流程，以告知供应商他们对面料、材料和工厂产能的需求。

相比之下，在最佳实践的公司，一个中央供应链规划团队整合来自各个部门的订单。就像中央采购团队有助于缩短计划和产品开发阶段一样，中央供应链团队也有助于缩短计划和产品开发阶段。

系统简单化

缩短生产阶段的另一个标准是供应商管理工具和接口标准化。目前，时尚公司使用的是复杂的遗留系统，使得供应商管理非常繁琐；缺乏标准化会导致浪费时间和返工。每个系统以不同的格式要求不同的输入，因此输入常常是不完整的或不准确的。

那些已经转向简单、直观的产品生命周期管理工具的公司已经感受到了诸多便利，该工具可以容纳类似产品的草图、照片和许多类型的产品信息(关于材质、适合度、颜色等)。

传统的时尚公司不仅要愿意在日常管理上做一些基础的改进，还要彻底检查自己的每一项活动和流程的效率。他们必须愿意改变整个组织的思维模式。这样做，快时尚公司才会有更多进步的机会。

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