新的消费品价值创造模式【臻 · 消费】周刊 | 016
【臻·消费】栏目第016期
《A new value-creation model for consumer goods》译读
快速消费品(简称FMCG)行业在促进利润率增长方面有着悠久的历史。到2010年，该行业在全球百强品牌中占了23个，总回报也有所增长。
在过去的40年里，股东每年的收益几乎是15%。但随着消费者行为的转变和渠道格局的改变，燃料行业现在面临着巨大的压力。
为了在未来几十年取得胜利，快速消费品公司必须减少对大众品牌和线下大众渠道的依赖。它们还必须采用注重品牌相关性而非协同效应的敏捷运营模式。
传统的模型
快速消费品公司的成功在很大程度上归功于“创造价值的五部分模型”。这种模式在第二次世界大战后刚刚起步，此后几乎没有什么变化。快速消费品公司做了以下工作:
完善大众市场品牌建设和产品创新,从而捕捉不仅可靠的收入增长,而且通常毛利率25%以上的非品牌的成员。
建立与分销商和其他大型零售商的关系以向消费者提供得天独厚的访问。
早期进入发展中国家市场,积极培养他们的类别。
设计与操作模型一致的执行并且降低成本。
并购巩固市场,并创建一个基础用于有机增长后的收购。
停滞的迹象
但这种长期成功的价值创造模式已经失去了相当大的动力。例如，按经济利润衡量，家庭产品细分市场的利润从本世纪初的第六位下降到了第十位。作为长期以来最具挑战性的快速消费品细分市场，食品从第21位降至第32位。因此，从2012年到2017年，快速消费品公司的TRS增长率落后于500个百分点。
在消费品行业，有机增长至关重要。快速消费品公司如果实现了高于市场的收入增长和利润率扩张，其增长速度将是只在利润率上跑赢大盘的公司的1.6倍。
十个破坏性的趋势
这种快速消费品价值创造模型由于10种破坏性的趋势而停止增长，其中大多数趋势还处于初期阶段，但在未来5年内将对该模型产生重大影响。
1.千禧一代的影响
麦肯锡最近的一项调查发现，千禧一代避免购买“大型食品公司”产品的可能性几乎是婴儿潮一代的四倍。虽然千禧一代痴迷于购买前研究，但他们抵制市场营销，而是从彼此那里了解品牌。他们也倾向于相信新品牌更好或更有创意，他们不喜欢在大众渠道购物。
2.数字亲密度(数据、移动和物联网)
生成的数据量继续增加，提高了企业的能力，但也提高了消费者的预期。大多数快速消费品公司已经开始信奉数字，但还有很长的路要走，尤其是在采用真正的数据驱动的营销和销售实践方面。
3.小品牌激增
许多小型消费品品牌正利用千禧一代的偏好和数字营销迅速增长。这些品牌很难被发现，因为它们通常在网上销售，或者在未包含联合数据的渠道销售。但是风险投资家发现了它们:其中4000多家在过去十年中获得了98亿美元的风险投资——其中72亿美元仅在过去四年中就已经获得。
4.为你好
多年来，消费者一直说他们想要吃更健康的食物，过更健康的生活方式，但直到最近他们才开始改变。消费者正在重新定义健康，吃更多的新鲜食品而不是包装食品，要求更多的产品是天然的、有机的、不含糖、麸质、农药和其他添加剂。
5.电子商务巨头
从2012年到2017年，阿里巴巴、亚马逊和京东的商品总价值以惊人的34%的速度增长。它们对消费者跨领域的决策过程产生了深远的影响，迫使快速消费品公司重写其渠道战略和渠道管理方法，包括如何协调、定价、促销和销售其产品。
6.折扣店
在进入每一个杂货店市场的折扣店，通常会增长20%或更多的市场份额。Aldi和Lidl在2012年到2017年间增长了5.5%，正在美国市场寻求增长。折扣商用他们精心策划的大约1000个速动sku来吸引消费者，这些速动sku的售价比杂货价格低20%，但仍能产生健康的回报。
7.大规模商家压迫
从2012年到2017年，全球最大的7家大众零售商的总收入基本持平。这种压力正迫使大宗商家成为更强硬的贸易伙伴:它们正在寻求更积极的采购战略，包括参与采购联盟;提高对SKU扩散的警惕;降低库存水平。
8.本地竞争者的崛起
发展中市场仍有巨大的增长潜力。到2025年，它们可能创造11万亿美元的新消费销售。当地的竞争对手将通过提供与当地相关的产品和招募当地人才来积极争取这一业务。快速消费品公司将需要改变他们相对集中的决策模式。
9.利润的压力
在维权投资者的推动下，市场现在对支出透明度和资源重新配置有了更高的预期。大型快速消费品公司正在实施零预算等成本削减方法，这通常会减少营销等活动的支出。虽然这类方法能有效地提高短期利润，但还没有证明它们能产生长期盈利的TRS。
10.交易竞争加剧
随着大型资产变得稀缺，私人股本公司提供越来越多的资金并推高估值，某些消费品部门(如非处方药)将面临更激烈的交易竞争。因此，并购将继续是一个重要的增长能力。
在重塑的市场中创造价值
为了在未来几十年生存和发展，快速消费品公司将需要一种新的价值创造模式——包括三部分的投资组合战略以及组织和运营灵活性。
更广泛的投资组合策略
展望未来，快速消费品公司将需要在发达市场保持卓越表现，即便它们具备了在发展中市场实现跨越式发展和“温室”高端利基市场的能力。
在发达市场基础上保持卓越，快速消费品公司必须保持基础健康。好消息是，通过更好的技术，以及越来越多地使用先进的分析技术，该行业一直在推进卓越的功能。
快速消费品公司必须尽早将其最新和最好的创新，而不是质量较差的产品带入发展中市场，才能在11万亿美元的潜在增长中分一杯羹。成功将需要出色的数字执行，因为这些市场中有许多将在数字环境中成长;授权当地领导作出市场决策;以及通过线下和线上渠道统一的市场路径。
用高端领域
为了利用小品牌的爆炸式增长，快速消费品公司必须找到并培育具有经济吸引力和高增长潜力的高端利基市场。它们必须收购或建立小型企业，并通过适当的商业化和分销帮助它们充分发挥潜力。
敏捷组织
构建敏捷组织需要摒弃传统的命令与控制结构——从领导到中层管理再到一线——而将组织视为由半自治团队网络组成的有机体。在这个模型中，领导的角色不是“发号施令者”，而是使能者或“仆人式领导”。
并购是加速器
并购仍将是快速消费品公司将投资组合转向增长和改善市场结构的关键方式。最强大的快速消费品公司将培养连环收购者的技能，变得既擅长收购大型资产，也擅长利用并购来实现战略目标——重新定义类别、构建平台和生态系统、迅速扩大规模、通过合作关系获取技术和数据。
快速消费品公司应以可控的紧迫感推进这些努力。它们将需要更多地利用引领行业走向成功的消费者洞察力、创新专长和激活能力，但企业必须摆脱对传统价值创造模式的战略和能力的依赖。是采用新模式的时候了！
--THE END--
信息来源：Mckinsey&Company《A new value-creation model for consumer goods》， 后台回复“臻消费”获取完整报告。
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Faustine 13761421998
Zoe 18317129701