金鼎资本王亦颉—消费没有下半场！
导读：
新的消费浪潮下，基于新人群的需求，如何克服产品同质化、消费能力下降、流量红利消失等问题，在从1到10的过程中找对竞争对手，找准自己的定位等问题上，金鼎资本都有非常详尽的分析。
金鼎资本创立于2014年，创立之后走的路和其他机构都不一样。那时的中国A股上市公司有2800家，到现在的4000家有了极大的增长。
这些上市公司在上市之后需要做资本的规划和布局，他们的专业性不足，因此需要战略投资顾问，针对这些上市公司的需求与其展开合作，同时在资本布局的过程中，做好了储备工作，从此进入了消费投资的历程。
金鼎资本在食品、饮料、家居、美妆等行业都有布局，和其它公司不同的是，金鼎将覆盖方向拆的比较细，大的来讲，覆盖了消费、科技、健康三个门类。消费里面更细，有食品饮料事业部、美妆、儿童宠物相关的事业部，家居生活相关的事业部，以及消费医疗在消费和健康跨界的事业部和单独的方向，创新医药、高端创造、数字中国，每个细分方向金鼎都有专门的团队。
金鼎一直强调企业家精神的文化，我们把投资公司当成企业在做。所以，金鼎特别强调组织力，我们在这些年构建一个相对来说比较完整的投资生态。疫情来临的时候，金鼎都能勇敢面对世界，这才是企业家精神的写照。
1、新人群需求
不同的消费群体都有一个共性，就是当一个人从小学毕业走向中学的时候，是形成对世界理解比较集中的时候，即一个人12-18岁的时候。
85后（1997-2003）：发生了港澳回归，中国国力的提升，紧接着南斯拉夫使馆被炸、南海撞击，加入WTO。从1997—2003年之间非常波折，那个时候中国的情况既有好的地方，又有意外的事件。
90后（2002-2008）：期间发生了非典、神舟五号、奥运会、毒奶粉的事件，也是比较多灾多难的几年。当消费信心刚要建立起来的时候，出现了重大的食品安全事件，如果没有这个毒奶粉事件，中国的消费品进入消费者心智中可能会提前5-10年也说不定。
95后（2007-2013）：经历了世博会、嫦娥二号等等，在这个年代我们GDP超过日本，成为世界第二大经济体。在95后的世界里，他们对中国的认知里面已经有越来越多的中国传统文化、国力强盛。那些年基本上没有发生不好的事件。
00后（2012-2018）：开始4G网络、OTO、短视频。
05后（2017-2023）：中美贸易战、新冠疫情……现在05后最大没有到18岁，未来他们需要的消费品是什么样我们可以继续摸索。
其实，这波新消费面对的人群基本上是针对90后、95后甚至是00后的群体。根据他们的经历，我们或许可以看到新消费群体怎么去吸引这些核心人群的。
2、新媒体催生
新的消费品大多是在2014年、2015年左右创立的。2014年、2015年就是95后、00后经历的4G之后新媒体的浪潮。新消费的浪潮和新媒体的诞生、成熟有关。
疫情之后，大家因为消费的渠道和习惯发生了重大的变化。又把新消费推升到了高潮。这是过去几年比较明显的现象。
今年市场上开始出现各种各样的声音，比如新消费是不是不行了，是不是下半场了。这些词语伴随着大家对消费品的信心，到了一个新的阶段。
3、消费品的投资逻辑
如果投资是为了新消费，一定会遇到流量红利退去，新消费变成老消费的问题。世上没有新消费，只有消费品投资。应该沿着消费品怎么投的逻辑进行投资，而不是单纯的看新消费。
很多科技类的LP经常会问关于消费品壁垒的问题，因为他们认为消费品是没有壁垒的，产品是没有技术含量的。其实不然，消费品最大的壁垒就在于消费者心智的占领。
在今天的时代，消费品行业到处充斥着巨头，每个大的品类、细分品类都有巨头存在。
作为投资方来说，一定投的是创新，但是消费品的创新有一个非常大的难点在于，你到底有多大程度上的创新，决定了这个公司能不能实现从0到1的跨越。消费品包括针对的人群、使用渠道、推广方式、产品、供应链。只要有4-5个环节影响着它。
作为一个消费品企业，一定要做到价值链的全链路的差异化。
以投资轩妈蛋黄酥为例：
金鼎对轩妈蛋黄酥一共进行了两轮投资，因为轩妈蛋黄酥明显和其他的蛋黄酥品类产生了很大的差异化。而做一个差异化全链路的创新，极有可能成为这个品类的代表。
渠道端：传统的蛋黄酥分布在各种烘焙店，从触达上说，它的人群覆盖的是泛人群。轩妈的人群画像则是从里面截取了非常精准的客群。从媒介的角度来说，原来都是在线下分布，也没有一个典型的媒介宣传和推广这个品类。但是，轩妈利用了新的媒介、平台来做。从渠道来说，做了一个渠道的区隔，从产品上做了非常明确的产品创新。
产品端：原来的蛋黄酥用的是猪油，轩妈用的是新西兰安佳黄油。别人用完整蛋黄，他会把蛋黄都收集起来，挑选之后破碎重新成型放进去，所以你能吃到绵软的口感，是不一样的。它实现了在线上售卖的短保产品。
供应链端：轩妈使用柔性化的生产工厂来去做蛋黄酥，所以才可以实现当天下单、当天生产、当天发货。这些全部都是和传统的品类的一个完整的全链路差异化创新。
当一个企业发展到从0到1的能力之后，很多企业会讨论一个问题，下一步是不是要做广告，马上要去干线下，还是马上要扩品。未来每个消费品都要经历这些。作为这个阶段的企业，金鼎建议有三点：
第一，你要在守得住的市场打到第一。
第二，当你能力不够的时候，不要贸然学巨头。你手里的资源、资金够不够，你的人群还有没有占领你想占领的初始心智。
第三，不要停止在最开始产品的成功上，一定要不断迭代自己过去的产品。不然很容易因为产品的老化，因为其他人的跟进和模仿，你会丧失竞争优势。一个企业从0到1要避免踩坑。
当你确立了行业第一的位置之后，你可以开始考虑从1到10。这个时候最重要回答的问题是什么，是你要正确的界定你的竞争对手。
轩妈的竞争对手是所有的烘焙类产品。如果5、6年前你问波司登，他可能会认为竞争对手是雪中飞，但现在他定位的竞争对手是所有的四季服装品牌。当消费者需要买一件羽绒服的时候，他会选择谁，而不是一定要买羽绒服会不会选择你。这个答案一定从消费者心里来。
金鼎做消费品投资时会做大量消费者调研，不仅是帮助自己做投资分析，同时也是帮已投企业共同界定谁是竞争对手。
金鼎在投资王小卤的时候，就清楚王小卤的竞争对手不是鸡肉零食的企业。一个消费品创立的时候，很大的问题他会把品类里面的其他人当成自己的竞争对手，甚至有人说我是没有竞争对手的。
▲图片来源金鼎资本
王小卤现在是虎皮凤爪的第一，如果你再往上扩大，他是鸡肉零食第一，再往上是卤味零食的第一，再往上或许会成为休闲零食第一，甚至成为食品集团。
经常听到关于赛道大小的讨论，但这都不是问题的关键。如果你认为一个赛道小，那就相当于认为一个企业和企业家只能在自己第一圈做事情。
消费品每次的创业，基本只能在细分赛道创业，这个能不能走向伟大的企业，完全取决于这个创始人的竞争能力、意识。在金鼎看来，最重要的不是品类大小，在于投资的创始人是不是愿意、善于打仗，有这样的意愿、知识、能力。消费品不存在大和小的区别，只存在仗打还是不打的区别。
你是谁是由你选的竞争对手决定的。当企业选了不同的竞争对手，企业会调整不同的战略，会去想自己的优势、劣势和别人之间真正的区别。
当企业从0到1采取全链路的差异化创新之后，意味着游击战的胜利，在之后升级侧翼战的时候，如果企业想要成为一个食品集团，必须要向巨头发起进攻，需要想好策略是什么。
在一个品牌早期的时候，重要的是做出差异化、战略、战术打法。当它来到有可能和这个品类龙头相争的时候，需要越来越强的组织力。
1、战略升维：
1×1→n×n→n×n+n×n+n×n
一个企业从0到1、从1到10，从10到100的时候，会面临战略升维的过程。原来只是做虎皮凤爪，只是在线上卖，如果还想突破天花板就要去线下。这个时候企业的战略从游击战的部分，会来到N×N的地方。企业到了线下就开始跟其他的品牌争夺市场份额，再做大，达到所谓综合食品集团就需要多个品牌。
2、组织升维：一维组织→二维组织→平台型组织
组织力来源于对组织的理解。比如说你只有一个大单品走一个渠道，你的组织是非常简单的。还是这个产品有两个渠道时，你要管两个完全不一样的部门。你还有新的产品，你又多出了一个因素。
考验一个企业真正的难点就在于能不能否定自己的过去，从一维的组织变成二维的组织，能不能变成平台性组织，从企业自身决定了企业能不能不断破圈。消费品其实你想通了以后不存在红利，长期来看消费品没有红利，完全是由供给端决定的。
3、企业犯的三种错误
1）、不进攻：自己把自己耗死。当一个企业从1到10之后，也有具体的问题。比如一个企业还能不能继续成长，有的企业不会继续发起进攻了，就把自己耗在那里没有价值了。
2）、不升级：组织能力拖后腿，有的企业成功，有的企业不成功。这样就会有很大的区别。
3）、太着急：急于抄袭巨头的经验，过早的将自己置于不利的地位。用有限的资源投了广告，结果发现投广告没有效果。没有效果，投还是不投，不投浪费了，投没有钱，也融不到资。
这些都是企业可能会犯的错误。
中国不单是科技的进步，回顾每代人形成思维意识最重要的时刻经历了什么，决定他怎么看待他的人生和世界。这是代沟的由来，同时这些人在未来崛起，决定了他们会选择什么样的消费品。
投资新消费投得不是新消费，我们投得是后面几代人，是中国的国运。在国运之下，未来中国的消费品一定会不断突破自己的圈子，触达更多的消费者，让更多的中国者喜欢中国自己的消费品。就像现在我们受到毒奶粉影响的婴儿奶粉现在也反过来了。现在中国卖得最好的是飞鹤，已经是我们的品牌了。
大家一定要相信消费品的成长是由你自己决定的，绝对不是由市场决定的。消费品内卷我是不信的，中国有14亿人，根本不存在内卷，完全是你自己决定的。
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