消费界圆桌论坛：消费赛道增长背后的故事！

Original 消费界消费界 2022-11-15

出品 | 消费界圆桌论坛

导读：

在前不久结束的“GROW+中国新品牌2.0时代未来峰会”上，由消费界创始人王凯东主导，华映资本主管合伙人王维玮、兴旺投资创始管理合伙人黎媛菲、内向基金合伙人Stefanie Ying共同参与，展开一场激动人心的圆桌论坛。

圆桌围绕“消费赛道增长背后的故事”主题，各位投资人从资本视角，结合实操案例，分享新品牌本质，共同探讨新品牌背后的增长逻辑。

王凯东：首先请三位嘉宾简单做个自我介绍。

王维纬：大家好，我是华映资本王维纬，我们做了12年，主要看消费和科技，我主要负责消费行业的投资。

黎媛菲：我是兴旺投资黎媛菲。在创立兴旺之前，我在中金公司投资银行部担任大消费行业主管。从消费和资本角度，我都算个老兵了，很高兴跟大家交流。

Stefanie：我是Stefanie，内向基金成立只有一年时间，是专注于消费早期的基金。更久一点的是穆棉资本，我们过去很长时间在服务消费创业者融资顾问的部分，后来成立了内向基金。

王凯东：三位都是重量级嘉宾，大家在消费领域都投了非常重要的案例：Alex（王维纬）投了和府捞面；菲姐（黎媛菲）投了隅田川、自嗨锅、新农垦等很多优秀公司；还有Stefanie投了三顿半、蕉内等优秀公司。

第一个问题比较基础，大家结合具体案例分享各自的投资逻辑，以及对项目的思考逻辑是什么？

王维纬：大范围里希望投大赛道、优秀的团队、变化的市场。互联网现在很少看，因为变化少了，投资很难挣到钱。未来互联网头部会变明显，集中度会变高，你投未来的头部会挣到更多的钱。

炸串是另外一个逻辑，当时在选赛道的时候，餐饮是很大赛道，小吃是很大的门类，大过火锅、面条。小吃快餐的细分赛道很多，为什么选夸父炸串？

当时我们也在思考什么样的产品可以做万店。品类能做万店有很多要求，包括：

第一，位置，如果只是在商场里做不了万店。

第二，价格，如果一个比较高的客单价是很难做的，有一线、六线城市价格方差。比如说消费者在上海可以吃30元、40元的面，但五六线城市消费者只愿意花10元吃面。价格方差是真实存在，因为供给不一样。

但是，炸串在上海花十几块，五六线城市也差不多。主要是因为大家对碳水的价格敏感度、品质感和纯肉有差距。

所以，这个品类我们当时研究几线城市价格方差是很小的，可以下沉。

选完赛道看人，创始团队在未来的打法、战略、整个餐饮数字化很有研究也比较重视。

▲图片来源网络

王凯东：首先，市场是一个大市场；第二，满足刚需、高频、复购特点；第三还要有变化和增长。可以开更多的店，是因为本地区域优势，不会受制于流量的枷锁。同时标准化会更高，周转也会更高。夸父也是加盟的模式，加盟费在40万以内？

王维纬：十几万就够了。主要是价格方差，能够下沉四五线。

王凯东：我们期待夸父开出万店。

黎媛菲：隅田川咖啡这个项目我们是2020年初接触的，投后这个项目还是比较顺利的。从接触到现在公司收入涨了10倍，估值也涨了约10倍，相对合理。

过去一年多咖啡赛道热得发烫，但去年年初受到当时瑞幸咖啡影响，很多投资人还是不看咖啡的。我们为什么坚定投资咖啡赛道呢？

其实我们过去一年多投资的消费项目大部分都是吃吃喝喝的“食”赛道。我们看了整个消费版图，去掉居住和出行，“食”赛道占了半壁江山，市场空间最大。

我们把全球100亿市值以上的“食赛道”企业做了个梳理，横轴是按照客单价从高到低，纵轴是复购率、消费频次或者成瘾性从低到高，那么在客单价降低和成瘾性提升的最右上角象限，最密集地出现了百亿市值以上的食品饮料餐饮明星企业。所以成瘾性高、客单价低的产品是我们重点关注的。

再看咖啡赛道，咖啡是全球第三大饮料，市场空间很大。

首先，咖啡是成瘾性的产品，在饮食习惯跟中国人群比较相似的日韩市场上已经被证明人均一年喝200多杯，而去年中国这个数据是人均每年7杯。

其次，客单价方面，隅田川确实是好喝不贵。隅田川客单价只有竞品的有二分之一，它定位国民口粮咖啡，符合我们偏好的大众定位。

最后，创始人对产品有敬畏心，产品一定是红线。这点因为隅田川在中国和日本两地都有团队，他们很有匠人精神，产品都是大产线出来充氮保鲜的，很安全。

以上就是我们投资隅田川的主要思考逻辑。

王凯东：隅田川切中的客户群体是对价格有敏感的一群人，这个群体基数更大，它覆盖此价格带的用户和三顿半形成了差异化竞争。

黎媛菲：我们比较喜欢定位大众的产品。一个品类或产品创新，一开始可能是差异化，不管是设计、营销，但到后面这个差异化的门槛是不高的。但是，如果它的供应链上有非常大的优势，不管是产品快速迭代，还是成本优势，在降本增效上做得更极致的话，那么这个优势是可以持续的，不会随便被抄袭。

王凯东：会对产品有相应的要求，同时对供应链，产品的本质还是回到供应链，会解决周转、效率、创新、成本、品控等问题。香飘飘是一个奶茶场景，茶饮出现冲击了香飘飘的市场，回到咖啡这个品类上，随着很多线下连锁咖啡，价格会越来越低，速溶咖啡市场的终局，包括场景是什么样？

黎媛菲：这个场景一直存在，可以在家里、办公室随时随地方便喝。如果你有供应链、品质和成本的优势，外卖和线下连锁很难取代。其实有些国外头部的咖啡品牌比如像illy咖啡，有供应链和性价比优势，它不光可以to C，它还可以to B，线下的咖啡馆也不用自己做原料和产品了，illy给你授权，就是illy品牌授权的咖啡连锁。所以，我认为供应链的优势是比较持续的。

王凯东：咖啡品类，SKU可能没有那么多，而口味上差异化也比较小，比如说我们喝美式，不管是喝星巴克还是瑞幸，其实口味上差别不是特别大，90%的客户是感受不了这种差距的。

黎媛菲：产品的门槛或者差异化是很难持续的。不管是喜欢喝拿铁、黑咖啡，还是用瓶子装的咖啡，这个没有办法形成护城河。

▲图片来源隅田川官网

Stefanie：我们看消费市场还是喜欢守株待兔等正确的公司出现。

咖啡在中国就是增量市场，而且是一个非常确定性的增量，不管是资本还是消费者都会对这个事情感兴趣。

很多品类的增量会有增速或者渗透率的不确定性，所以，我们也很喜欢存量市场。

第一，在存量市场里有不同的切入点和空白带。

蕉内就符合存量市场的定义，无论是内裤、袜子等品类，对应垂直领域都有几百亿的市场，所以这个品牌空间的包容性是毋庸置疑的。

第二，能够把品牌的边界不断拓宽，因为品牌需要去解决不同品类之间的交叉导致的用户认知模糊的问题。

第三，成为中国“优衣库”，这是另外一个大的边界。

我们现在看到蕉内正在从内往外走，从一个内部的内衣袜子开始，往羽绒服、防晒服在走，都在尝试且有所收获，这是品牌破圈很重要的里程碑。从内到外的拓展，以及今年重新设计基本款的定位，它不再是内衣上市公司的估值体系或者品牌逻辑了，它应该是优衣库这些公司的逻辑。

从这三点来讲，蕉内都非常符合我们的投资框架。

王凯东：我非常认同。我认为蕉内在线上增长没有问题。但线上是有乏力点的，到线下如何成为优衣库存在问号，价格带还是和优衣库一样吗？它的定位、场景、增长点会是什么样？

Stefanie：线下是蕉内的初步尝试，目前只有四家店，到年底也不到十家。对于线上品牌来讲，线下是一个非常重要的战略阵地，你以什么样的姿态出现在消费者面前，跟线上的流量逻辑完全不同。

我们有帮蕉内做过线下门店调研，从我们调研的结果来看，最大的用户比例重叠是优衣库，第二个重叠是Muji，Muji明显比优衣库价格带再高一些，第三才是爱慕、南极人等等。

所以，从用户的反馈和数据来讲已经说明了优衣库从产品到门店都给了蕉内很多空间。

▲图片来源蕉内官网

当你在线下场景体验，如果你面对周围的消费者是五花八门的，这个用户体验未必是好的，现在蕉内在尝试通过场景、体验等方面让消费者感受到和优衣库不同。任何一个品牌都需要先从垂直和差异化的定位出发，最后延展到其他的方面。

王凯东：消费有品牌力、运营力、产品力这三个比较直接的表现方式，不同阶段价值是不一样的，可能某段时间运营力很重要，过一段时间品牌力很重要。我们从短期、中期、长期的维度谈谈在不同阶段企业的核心竞争力到底是什么？

王维纬：有一个共识，产品力肯定是最重要的。为什么有运营力？其实是原来的渠道力。渠道力、品牌力实际上是因为社交媒体，现在社交媒体使得光产品好没有用，必须触达。

因为现在社交媒体是一个货找人的逻辑，所以变成了一开始就必须要有一定的渠道能力和营销能力，才能让你的货找到这个人，但是实际大家还是希望人找货，所以品牌力很重要，但是品牌力依托于产品力，所以我觉得这三个都重要。可能起盘是要有一定的运营能力，能够通过互联网找到人，或者线下渠道找到人，然后就是产品力和品牌力。

王凯东：靠品牌力把货卖出去，实现盈利，并保证企业生存。

王维纬：对，同时又要有产品力，不能把货卖出去就结束了。

王凯东：产品力保证复购，品牌力保持长期的留存。

王维纬：最后希望人找货还是要有品牌。

王凯东：包括议价。

黎媛菲：一个品牌如果要想有一个长远的发展，我觉得有两个力缺一不可，一个是产品力、一个是市场力，产品力是把一个好产品做出来，市场力是把这个产品卖出去。

我再加上一个力叫资本力，因为现在很多事情都是加速度的，在资本的助推下，红海或内卷来得非常的快，如果你资本力缺乏的话，很可能开始领跑一会儿，然后马上优势就消失了。

Stefanie：我觉得品牌力应该是贯穿始终的，因为品牌是属于建立很难，但催毁很容易，所以无论是在哪一个阶段品牌力都非常重要。

产品力是起步。

我更愿意把运营力变成战略力。每个新公司面前都有很多条路，什么时间点选哪条路很关键，消费终局都差不多，线上线下、内容、产品、组织能力，只是道路很多条，团队早期看自己的优势是什么，长期就是补劣势是什么，战略上很重要。

确定好战略之后才是组织力的问题，能不能找到对的人把战略选择落实到位。

王凯东：消费品大部分创业是产品级别的，秉承对消费者负责的态度，把产品做的非常好，比如说某位创始人是一个非常在乎产品的创业者，他会不断的完善细节，甚至很多投资人想见他，他都不见。但如果是作为消费者、用户想约他随时都可以约到，甚至可以聊两个小时。他是非常在乎用户的需求，关注用户的反馈。

我认为消费品创业者理论上大部分是产品、经理级别的，我想聆听几位投资人分享你们所投项目的大Boss们产品级别是怎么做到的？

王维纬：创始人关注产品是对的，但是跟企业的阶段有关。很多媒体上说，哪个大公司特别厉害的老板，关心一线产品的问题，我觉得大部分是PR手段，为了立人设。一个企业做大了是有方方面面的原因。

在初创期，产品肯定是最重要的。当公司做大以后，创始人肯定不是最会研发产品的人。他如果花太多时间在产品上，我认为效率不高。做产品有比他更好的人，他应该花时间搭一个更高效的团队上，最终这个团队胜负还是看他的组织管理能力和搭盘子的能力。

案例还挺多的，我讲讲和府捞面的创始人。我吃和府捞面的频次比较高，因为它是一个标准化程度比较高，且每次不会错的选择。

▲图片来源和府捞面官网

投资机构投餐饮肯定要投标准化程度高的项目，而且要好吃，所以找了一个平衡点。那个创始人对产品、用户洞察是非常细的。

它的整体价格有时候往下调，有时候往上升。但他从来没有在单一的产品上粗暴的抬价或者降价，都是通过产品的组合实现调整。因为每个产品的毛利是不一样的，那个活挺复杂，他非常在行，在毛利不变的情况下，降低客单价，让更多人愿意吃。

王凯东：就像太二酸菜鱼也没有特别好吃，但是足够标准化，不会犯错。

王维纬：酸菜鱼不难吃，且非常标准化。在选了一个好的品类之后，简单SKU，把这个品类单品打爆，好几个餐饮出来都是单品打爆的逻辑。

黎媛菲：品牌力的根基是产品力。

产品力第一个要看价值观。我们团队有时候开玩笑说，有些人把企业当儿子养，有些把企业当猪养。当猪养的意思就是快速养得很肥很大，不在乎质量，可能转手就卖了，这可能是to VC、to PE逻辑的。另外有些做法是把用户当肉鸡，不重视用户需求，猛投流量把产品强推给用户，或者是把加盟商当韭菜。这都是在做产品时价值观不正确的应用。

如果把企业当儿子养的，绝不会用短视和急功近利的方式去做产品，既要关注产品质量，又要琢磨差异化，又要管理成本、供应链，可能反而没有那么多时间见投资人了。

产品力第二个误区，是虽然价值观是对的，但是做产品很自嗨，不适应市场。举一个例子，比如说开一个小餐馆，做各种漂亮复杂的装潢，叠加古风音乐，打造差异化产品，你有没有想过这种模式能不能标准化，是不是容易复制。所以做产品陷入自嗨也是非常可怕的事情。你需要有对用户的了解、市场的洞察，加上数据的分析。

▲图片来源新农垦官网

我们投资的新农垦，就是抱着敬畏心做好吃不贵的基础食材，比如市场上销售的宝宝胚芽米通常要15-25元/斤，他通过自建工厂和改造日本技术的设备，做出来的高品质胚芽米只要3.9元/斤，所以他一上叮咚买菜这些新零售平台后，别的竞品就很难保持竞争力，甚至不得不下架。

王凯东：有一点对我的启发非常大，就是说到差异化，正如定位理论主要讲的是差异化，我觉得定位其核心首先是确定好客户群体，他们的特性是什么，他们是什么样的群体，他们应该享受什么样的产品，他们是什么样的人，我们应该给他们提供什么样的产品，同时确定价格。

我觉得如果创业者想做一款差异化产品，首先要想好面对的是一群怎么样的客户群体，以及他们到底需要什么样的产品，价格到底怎么设置，而不是自嗨型产品。

Stefanie：我一直相信产品是被创造出来的，产品最好是有上帝视角的，所以在我心中最好的产品经理是张小龙和乔布斯。

其实用户并不知道自己要什么，你给了他一个东西，他欲罢不能，觉得这就是他想要的产品。这些伟大产品的可遇不可求，并不是每个创业者都能创造出来。

还有一种核心能力是宗教式的信仰，实际上不同的品牌或者公司都有自己的追随者，然后你去适应他就可以了。

我觉得品牌是一个全维度的用户接触，除了产品以外，服务、交付等方面都成为你品牌的重要部分，在每一个环节理论上都要做好。

王凯东：很多创业者有一部分方向是错的，有一部分方向是对的，但是也不一定跑得出来，撑不过那口气，请问三位投资人，你们投了那么多案例，有没有遇到困难实现了翻盘的企业？

王维纬：这种情况有很多，撑过去就好了，有些差一口气就没了，不管什么类型的公司都会有。我们投过的公司中，举两个案子，都不太一样。

一个是我在2014年投得微盟，现在已经是上市公司了，2019年1月上市，上市的题材是新经济的Saas。

微盟最早是做第三方公众号服务的，曾经做过拼多多的业务。它做了一个盟店，实际上花了很多钱做to C的产品。当时的量跟拼多多是一个数量级。我们还在决策，要不要拼一下，最后还是放弃了那个业务。当时那个团队就是to B的服务团队，在to C玩法上不是强项。但最终结果是好的。

还有一个案例，我们投了一个代驾公司，代驾业务本身是赚钱的。直到滴滴进场后，将许多代驾公司都清理出场了。我们投的公司结果也不好，互联网打法很难撑住，创始人另辟蹊径，最早做的停车业务。后来停车也融了点钱，也没有做好，因为团队本身强项是线下能力，于是去做共享单车。大家会觉得共享电车肯定不行，但人家是唯一做下来的共享单车公司，虽然也没有完全资本化，但结果比较好的。

我非常敬佩那个创始人的持之以恒，有时候当老天为你关上一扇门，同时也会为你打开一扇窗户。

黎媛菲：如果要说经历了挫折后翻盘的项目，分享一下我投资宠物品牌pidan的故事。

我第一次见到pidan创始人的时候，还有点担心。pidan当时三年都没有做融资了，之前从创业到近一个亿销售规模，pidan一直很顺利，融资也做得好，引进了很多知名的投资机构。但因为拿到融资后急着把收入快速做上去，踩了一个比较大的坑，就是快速扩品类导致的库存积压。如果库存清不掉，收入增长就难以为继，后续融资就会比较难。这应该是一个比较大的挫折。

我跟创始人反复聊，也做了很详细的尽调。发现创始人非常不容易，他在过去三年没有一分钱外部融资的基础上，凭借一己之力，梳理品类，清完了所有库存，聚焦猫赛道，开创了混合型猫砂这个爆品，率先占领用户心智，让公司获得了良好盈利，这是特别加分的地方。

很有意思的是，我在调研pidan的时候，其他很多竞品我都聊了一圈，当我跟pidan创始人聊起来的时候，我发现创始人非常开放，而且常常夸奖竞品，我就觉得创始人很有开放度和格局。

猫砂是一个刚需高频的产品，pidan以猫砂头部品牌的地位获得了几百万的持续免费流量，通过转化做零食、主粮产品都有非常好的机会。

▲图片来源网络

pidan对产品的价值观我也是很认可的，创始人对产品有敬畏心。比如坚持自建猫粮供应链和只跟大厂合作，因为市场现有的很多供应链虽然成本低，但不安全，比如为了达到蛋白含量，甚至添加碎鸡毛等做法，这对小动物很不负责。

宠物赛道有点类似母婴，因为使用者不是购买者，宠物主也听不懂小动物说什么，但是它吃得不好是会拉肚子的，消费者还是希望买有品牌信用度的，甚至贵一点的产品。

投资pidan以后，马总还在很多场合说到我是pidan三年没有融资以后第一个吃螃蟹的人。今年双11虽然消费很多品牌增长难以为继甚至下滑，但pidan业绩是超预期的。

王凯东：这个案例非常好，pidan经历了一个周期之后，慢慢找到了自己的感觉，在疯狂往上走。

Stefanie：非常同意黎总说的，很多年前我帮马总做过融资的顾问，pidan从2015年到现在变化比较大，有积累、有坚持。

我分享两个案例，一个是我们刚投的公路商店。我第一次见创始人是2015年，他在写一些公众号的内容。第二次我见他是在2017年左右，当时他想融资，那个时间点是在公路商店公众号里面加了很多电商产品，商业化的规模比较小。

今天我们投他是因为打磨了很久后，线下找到了可以复制的模型，可以开很多门店。我觉得这个变化是他在几年内容的积累和社群的积累，使得线下变成有趣、规模化、可变现的模式。还有他们的文化内容和受众人群也是很有代表性的，在疫情等多方面因素催化下，用户需要有一个公共社交的空间，公路商店出现了。这是一个典型的、通过非常有差异化定位的文化，让他寻找到合理的商业模式。

还有一个我做FA的案例--蕉下。从2015年到现在，蕉下可能是我见过次数最多的创始人之一。最早的时候他在做防晒伞，始终是防晒伞的品类第一。只是从创业者的角度伞还是不够大，中间会有很多品类的尝试。

直到去年开始，大家不能出国旅游了，又需要轻户外的生活方式，以及美妆护肤整个赛道的火爆，使得大家对于防晒对护肤的作用有了更深的认知，觉得涂那些贵的东西不如物理防晒。基于原来伞的防晒技术和思考，演化出了防晒帽、太阳镜、轻户外的鞋子、裤子等等。

▲图片来源蕉下官网

其实2015年到现在他就没有融过资，收入到了几十亿的规模。在户外防晒品类第一卡得非常死，一定要保持领域的第一，才有可能在风口来时抓住。

这两个案例其核心都是坚守自己比较喜欢的东西，这两个创始人都对自己做的东西非常热爱。同时又在原来有的地盘上保持独特性或者领先地位，会使得在试到真正符合自身的商业模式，或者大势来的时候，能抓得住。

王凯东：穆棉的研究能力是非常专业的，为行业赋能，给投资机构展示对项目的研究也非常深刻，甚至会把很多投后的工作前置化。很多公司是先签协议，穆棉会先把资源提供出去，帮助企业做事情。此外整个投后能力也很强，体现在交割、管理、继续服务等各个环节。

Stefanie：从研究能力来讲不如两位，他们在消费行业深耕时间比我们长。穆棉作为一个FA还是要居安思危的。FA的服务如果只是对接资源、拉个群的话一定会陷入内卷，价值很难体现。所以我们确实是希望有一定的品牌人设，希望以认知抢占先机。

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