李东风：物业企业未来的必然方向——服务集成商？
发 声
— 物 业 人 —
点击上方蓝色字体关注
物业企业未来的必然方向
服务集成商？
文/李东风
深物业扬州房地产开发有限公司总经理
本文已经作者授权发布
物业管理企业除了核心业务，其他业务进行专业分包，打造成各专业服务的集成商和组织者，已成为越来越多行业人士的共识，也是近几年一些龙头企业和行业专家宣传和倡导的观点，并预言这是物业企业未来的发展趋势。但实际上，除了在一些经济发达地区的个别企业的个别项目有所突破外，外包服务基本上还仅限于单项绿化保洁和专业设备维保，国内大部分地区的物业企业甚至连绿化保洁都是自己承担，并且短期内也不会有大的突破。对于物业管理企业未来打造成服务集成商并成为一种趋势的说法，我觉得有必要好好思考一下。
从理论上讲，物业管理企业把各专业的服务分包出去，可以降低管理成本，集中精力搞好自己的核心业务，围绕客户资源的横向需求和纵向产业链的延伸提供服务，好像是一种经营模式和发展方向。但由于地区之间和物业项目之间的差异性较大，物业管理的专业分包并没有被普遍认可。
1、内地物业管理费标准太低，分包商的专业化服务水平不高，大量的服务外包难以实现
深圳、北京、上海等经济发达地区，总体物业管理费水平较高，物业企业外包专业服务有空间，一般情况下比自己承担这些专业服务管理成本还低。因此这些地区的绝大部分物业企业都把清洁绿化服务委托给专业的清洁和绿化公司，把电梯、消防、空调等系统的维保委托给专业的机电公司，有的还把安全管理服务委托给保安公司，有些企业的个别项目对外分包的服务甚至更多。
但国内大部分地区物业费水平偏低，物业企业的利润空间非常小，也非常透明，大部分物业项目都在艰难的维持。如山东省各地市的项目上，人均月收入1500元到2500元，有的更低，人均超过2500元的项目并不多。济南2011年最低工资1100元，单位缴纳社保最低金额近600元，可想而知企业的生存是多么艰难。由于保洁人员的工资相对较低，企业自己承担清洁服务还是降低平均管理成本的有效办法，分包反而会降低企业的利润空间，所以许多物业企业不但不会将清洁服务外包，而且还对外承接单项保洁服务项目。除了特种设备和专业服务要求较高的设备维保外包，大部分企业都包揽了所有的服务。
另外大部分地区分包商的专业化水平不高，物业企业监管困难，影响到自身的服务水平，也是企业普遍不进行分包服务的原因之一。
2、业主对物业服务企业的专业服务分包未必理解支持，特别是一些单一业主的物业管理项目
小区的物业服务对象是全体业主，物业的监管以松散的业委会组织为主，一般业主很少关注物业的具体经营管理模式，专业服务的分包推行相对比较容易，只要费用允许、业委会不反对、达到基本的服务要求，就可以对有些分项服务进行分包，但如果大部分服务都分包出去，业主和业委会也未必理解支持。
而对单一业主的物业项目，物业企业分包任何服务，必须得到业主的同意认可。事实上，除了单项保洁和专业维保，其他服务的分包，这些单一业主一般都不会同意。即便是深圳的绝大部分企业，虽然基本上都把保洁服务外包，但真正把其他专业服务如会务、安全管理、设备运行管理都外包的也很少。
内地许多机关单位，引进物业企业提供一体化的后勤服务，往往都有专人分别负责安全、保洁、客服（会务礼宾接待等）、设备、餐饮等服务的监管，除了个别专业水平要求高的服务可以外包，其他服务再外包，还不如业主直接分包，所以物业企业服务分包等于自掘坟墓。即便专业维保的分包，一般也是业主单位直接委托，物业公司进行监管。如笔者单位在山东、内蒙承接的单位一体化后勤服务，包括内部接待、会务服务、餐饮客房、人员代管，这反而是企业的服务优势，并被业主单位普遍认同。
近几年很多物业企业都建立了自己的经营模式，如资产管理服务、利用客户资源建立消费平台进行多种经营服务、机关后勤一体化服务、高新技术企业服务。但是无论各自的经营模式有何不同，给业主和客户提供优质服务的宗旨不能变。所以不少物业企业都确立了自己的服务规范、提出了自己的服务理念。
但是如果物业企业都把大部分服务分包出去，如何把自己的企业文化、服务理念带给这些分包商，如何把多个企业的文化融合到一起，保证各分包商都能按我们的服务规范去运作，形成我们特有的服务品牌呢？物业管理服务是一体化的服务，需要部门之间的协调配合，分工不分家。而分包商往往各扫门前雪，相互协调起来有困难，如保洁人员很少关注安全管理工作、外包安全管理人员也不会关注设施完好情况，这样“全员保洁”、“全员服务”、“一站式的服务”的服务理念，就很难在非“嫡系”的大家庭中贯彻执行，特别是那些来自不同分包商直接面对客户的一线服务人员。
酒店的管理服务与物业管理具有同宗之源，许多物业管理企业也一直致力于学习酒店的管理和服务理念，但目前酒店行业并没在打造服务集成商上率先垂范，也可能考虑到把直接面对客户的服务外包势必影响其服务质量吧。
企业的核心竞争力是企业独具的、长期形成并融入企业文化中、是企业能在竞争中取得可持续生存发展、短期内不被竞争对手模仿的竞争优势、技能和能力。而物业管理服务除了传统的“四保”，就是进行一些纵横向的延伸服务，从客户服务、安全、设备管理、保洁绿化、到资产管理服务、利用客户资源的经营服务、特殊项目的特殊服务等，到底哪些是物业企业具有核心竞争力的核心业务？
很显然，除个别企业的专业设备设施的管理服务、资产管理服务、利用客户资源的经营服务和特殊项目的特殊服务，能成为其具有竞争优势的核心业务外，其他服务都很难说哪个企业有绝对的优势。但是如果其他所谓的非核心业务都外包，就目前的社会现实，核心业务就会失去基础业务的支撑，这个企业就没有生存的基础。这也是许多物业企业打造物业服务集成商、组织者喊了很多年，也没有把大部分基础业务都分包出去的原因。世界知名的“五大行”物业企业，在资产管理、利用客户资源经营服务方面起步较早，这方面积累了丰富的经验，形成自己独有的竞争优势，有条件进行其他服务的分包，但他们也没有完全放弃基础性的物业服务。
本人认为，其实真正能称得上物业企业核心竞争力的还是企业特有的文化，只有良好的企业文化，才能把企业的服务理念和服务规范贯彻到员工的日常服务和言行中，才能在目前用工荒的严峻形势下，凝聚员工队伍，打造一支有战斗力的团队，在市场上立于不败之地。因为再好的管理制度、经营思路、服务规范，最终还是靠人来完成。现实情况确实也是如此，凡是市场上做的好的企业，肯定有一支团结和谐的团队；凡是做得好的物业项目，肯定有一位优秀的项目经理，这与其企业文化是密不可分的。一个企业独有的企业文化，是经过多少年的积累形成，凝聚了企业多少人的智慧和努力，不是其他企业一朝一夕所能模仿的。
物业服务企业向服务集成商转型，也许是一种发展趋势，也许只是一种概念，但就国内物业管理发展的现状，这种转型绝不是一件简单的事，在一段时间内实现这种转型也不现实，也许完全转型根本就不可能。当然自己能力水平有限，看问题的高度不够，掌握的知识和信息不够全面，这种看法也不一定对，提出来与同行交流。文中有些论点绝不针对任何企业和个人，特此说明，敬请谅解。
来源：
《住宅与房地产》
2011年第7期，24-25
———— REVIEW ————
编辑：赵翌序
本文已经作者授权发布
商业公号转载请提前联系我们
否则视为侵权
转载咨询微信：301242
编辑微信：zhaoyixu512
投稿微信：alawer2000
— END —
点击下方“阅读原文”查看
《物业管理微信平台征稿函》
↓↓↓