阳光印网：3.5亿元融资背后，要把滴滴打车模式引入企业服务领域

原创 2016-07-18 公司调研 OF 爱分析ifenxi

公司亮点：

首提“企业级共享经济”概念，商业模式创新
互联网技术驱动泛印刷和定制品行业的产品标准化、流程标准化和服务标准化

2011年，张红梅开启了她第三次创业之路，创立了阳光印网。作为业内少有的成功女性连环跨界创业者，从传统印刷行业跨入投行，从投行跨入互联网，再次创业时，积累下了坚实的跨界经验，并把阳光印网做到了企业级定制品电商领域的知名企业。

张红梅在传统印刷行业拥有10多年经验，并有三次创业经历。早在1999年，第一次尝试互联网印刷创业，但由于网络带宽、支付环境不成熟，以失败告终。不过，这次创业经历，让她意识到了市场规模、客户开发成本、客户开发效率、客单价、客户重复消费频次等对互联网创业成功的关键意义。

创立阳光印网之初， 2B电商领域不像今天这样被资本市场热捧，当年根本没有投资人看好2B的产业互联网。凭着对传统行业的了解，张红梅坚定的认为，产业互联网是下一轮互联网经济的大潮。同时，有着丰富的投行经验的张红梅也知道，必须自己做出一点成绩，才能被资本市场所认识。

2012年7月，张红梅艰难的带领着团队开发出阳光印网系统1.0版本，上线第一个月，实现销售收入200万元。2013年初，张红梅决定启动阳光印网融资，这时候逐渐有基金表示投资意愿。

2013年7月，张红梅力邀联合创始人李旸加入，具有大型互联网公司管理和运营经验的李旸，让张红梅如虎添翼，团队具备了完美的传统行业及互联网的双重基因，阳光印网发展迅速。

阳光印网最初以印刷品为主要产品开发市场，随着业务拓展，逐渐扩展到泛印刷品和定制品，2016年阳光印网C轮融资发布会上，张红梅率先提出“企业级共享经济”，阳光印网的商业模式快速被企业理解，以企业级共享经济的模式打造“阳光的采购平台”的理念也深受客户认可。

目前，阳光印网平台拥有1,500多种产品品类，主要包括印刷品、市场营销物料、包装、耗材及礼品等定制采购服务，拥有1万家供应商资源，100万以上注册用户，其中交易用户20万以上，服务覆盖全国超过300多个城市和1,400多个县乡镇。

以下将详细分析阳光印网业务模式及其核心竞争力。

业务模式：网络接单+平台系统精准拆解分单+厂商收到结构化订单+物流配送

（1）阳光印网平台将大量小批、分散的订单进行汇总，全部聚集到后台系统；

（2）后台系统对具有同一需求的订单进行拼单汇总，调配现有供应商资源，完成对订单的精准拆解和分配；

（3）供应商收到无需处理的结构化订单，开始生产产品；

（4）通过自建物流和平台外包的物流服务商完成物流配送。

阳光印网后台系统可与客户ERP和OA对接，实现了去人化，而“拼单”的方式能够充分利用供应商的剩余产能，调动存量的资源。对客户来说，能够找到低价高质的产品和服务，对供应商来说，利用剩余产能增加订单数和利润点，不断提升产品质量和生产效率，流程反复循环，逐步使平台形成一个良性的生态系统。

产品标准化和流程标准化，是阳光印网平台发展的基石

传统印刷行业从产品种类、产品质量到产品价格等方面存在很多很难解决的问题，如采购流程环节过多、信息不够透明等，传统印刷品企业采购遍布诸多灰色地带，阳光印网平台从供应商端和客户端完成了产品的标准化和流程的标准化，并不断进行了迭代更新。

（1）从客户端看，平台将成品尺寸、纸张、克数、颜色、工艺等各种复杂参数进行了标准化处理，用户无需了解复杂的印刷知识，根据已经标准化的参数进行选择，系统提供自动化动态报价，形成一站式采购；

（2）从供应商端看，经过平台处理后的订单均是结构化订单，已明确提示供应商需要准备的材料大小、品牌、数量等等，供应商无需重新增加人力进行拆解，为供应商节约成本。

对于印刷和定制品行业来说，做产品标准化和流程标准化难点颇多，不同品类的产品参数不同，流程上又涉及订购、设计、生产等复杂环节，除平台互联网技术能力之外，最重要的是具有传统加工制造业行业经验，以及悉传统采购流程的人对产品进行精细的规划。对于2B的印刷及定制品电商企业来说，具有传统印刷行业的专业知识显得尤为重要。

企业级共享经济，强大的技术实力，是阳光印网商业模式的核心

（1）相对于面向2C领域的滴滴打车、Uber等的普通消费者的共享经济，张红梅率先提出“企业级共享经济”概念。阳光印网将消费领域的“拼车”概念运用到平台系统，对客户需求进行“拼单”，这种互联网印刷领域创新的商业模式充分实现了资源的合理调配，释放了供应商的产能。

爱分析认为，“企业级共享经济”这种在泛印刷品和定制品2B端的创新商业模型，是阳光印网受到投资人青睐的直接原因，从阳光印网C轮的投资方看，复星集团一直在2B领域深入布局，致力于打造独角兽企业，商业模式的创新性和企业的可持续发展性是投资方考虑的核心要素之一。

（2）电商交易平台上游对接供应商，如大型印刷厂，下游对接印刷和定制品需求方，无论是平台为用户提供的自动化动态报价系统，还是为供应商提供的精准化结构化订单，背后的支撑仍是强大的技术实力。阳光印网正逐步扩大技术团队，目前已有近百人的规模。

对一个泛印刷和定制品电商来说，产品的价格和供应商的质量决定着平台客户的满意程度，阳光印网对供应商设置了严格的筛选和考核标准，对供应商的产能、设备、管理水平等都会进行严格的考核，具有独有的打分系统，质量好、价格低、效率高的供应商会排在最高一级，系统优先将订单指派给优质供应商。阳光印网平台大量的订单量已经对供应商产生了一定的议价权，但平台会保持在一个合理的区间，让供应商保持应有的利润。

目前，最大的供应商30%的产能都由阳光印网提供。

爱分析认为，印刷和定制品B2B电商对于产品价格的把控本身是与供应商博弈的过程，当平台的订单达到一定的量级，会产生一定的议价权，如何和供应商保持利益上的共赢是每个平台在盈利方面需要考虑的重点，只有平台方、供应商获得应有的利润，需求方获得低价优质的产品，整个平台才会处在一个良性的生态圈之中，才会保持高速发展。

截止2015年，阳光印网销售额已经达到5亿。张红梅在访谈中表示，截止目前，阳光印网日订单量已经达到5,000单，单月销售近1亿元，2016年预期销售额保守估计将超过15亿元。

张红梅

阳光印网｜创始人

近期，爱分析对阳光印网创始人兼CEO张红梅进行了调研访谈，现将精彩内容摘抄如下，与您分享。

Q：创业两年之后，你才找到合伙人，对创始合伙人有什么要求？
A：当时找合伙人目标很明确，第一，在大型互联网公司供职过，有管理和运营大型互联网公司的经验，具有活跃的互联网开放性思维；第二，具有创业失败的经历，了解创业艰辛；第三，有业余爱好，比如和艺术、体育相关。李旸就是我认为最合适的人选。
为什么要有第三个爱好？创业是个很苦逼的过程，要么你去运动，出一身汗，会能够缓解一些压力，要么弹首曲子，画幅画，能让你释放一下。这些爱好好比是你心中的“神”，在创业的路上遇到困难的时候，能够让你内心快乐坚定起来。

Q：同样是互联网创业，2B和2C有什么不同？
A：跟2B相关的互联网创业，一定是有着开放的思维的传统行业经验的人，他能够说服一个互联网人加入，以传统人的经验为主，互联网人的经验为辅，这样的产业互联网创业才有可能成功。如果单纯是互联网背景的人，因为对行业不了解，需要无数次的试错。等你试错完毕，基本就没有机会了。

Q：目前平台产品品类的数量是1,500，有没有扩充品类的计划？
A：1,500个广度上基本可以，接下来需要做的是深度对每个品类的研究。

Q：平台的客单价大概是多少？
A：目前平台的客单价比较难算，有的订单几百万，有的订单几十块钱，品类相差比较大。

Q：阳光印网平台日订单量是多少？营收规模是多少？
A：每日的订单大概5,000单，月销售额已经接近亿元，2015年销售额5亿，2016年的销售额保守估计突破15亿。

Q：阳光印网平台的供应商规模有多少？主要是哪几类的供应商？
A：目前平台的供应商约为1万，主要供应商类别有印刷、包装、展会类、物流仓储配件等。

Q：在平台的客户方面，互联网企业和传统企业各有哪些？
A：互联网企业，比如阿里巴巴、百度、京东、苏宁、饿了么、美团等。
传统企业，比如宝洁、雀巢、小南国、银泰、宜信、21世纪地产等。

Q：平台的用户数量有多少？
A：注册用户数100万左右，实际产生交易的用户数大概20万左右。

Q：平台对于供应商的选择有什么要求？
A：平台给每个供应商打分，质量好、价格低、效率高的会排在最高一级，系统会自动指向优质供应商，客户自然得到高质量的产品。供应商从产能、设备、管理水平都有标准，阳光印网有将近100人的团队在全国实地考察，不断论证我们的供应商。

Q：平台对供应商是否有议价权？
A：平台给供应商是一个集成的业务，对供应商有议价权，但不会滥用议价权，会有一个合格线，最高的供应商30%的产能都是由阳光印网平台提供的，平台保证供应商应有的利润。
平台的目的不是多赚钱，而是让客户享受到优质低价。

Q：阳光印网的盈利模式是怎样的？
A：平台和供应商独立定价，平台和供应商的定价和客户是没有必然关系的。像滴滴有“拼车”，有“专车”，平台的订单也有“拼版”和“专版”，平台赚的钱是去优化产品结构，尽量让某一个厂在某一个产品结构里面很专一，效率很高，平台成本自然下降。我们有专门的分析团队去分析定价。

Q：C轮融资主要用在哪些方面？
A：首先，我们是一个技术型的公司，技术在里面起到了很大的作用，技术是需要投入很大的部分，做产品标准化、流程标准化、服务标准化，其次，用在市场品牌投放，企业级共享经济这个概念是非常受欢迎的，让客户和供应商后能够得到利益最大化，我们需要让更多的人知道阳光印网，跟我们合作。第三，人力资源的方面，我们的模式很好，需要更多优秀的小伙伴加入我们。

Q：怎样看待国外如Cimpress（原为Vistaprint）这类对标公司？
A：像Vistaprint这样的公司，在国外很成功，但是完全不适合中国。严格意义上说，他不算是一个互联网公司，它是一个信息化程度非常高的传统公司。
国外的加工制造产能没有国内多，找不到很多代工厂，他们需要通过绝对的信息化和标准化提高效率，因此他们只能自己购买设备，加大企业信息化建设投入，他们有前台的电商接单的界面，按照自己的设备配置的标准化生产，但是，中国是个加工制造业大国，不需要一个大型的信息化工厂，Vistaprint的模式在中国也是没有价值的。