消费品企业的创新之路【臻 · 消费】周刊 | 017
【臻·消费】栏目第017期
《Perspectives on retail and consumer goods》
之“From lab to leader”译读
从实验室到领导者
消费品企业如何通过颠覆性创新推动大规模增长？
在“快速产品”和数字颠覆的时代，实现增长需要具备新的预测消费者增长的能力——包括基于速度、敏捷性和规模的创新。
创新是大多数消费品（CPG，consumer-packaged-goods）公司使命、价值和议程的核心。然而，在过去几年里，现有的消费品公司一直难以跟上初创企业的步伐。从冰淇淋到尿布，这些初创企业重振并发明了各种产品。
我们对2013年至2017年食品和饮料市场的分析显示，排名前25位的制造商贡献了59%的销售额，但只贡献了2%的品类增长。相反，44%的品类增长来自剩余的400家制造商。
我们与大型消费品企业合作的经验表明，他们并不缺乏创意;他们挣扎的地方在于知道在哪里下注，迅速推出产品，然后培育产品的规模。要想通过创新有效地推动增长，消费品公司必须发展现有的许多资产和能力，并采用截然不同的新工作方式。
这些改变并不容易。许多需要进化的创新体系已经根深蒂固。他们有自己的品牌、专门的IT系统、牢固的管理流程等等。然而，我们与快消费品公司的合作使我们确信，这些更改是必要的，并且能够带来显著的价值。
我们对21个子类别的大约350家消费品公司进行了分析，发现成长型领导者善于利用商业能力，包括创新。麦肯锡的另一项分析显示，消费品“创造者”公司——那些不断开发新产品或服务的公司——比同行增长得更快。这些成功的创造者采用了一种模式，即在充分利用现有优势的同时，从进步的新玩家那里借鉴最好的东西。
如何走到目前这一步？
在过去的20年里，消费品的创新模式被设计用来维持和发展已经相当规模的品牌。这意味着大多数创新基本上都是渐进式的，偶尔也会取得突破性的成功。这种缓慢而稳定的方法奏效了，因为消费品公司并不真正需要颠覆性创新来实现增长。
地域扩张、定价和品牌扩展都是成功的策略，这些策略都保持了收入的增长。因此，大多数设计用于管理这些创新的系统都针对可预测的、低波动性的计划进行了优化，他们强调可靠性和风险管理。
然而，正是这种成功导致了僵化的思维，因为企业建立了大型品牌，并投入资源支持和保护它们。
近年来，当消费品公司试图应对新进入者和快速变化的消费者需求时，它们发现自己的创新体系往往会扼杀和阻碍更具破坏性的尝试。随着创新的回报减少，公司削减营销、市场研究和创新预算，以弥补利润不足。这就形成了一个恶性循环。作为权宜之计，许多大型消费企业已经转向并购，以填补创新投资组合的缺口。但就其本身而言，并购可能是一条非常昂贵的增长之路，因为其自身在可扩展性和文化契合度方面存在困难。
新贵们如何“做”创新——通过速度、灵活性和消费者至上的方法——并不是一个秘密。许多消费品公司通过建立孵化器和实验室等，共同努力实现这些特性。他们试图变得敏捷，并使用测试和学习程序。然而，尽管取得了显著的成功，但它们往往是断断续续的，或者无法扩大规模，因为它们发生在主要创新体系的外围，规模化的成功需要将颠覆性创新纳入正常的业务流程。
从当下的创新者身上学习什么？
尽管面临许多挑战,仍然有消费品企业赢得市场,推动盈利增长。下面是他们正在进行的四次转变：
1. 关注目标消费者的需求
我们所有人都能想到创新产品，它们在现有类别中展开正面竞争(其中包括Halo Top Creamery、SkinnyPop和Blue Buffalo)。它们的共同点是，开始时规模不大，而是专注于有针对性的、未得到满足的消费者需求，而这些需求后来被证明具有广泛的影响。
这种方法与标准的消费品模型形成了鲜明的对比，在消费品模型中，公司寻找满足最大群体(一般人群)需求的产品。
这种关注的一个重要原因是，许多消费品公司需要一个足够大的想法，以便在业务上有所作为。他们还希望为创新获得最高的投资回报，以摊销历史上启动创新所需的高成本(尤其是广告宣传和新制造业的资本支出)。
但是，在一个企业比以往任何时候都能更低成本、更容易地满足更有针对性需求的世界里，在一个消费者从未有过更多触手可及的选择的世界里，将满足一般人群需求作为一个目标或要求正变得越来越不可行。
这并不是说大型消费品公司应该停止寻找大量和不断增长的机会。但证据很明显，有很多产品一开始规模很小，通常会被一家大型消费品公司淘汰，但一旦进入市场就会爆发式增长。
这并不是说大型消费品公司应该停止寻找大量和不断增长的机会。但证据很明显，有很多产品一开始规模很小，通常会被一家大型消费品公司淘汰，但一旦进入市场就会爆发式增长。
所有强大的创新都始于识别市场没有解决的消费者需求的能力。这是通过以下行动实现的:
使用高级分析工具探索细颗粒度消费者需求。消费品市场领导者通过产品利益、消费者需求和使用场景的高度细颗粒度、数据丰富的地图来探索机会，而不仅仅是细分或类别(我们称之为“增长地图”)。这些可以揭示一个看似利基和新兴趋势如何具有惊人的广泛覆盖面和适用性。
结合许多数据源来快速处理转折点趋势。领导者将来自不同来源的各种类型的数据(如消费者、业务和技术数据)组合在一起，以确定达到相关临界点的市场趋势。他们知道最有希望的趋势在哪里，他们能在哪里发挥作用，他们可能需要在哪里建立新的力量。他们把所有这些结合在一起，迅速确定采取行动的优先次序。
使用设计的思想。通过使用同理心来发现未被说出口和未被满足的需求，与消费者和渠道合作伙伴一起设计新的解决方案，以及快速原型化和测试，产生独特的答案。
重要的是，真正的设计思维即使在最初的产品发布之后，也会继续包含消费者的洞察和产品设计的迭代。日本两家领先的消费企业最近成立了“创新库”，将设计思维融入产品开发方法。他们对这种整合的力量感到兴奋，因为它能更快地生产出更好、更受消费者驱动的产品。
2. 发动更多的“快艇”——接受其中一些会沉没的事实
人们普遍认为，消费品公司每年需要推出几款大型产品。即使这曾经是真的，现在也不再是了。这种方法需要大量的研发投资，广泛的消费者测试来验证购买意愿，以及大量的资源(如大量的广告、促销和分销预算)——所有这些都是为了在大型的、潜在的多国市场发布之前预测产品的成功以及完善。这种心态认为，一旦产品进入公开市场，就不会失败。
然而，我们的发现表明，投入所有的努力和资金来推动一个成功的产品上市，实际上并没有获得预期的结果。例如，在包装食品领域，大型消费品公司在2013年推出的新品牌和颠覆性创新调查发现，大约四年后，仅有25%的包装食品仍然存在。这种成功率并不比初创公司和小型消费品公司用更少的预算和项目所取得的成绩好。
相比之下，成功的创新者越来越依赖于快艇策略:推出更小的产品，并在市场上进行测试和改进。比如，一个全球消费品公司广泛使用“首次购买测试”来理解为什么消费者购买或不购买产品,然后整合反馈并进一步迭代。公司通过多种非传统方法设置来测试实际产品,从这些实时设置测试中获得见解，使得公司可以快速迭代产品设计。一旦看到成功的指标，它就会通过亚马逊和传统零售商迅速扩大产品规模。
这种方法是有效的，因为在当今的生态系统中，有许多分销渠道、数字媒体和社交媒体渠道可以以更低的成本接触到消费者，也有外部网络可以支持高效的洞察和开发。
互联网也为快艇策略提供了一个未充分利用的试验场。许多颠覆性品牌都是从直接向消费者营销开始的，这让他们能够在获取详细的购买行为数据的同时，磨练产品和内部信息的传递。即使没有电子商务，大多数初创企业也在大量使用社交媒体，以更低的成本和风险接触目标受众。
然而，对于总经理来说，更多的快艇意味着更多的头痛，他们必须跟踪更多的项目，然后培育产品以适应规模。
消费品领导者通过强有力的投资组合管理来解决这个问题。他们对自己将在哪些类别和领域进行创新，以及将维持或退出哪些类别和领域做出明确的、优先的选择。他们建立了清晰的流程来跟踪绩效，并建立了新的分配机制，以便迅速将资金投入有前景的项目。当他们需要扩大新的投注规模时，他们会用快艇的初始收益进行再投资。
3. 像风险投资家一样思考（和行动）
传统的阶段-关卡流程对于管理使用相对标准的开发路径的相似想法非常有效。然而，当用于更具破坏性的计划时，往往会系统性地抑制或饿死这些计划。颠覆性创新需要一个不同的体系。
思考风险资本公司如何管理他们的投资组合。他们根据每一项投资的优点进行分析，并随着业务的发展进行调整。他们将资金与新业务的进展紧密结合起来，并以其进展的速度而不是按照预先确定的日程表进行会议。门槛收益率和关键业绩指标也有所不同，重点在于除了改善财务状况外，该业务是否还在吸引消费者。最重要的是，风险投资者在推动增长的速度和紧迫性方面从不间断。
对于要实现这一能力的公司，我们通常建议他们建立自己的风险董事会，由最强大的领导者组成。尽管规模可能很小，但这是公司最艰巨的工作之一，也是对公司未来最重要的工作。除了少数外部人士注入更客观的视角外，该委员会还负责将更具侵略性的投资组合的回报最大化，并拥有完全的自主权，可以迅速做出决策。
4. 要明白，先规模化比先上市更重要
发起颠覆性创新并不意味着一家公司必须始终是最初的发明者。企业不应专注于先上市，而应专注于先规模化。
我们发现，领先的消费品革新者积极地搜寻市场上的高潜力创意，观察新兴消费者的接受度和新行为，然后在市场格局完全演变之前就投身其中，他们已经获得了显著的回报。我们评估了亚洲、欧洲、北美和南美四个国家的25个高增长类别。每一个类别中，采用这种方法的玩家都有60%到80%的几率获胜;在美国，他们赢得了最高的80%的市场份额。
现有的消费品公司可以利用其根深蒂固的优势来识别和扩展这些想法。他们丰富的消费者数据可以比其他人更早地发现趋势。他们的大量财政和人力资源可以不成比例地分配给热门机会。由于它们与多个零售商都有分销结算关系，现有企业可以比新企业更容易、更快地扩大新产品的市场，而新企业的关系网络较小。大型消费品公司对于具有深刻见解但缺乏开发和规模资源的创新者来说也是很有吸引力的合作伙伴。
许多规模较小的企业都希望获得现有企业的优势。要充分利用这些优势，消费品公司必须采取更强的速度导向，培养更具破坏性的押注，直到它们能够扩大规模，并将资源重新分配给最大的机遇。
如何开始？
接受我们所描述的转变需要有意义的改变。根据我们的经验，这些变化不仅可以实现，而且有助于重振公司，因为它们使创新和取悦消费者变得更加重要，而且完成起来也不那么麻烦。我们建议消费品领导企业现在做五件事：
1. 形成创新文化
商业领袖了解文化的重要性，但往往认为文化是其他活动的模糊副产品。建立创新文化始于让创新成为日常业务的基本要素，关键是要从最高层开始，包括首席执行官和高管团队。正如一位消费者高管所说，“创新只是每个人的工作……每个人都被期望去寻找真知灼见，带来想法，准备好帮助推动一项倡议。“
其他因素包括：近乎疯狂地关注消费者——我们的意思是把消费者放在每一个决策的中心;奖励创新的激励机制;追踪创新的指标——如消费者的兴奋程度、口碑和采用率;清楚地了解每个人的角色是如何为这个过程增加价值的。
2. 创建高抱负和硬指标
“让我们把增长率提高2%到3% !”“那种渴望不会激励人们，也不会推动新的思维。为了根据期望跟踪进展，度量标准当然需要是特定的，但是它们也需要演进。例如，市场份额或增长率的指标在产品生命周期的早期阶段会更好。随着项目规模的扩大和成熟，将重点转移到价值和利润上，度量标准也必须体现在业务单元负责人的职能目标中。
3. 界定狩猎场
明确你的创新方向。要谨慎地从你所服务的消费者和市场来定义它们，而不是像现在这样定义你的品牌和类别结构，尤其是在多品牌组织中。我们经常看到过时的护栏不必要地限制品牌探索新空间。正如一位首席执行官所言，“如果你的消费者希望你的品牌进入某个领域，而你没有(这么做)，那么请放心，别人会这么做的。”
4. 重新分配资源
根据我们的经验，大多数现有的消费品公司都有太多的资源投入到不太可能推动有意义增长的计划中。解放资源的第一步是认真审视投资组合。至关重要的是，这不能是一项年度甚至季度的工作。
领先的创新者不断地、大力的重新分配资源，确保稀缺的人力和资金得到最佳利用。正如亚太地区一位创新的消费品领导者所言:“我确立了三个简单的使命:更大(更有潜力)、更好(更差异化)、更快(上市时间更短)。这些规定推动了营收增长，是基础类别增长的4至5倍。
5. 建立一个新的基于敏捷模型的颠覆型创新系统
推动大规模成功需要一种新的模式。创新的想法最初会带来很多兴奋和希望，但当它需要与整个业务部门合作来扩展这个想法时，这种动力往往会减弱。虽然新创新系统的元素很多，但我们发现以下是其中最重要的一些:
建立具有互补的解决问题技能的跨职能团队。这些技能可以包括洞察力、市场营销、人员、销售、用户体验和技术方面的专业知识。团队应该“生活”在一起，使用敏捷开发模型，并在任何给定时间理想地驱动1到2个计划。
在整个开发过程中，专注于不断的学习和降低风险。团队不应该使用标准的活动和阶段清单，而是应该不断地确定最大的不确定性，并对其进行优先级排序，并进行快速测试来解决这些不确定性。
建立并资格预审你的快艇网络。这个网络可以包括工厂、合作伙伴、代理机构和供应商，他们可以支持小规模采购和制造，运行“首次购买测试”，甚至在为大规模或全球制造投入资本支出之前，支持风险更高的新产品的最初几年的制造。
在创新实验室和“母舰”之间建立联系。将来自赞助商业务部门的人员嵌入到创新团队的核心部分，并通过创新实验室轮换来自主要业务部门的人员。从传统业务中指派受人尊敬的领导者来管理创新项目。创建一个业务部门同意的核心创新路线图，并将其列入首席执行官或首席运营官的议程。
增长游戏已经改变，但这并不意味着消费品公司不能随之改变。有了对新思维模式和方法的承诺，消费品公司可以利用速度和灵活性再次走到创新的前沿。
--THE END--
信息来源：Mckinsey&Company《Perspectives on retail and consumer goods》， 后台回复“臻消费”获取完整报告。
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