乐乎CEO罗意：标准运营体系将成为长租公寓核心竞争力 | 爱分析访谈
调研 | 张扬 赵敏
撰写 | 赵敏
政策推动下，长租公寓迎来了黄金时代，地产系、酒店系、经纪系纷纷布局，但市场竞争的核心普遍在于房源，公寓运营能力暂时还未成为关注焦点。
乐乎城市青年社区（简称乐乎）成立于2014年，成立初期采取自营公寓模式，但由于公司规模有限，难以长期维持重资产的自营模式，且管理团队认为，体系化的运营能力将是长租行业未来稀缺资源。
因此，2015年8月，管理团队决定转向轻资产模式，将运营能力作为企业未来发展的核心竞争力。乐乎目前的主营业务是为集中式公寓物业持有方提供运营托管服务，包括前期物业改造、公寓租赁及租客管理、社区运营服务等。
物业的获取，乐乎主要通过线下BD团队获取城市存量房源，托管周期一般在10年以上。针对物业的改造，乐乎自身并不涉及资金，主要对接资金端和物业端，由资金端负责前期的物业租金及装修费用。
目前，乐乎已经与赋能资本、三六五网等机构达成合作，乐乎自身也成立了启航基金进行过桥，未来也会逐步朝上游产业链延伸，搭建自身金融能力。
乐乎的公寓运营主要定位于中端白领青年社区。以北京为例，租金均价在3350左右，高于合租低于一居室。门店的管理除依靠店长外，更为核心的是后台标准委员会及IT团队将日常公寓管理工作流程化、标准化、信息化。
经过几年的运营积累，乐乎已经建立了一套完整的运营流程，管理效率上，乐乎单个管家可管理63间房，房屋出租率超98%。
基于租房各个环节的运营服务，乐乎目前收入主要来自三部分：一、提供公寓的出租及租客管理服务，获取基础的托管费用及业绩超额分成，这也是最为主要的收入来源，其中基础托管费用基本可覆盖门店日常运营成本；二、为物业持有方提供工程设计和监管服务，并收取相应的托管或监管费用；三、社区运营服务，为租客引进增值服务，向服务商收取相应的广告费等。
截至2018年2月，乐乎已经完成北京、广州、成都等11个城市的扩张，签约房源超过2万间，实际运营近1.3万间。团队成员约有500人，其中总部人员110人，线下BD团队60人，其余为公寓管家和各地人法务和财务人员。
从财务表现来看，乐乎单个门店已经实现盈利，但还未实现整体盈利。
近期，爱分析对乐乎创始人罗意进行了访谈，选取部分内容分享如下。
基于企业基因及行业趋势判断，自营转托管
爱分析：2015年为什么选择从自营转为托管模式？
罗意：第一，基于我们自己的基因。2015年8月份天使轮之前，我们是二房东模式，有亚运村和十里河两个项目。但作为一个零起点创业者，自营模式太重，亚运村项目我们进行了百万级的投资，十里河达到千万级，基本都用于装修。这个时候再接着做重资产，逻辑根本就不成立，自然而然就由重到轻。
第二，基于我们对未来的理性判断，我们认为长期来看房子和钱都会朝这个行业转，最后还是缺运营。
我们的基因和加上对未来的理性判断，认为未来成体系成规模的运营能力一定是会越来越稀缺，所以选择轻资产。
爱分析：现在金融手段比过去更加丰富，从这个角度来看，乐乎未来是继续坚持纯粹的托管，还是会回到自营？
罗意：我认为金融本身并不创造利润，只是加速流通助推产业，所有的金融创新都是以运营盈利为基础。当然我们也会在往上游延伸，也正在搭建自己的金融团队。
我们现在已经有运营能力而且全流程打通，目前合作了六只基金，但他们的资金规模、响应速度、风险偏好、收益预期不一样，我们的投资促进部根据基金不同的偏好，去做匹配对接。未来我们也一定会自己做基金，因为当我们掌握了整个产业链后，肯定是要寻求闭环。
爱分析：目前合作的基金有哪几支？
罗意：赋能资本、燕翎资本、三六五网做的租赁产业基金等等。
存量房改造为主，目前签约2万间
爱分析：房源的选择上有何标准？
罗意：我们是集中式社区的运营商，选择的标准无非就是法务层面的合规性和需要达到财务指标。
不同城市合规性的标准不一样，因为每个城市的租赁行业的支持力度和供需关系不一样。像在北京、上海、杭州、成都等城市，我们是类酒店的标准，但深圳我们做农民房，广州我们会做城中村，武汉也有厂房的工改住。
爱分析：如何获取房源？
罗意：早期主要是通过我们BD团队去找项目，以资产为中心去配置，去配置资金。随着品牌的不断地发展，加上品牌营销的投入，会有一些物业、加盟商、政府找到我们合作。同时，我们过往的合作方会有第二个、第三个项目，形成了一种自然增长。
爱分析：线下BD人员有多少？
罗意：目前在全国接近60人，一个城市五六个人。
爱分析：房屋前期改造的时间需要多久？
罗意：不完全一样，因为我们是一个管理机构，比如说以5000方为例，平均在四个月左右。
爱分析：房子类型以毛坯房还是公寓为主？
罗意：主要还是以存量为主，可能其他品牌都是毛坯或者重新装修，我们可能更多是现有的，比如说老的酒店公寓。
爱分析：乐乎房源规模在什么级别？
罗意：我们现在签约2万家，实际运营的1.2-1.3万左右。
爱分析：2018年目标达到多少签约量？
罗意：我们的目标是要做到5万间，开业3.5万间。
为公寓提供整套运营服务
爱分析：乐乎公寓定价策略是怎样的？
罗意：以北京为例，租金价格在3350左右，我们的定价策略就是高于合租主卧低于一居室，价格一般比合租族高30%，比一居室便宜20-30%。
爱分析：乐乎提供的运营服务有哪些？
罗意：其实我们的运营服务主要根据甲方的需求。甲方分三类，有资产没有资金的，我们匹配资金或者联合私募等；有资金没资产的，我们做资产运营；还有一类是有资金也有资产的如加盟商，我们会偏品牌和运营能力的输出。
我们的链接方式是比较多样化的，但是有一点是不变的，那就是乐乎要管理房子。
爱分析：公寓前期改造环节，乐乎承担什么职责？
罗意：我们在项目层面不会去出钱，只是代管和代运营机构。我们前端的服务分为监管和托管两种模式，托管模式就是甲方按节点付费就可以了，其余全部交给我们。监管模式就是说我们给他出方案，我们做节点管控，但是我们不参与过程管理。
两种方式的收费标准不一样，两种方式最后都有一个归口，就是乐乎要管理和运营。
爱分析：公寓运营人员如何配置？
罗意：不含保安保洁，5000平方米的公寓大约有160间房，一般会安排三个人左右。
爱分析：公寓的托管周期会有多长？
罗意：我们是全项目周期，比如他签的是10年就是10年，大部分项目都是10年以上。托管周期太短，我们不会做服务，托管合同基本上都是一次性签。
爱分析：公寓运营人员岗位职责如何划分？
罗意：我们全是通岗，一个门店其实人并不多，我们并没有酒店那么高的配置，如果全部专人专岗，很难运转起来。
标准化工作流程提升管理效率
爱分析：乐乎运营优势主要体现在哪里？
罗意：其实不是哪些点做得好，运营是整套体系，好几千个节点。作为一个专业的运营机构，运营中的每一点都稀疏平常，但如果不聚在一起成体系化的话，就会很弱。
我们的培训学院、标准化委员会、信息化团队，其实做了大量的工作，每一天日复一日下来，这构成了核心竞争力。
爱分析：后台IT团队多少人？
罗意： IT团队我们已经搭建两年多，团队规模在25人左右。运营时间长了就会发现， IT其实已经融入运营中，我们的员工提成、客户池、过程管控，全部是在后台生成。
标准化委员会是8个人，抽调各个条线的负责人或者二把手，这已经是沉淀成型的一个工作了。
爱分析：行业内一个运营人员大概能管多少间房？
罗意：我们是63间，行业差不多也是这个水平，但这其实取决于定位，有的只做租房，不做工区、后期的社群服务，有的做重服务，一个人可能只管十间房。
爱分析：培养一名店长需要多久？
罗意：取决于两点，第一、培训体系。以前乐乎的培训体系没有那么健全，时间会久一些，现在我们三个月就可以培养一个店长出来，因为我们的运营线的培训体系已经很成熟。第二、跟人本身的底子也有关系。
爱分析：店长核心是对最终的出租率负责，还是对用户体验负责？
罗意：店长主要就三项工作，第一是经营工作就是出租率，第二就是客户满意度，第三就是日常行政的管理，能否培养出来新人。
爱分析：三个月就可以培养出合格的店长，主要源于后台标准化的管理流程？
罗意：对，体系化的东西是核心，依赖人是非常早期的阶段。店长每一天的工作是标准动作，我们的信息化系统有针对店长的管家端，投诉、报修、保洁都是相对标准化的。
单店盈利，不急于整体盈利
爱分析：乐乎的城市定位是怎样的？
罗意：我们目前是进了11个城市，不意味着其他的城市不合适，而是因为组织的能力暂时还没到。
爱分析：2018年城市扩张策略如何制定的？
罗意：大方向来说跟城市的人口、人均收入、流动性或者产业后劲有关。但我们现在城市研究的深度还没到，我们目前做的其实非常简单，看同行在这个城市活得怎么样，如果好我们就考虑进去。我们不是做跑得最快的，只要比慢的人跑得快就可以。
爱分析：目前人员规模在什么水平？
罗意：员工一共有500人，总部110人，还有几十人在成都。其余就是线下BD团队、管家和法务、财务等。
爱分析：组织架构是怎样的？
罗意：我们集团中心是六大中心，品牌、商务、产品、运营、平台及后台。培训未来会跟战略研究院成为一级中心，但现在还是二级中心。培训是2017年3月份开始成体系的建立，需要一段时间的孵化，再变为公司的一级中心。
爱分析：收入来源有哪些？
罗意：主要有三部分：第一，前期的基础费用，前期开办的工程费用，根据轻重不一样，收取监管或托管费用。
第二，运营期间的费用。运营期间我们首先有一个基础费用，人力、材料等等费用，这部分我并不挣钱。我们真正收益来自于跟甲方的分成，就是我们业绩达到某个水平之上的部分，两家来分。保证了甲方的收益预期之外的超额收益，是我们收益主要来源。
第三，未来关于在整个运营平台上，租客和空间的价值，这是乐乎会独享的收益。比如说线上APP、线下空间未来会有广告收益等等。
爱分析：单店盈利能力如何？
罗意：单店盈利其实不难，只是挣的不多，因为后台成本只有在规模大的时候才可以摊薄。
爱分析：单店盈利能力未来还有可能往上走吗？
罗意：有可能，因为租金未来会有红利，但内部成本的降低暂时比较难。
理论上来说，最早成本高一些，随着管理的精细化程度加强，成本会进一步的压缩，但是至少现在成本是在上升的，因为后台需要不停的投入，比如质检体系、培训体系、高管能力、营销、IT等等，到了一个规模之后成本可能才会开始下降，但目前这个拐点还未出现。
爱分析：预计2018年盈利情况如何？
罗意：目前还是主要做能力建设，行业是一个20年的行业，我们没有那么着急盈利。
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