实体书店需要稳一点

疫情期间我阅读了行业内外的大量文章，通过思考引发我得出了一个深刻的体会：实体书店目前要做的是做长，而不是做大。我们的实体书店，特别是很多中小实体书店，能够真正进行规范化企业运作的都不算多数，受到疫情的冲击，回顾一下书店的经营管理工作，就像一面筛子四处漏水。目前，相当多实体书店最重要的还是先考虑生存的问题，发展问题还是后面的事。下面分享一下我学习了谢文博先生在中欧商业评论中发表的一篇文章后，根据他介绍的日本企业经营管理思想，结合实体书店实际得出的一些思考。

01
做企业要的是想法和做法

长期以来，日本企业的共同倾向和趋势是把企业做久，而不是把企业做大，当然不是说日本没有大企业，但没有哪个企业是追求大而真正做大的。企业需要两个模式来支撑整个运作体系：一是商业模式，二是管理模式。商业模式决定了企业的资金和资源如何运转和运作，也就是如何进行资金资源有效分配及投向。管理模式决定了企业的人和物如何运转和运作，如何发挥出最佳效率。日本企业喜欢研究企业的管理模式，因为这涉及持续赚钱的能力，能够持续赚钱，企业就能长久，而且有机会做大，也正因为如此日本的很多企业都是百年以上。中国的百年企业为什么这么少？除了体制方面的问题，中国企业更喜欢提出的口号是做大做强，通俗的说，初心不一样。

这一点给我带来的触动是什么？这两个模式其实有一个分工：商业模式回答企业如何赚钱，而管理模式回答企业如何持续赚钱。目前，我们的实体书店可能有基本的管理模式，能把店开着维持住。但很多实体书店现有的管理模式还不是特别的科学和健全，因为表现出持续赚钱的能力不足。所以管理模式到底是什么？实体书店要想清楚。其次，一定要好好研究商业模式，没有商业模式的书店疫情之后是无法生存的。不要把锅都甩给疫情，自己的问题不找出来，尤其是书店内部的影响因素和制约因素到底是什么不找出来，长期来看也是不行的，千万不要变成“灯下黑”，看别人哪哪都有问题，而自己的问题找不出来。

02
水库式的经营思维

水库式经营思维是由松下电器的创始人松下幸之助先生提出，其内容是企业的经营从一开始就要保有余地，如同往水库里蓄水，在需要的时候慢慢放出来，实现稳定经营，企业的资金、人才、技术等都适用。

比如日本生产研发类的企业，他们会做好技术的储备、人员的储备、资金的储备。稻盛和夫先生我们都很熟悉他的《活法》一书，他创办的京瓷公司在没有一分钱收入的情况下，现金流可以撑7年，这个时间差不多是一次经济危机的周期。水库式经营的本质不是让企业做保守的经营，而是长期和短期要结合，短期的增长盈利和长期的稳定发展要结合，实现平衡经营。

这次疫情暴露出来了一个问题：很多企业没有蓄水池，没有资金、人才的储备。西贝是餐饮业最早发声的，言几又是书店业最早发声的，都谈到了现金流不足以支撑很久的问题。很多中国企业资金链紧张，与快速扩张有很大关系，追求短期的做大，而忽略了长期经营的重要性。

这次疫情中，很多中小实体书店现金流紧张，然后到了可能要闭店的地步，究其原因：首先是一些书店确实是没钱，小本生意，也攒不了钱。其次是当有了一点钱就拼命地想扩张、扩大，做力所不能及的事，这是有问题的，最起码要保证现金储备能支撑一年。

03
三分法

三分法的意思即鸡蛋不要放在同一个篮子里面，用中国的做法理解是多元化经营。但日本企业的多元化经营有一个原则，叫做拴着绳子扔石头。无论企业怎么做多元化，无论往什么方向扔石头，总会有一个绳子拴住它，这个绳子就拴在企业的核心竞争力上。因此，多元化一定和企业的本职、本业有紧密的关联性，不是盲目的做多元化。

我的观点是努力让实体书店收入来源的多元化和经营品类的相关多元化，多元不一定意味着书店只有咖啡、文具、文创。我最近接触了一些行业内隐藏的“大神”，其实他们的书店都很有特点，但这个特点不是因为书选的好和陈列的好，而是因为自己或团队有特别的长处或资源。把这些资源嫁接到书店这个载体上，成为共同吸引及服务消费者的内容，就达成了共赢，消费者也很喜欢。对于多元，许多集团和书店为什么做的跟诚品书店不一样？我觉得很有必要先把这件事整明白，推荐大家阅读周钰庭老师的《文创地图》，这本书值得一读。读了以后就知道在文创业务方面为什么学不像和做不到了，然后去做复盘和重新规划。要做就认真做，不然就不要做，企业经营不能干半吊子的事。

04
人的问题

你把人当成本看？还是当资源看？实际上决定了你对人的位置的态度及思考。我们相当多的企业是把人当作是人力和成本。日本企业普遍认为人是资源而不是成本，另外一点是“少人化”，少人化不等于省人化，这个意思是从日语来的，讲的“多能工”的意思。多能工是日本企业普遍追求的方向，日本企业经常使用轮岗的人事制度，而且轮岗在日本被普遍认为是人才培养的重要手段。多能工的培养让企业的经营、生产能够比较弹性地应对市场的波动。

实体书店首先要定义什么叫人力、什么叫人才，是把人力做成本看，还是当人力资源看，我觉得这是书店经营者需要去关注的问题。不要谈到管理时想的是人力资源，而在核算时想的是人力成本。对于实体书店而言，图书是共性的，选品再好还是书，书店的房子和空间可能会有些差异，而书店里的人是决定着书店风格最重要的因素。

05
注重客户而不是关心竞争对手

日本的企业比较注重客户，而不是竞争对手，这一点对我触动很大。我们的许多实体书店其实关注的都是竞争对手，而很少关注客户。实体书店认为网络书店是竞争对手，同城的新华书店和民营书店是竞争对手，这个想法其实错了，谁能把天下全吃下来？每个企业在这个市场上都有它一定的地位和活法，但先搞清楚你的消费者在哪。拼多多从淘宝和京东中不是杀出一条血路吗？而且在很短的时间内。

日本企业的发展与两个非常重要的时间段有关：1973年的石油危机，日本诞生了7-11便利店，1974年出现了罗森，这处于日本的第二消费时代。1990年的泡沫经济，有两家企业逆势成长，一家是优衣库，另一家是无印良品，这处于日本的第三消费时代。每一次经济出现危机的时候，会意味着社会形态在某种程度上发生变化，而这种变化一定和消费者的行为变化存在关联关系。我们需要认识到：危机并不意味着机会的消失，而是意味着机会的变化。我们如何去把握这样的变化，这一点非常重要。

目前日本已逐步进入第四消费时代，通过消费建立互动的、人与人之间的关系，消费者对物质的需求越来越弱，但是对于产品所蕴含的人之间的感情的需求会越来越多。这一点恰恰对我们实体书店很有启发，中国目前还处在第3消费时代往第4次消费时代靠拢的过程中。图书消费的物质需求越来越弱，实体书店如何通过注重客户，把图书中间的情感需求挖掘出来，变成未来注重客户的有针对性的措施？我觉得这一点做到，实体书店就活下去了。以前实体书店说与网络书店的差别是拣选纸质书的体验感不一样，我认为这一点不重要。重要的是，如何把实体书店对产品和服务的努力呈现，让消费者真切感受到，这是最重要的。图书有价格差，但是可以通过情感输出来弥补，这才是实体书店的活法，像超市一样冷冰冰卖书的书店，应该是没有未来的。建议大家可以好好读一读《第四消费时代》。

06
标准化

日本企业把标准化称为三步曲，一套既需要人又不依赖人的作业体系。分三步实施：第一步是建立规则，规则化；第二步是简单化，简化规则；第三步才开始执行，标准化。

中国的企业只有第一步和第三步，没有第二步的简单化。这其实非常有问题。制定标准的是能力突出的人，执行标准化的是基层员工，因此执行复杂的标准是有困难的。员工执行力差、执行力低，其实有时候不是员工的执行力差，而是标准没有可执行度。制定出来的标准，员工能不能看得懂很关键。如果看不懂，执行就有问题。所以日本的企业加了第二步，把规则简单化，简单到员工一看就明白，一看就了解。这样的情况之下，定出来的规则就可以被执行。

实体书店最重要的是带领员工去认真地解读书店的制度和专业技能，让这些东西更明白，把它变成一个简单化的事情。此外，实体书店与一般商店及网店的区别是，通过交流可以形成体验和差异性，但这属于非标准作业，非标准作业也需要标准化体系。

07
在内部慢慢积累竞争力

企业的核心竞争力有三个维度：第一，是否向消费者提供独有的经济价值；第二，产生这个价值过程中所使用的资源是否是稀少的；第三，所使用的资源能力是否可以被其他企业所效仿。既然是核心竞争力，就是企业与其他企业所区别开来的，可能与人有关、与技术有关，或者是长期以来积累的品牌有关。我们实体书店的核心竞争力是什么？我估计绝大多数书店都说不出来。我前两天看周钰庭老师画的诚品商业模式图，诚品的价值主张很清晰，我们实体书店的价值主张是什么？自己都说不出来，消费者会知道并进而认同吗？

日本企业是非常典型的内驱型企业，不倚赖市场机会拉动增长，靠内部的积累；让自己的内功越练越强，积累的技术或者人才越来越多，然后通过产品或服务的附加价值的提升来实现增长，打造差异化的竞争力。

中国的很多企业现在是靠外部的市场机会拉动，我们现在处在一个增量经济时代，增量经济时代的特征就是有风口。风口有的时候，企业无论做什么都可以去实现增长，甚至是快速增长。但最近几年，风口越来越少了。日本现在处于存量经济时代，存量经济时代意味着市场就这么大，有大量的企业可能会消失。现在，日本现在很多大企业一年可能增长1%～2%的增幅都算是很快了。

中国在未来肯定会进入存量经济时代，而我们的实体书店目前已经处于存量经济时代。通过北京开卷发布的数据我们知道，整个市场零售额就这么大，而实体书店的市场零售额还在下降，网店在持续上升。存量经济时代的一个重要的特征就是优胜劣汰。在这样的情况下，大家一定要去思考，我们的实体书店在这个部分的整体的定位是什么。我们需要核心竞争力，但目前我们还无法表述出来，能够表述出来，意味着这个书店就有希望了。

我们的实体书店在从现在开始一定要有一个清醒的认识：大，现在不一定能是你的追求，你现在的追求可能恰恰应该是如何更稳当的发展，要让自己的书店做的时间更长一点。未来行业中的头部品牌可能会发展壮大，但是大量的中小书店，其实要稳一点。

补充下：大量的实体书店在上线搞直播，能不能把直播卖书的成绩单拿出来晒一晒。我们做一件事，不是做了，而是要做成，没有好结果的事，就是没做成。没做成不是坏事，意味着我们准备不充分，或者是这个市场培育还需要更长时间。那么，回到当下，我们该干什么？

注：本文根据直播录音，由作者本人进行修订完善

2020年3月5日，凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司执行董事、总经理、北京开卷特约研究员曾锋，在中国出版协会民营工作委员会的指导下，在北京开卷、知合空间、书萌的邀请和支持开了一场关于“疫情下实体书店的观察及未来策略”的直播。活动当天线上参与人数达到2万人，点赞数超过10万。本次直播由《中国新闻出版广电报》、《出版人》杂志、绿茶书情、雅倩爱书提供媒体支持。以上内容整理自直播中的部分内容，完整版请扫描下方二维码收听。

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专栏作家介绍

曾锋，现任凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司执行董事、总经理，北京开卷特约研究员。

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