神秘的Verb Surgical手术4.0：“谁再说我是机器人公司我跟谁急！”

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前言：

2015年12月，一场互联网巨头和医疗器械霸主的跨界联姻震动行业。谷歌母公司Alphabet生命科学部门Verily，与强生外科医疗器械部门Ethicon，宣布成立合资公司Verb Surgical，意欲“为外科领域带来颠覆式创新”。惊讶之余，人们纷纷感叹，“Intuitive Surgical终于要有对手了"。Intuitive Surgical作为手术机器人领域的传统霸主，在行业耕耘20余年，难逢敌手，对市场几乎形成了事实垄断，颇得资本市场青睐。自2000年上市以来，股价已经翻了60多倍。而Verb Surgical的成立，普遍被视为Intuitive Surgical在未来数年内，最重大的挑战之一。

然而，含着金钥匙出生的Verb Surgical，也有自己的烦恼。

“我们不是个机器人公司，我们是个手术平台公司”（“We're not a robotics company. We're a platform company”）。

自从Verb Surgical 首任CEO Scott Huennekens 2015年走马上任，如何让外界清楚理解公司的战略定位，是他最大苦恼之一。或许Scott深谙人类的本质是复读机这一真理，为达目的，只要一有机会，不论是行业论坛、学术会议还是个人专访，他都会反复重申Verb Surgical的定位：“我们的征途是颠覆外科手术，请叫我们'手术4.0'，或者‘智能手术平台（Digital Surgery Platform）’, 就是不要叫我们‘手术机器人公司’。”

也许Verb Surgical低调的媒体宣传和严格的保密措施，限制了吃瓜群众们的想象力，尽管Scott的人肉复读了3年，仍然收效甚微。数年过去，Verb Surgical仍然被外界狗皮膏药一样贴着“手术机器人公司”的标签。以至于Scott在2018年7月出席Digital Health 峰会，进行主旨演讲时，仍不得不在PPT的标题页上注明“Digital Surgery Platform (not a robot)”。

（画外音：“我们到底哪里像机器人公司，改还不行吗?”）

不过现如今，Scott再也不会有这一烦恼了。2019年1月，Verb Surgical官宣，Scott将会离任CEO职位。2019年2月，强生官宣，收购外科手术机器人公司Auris Health。

远离刚成立时的聚光灯3年之后，Verb Surgical 再次成为焦点。一时间，舆论大哗，诸如“Verb Surgical遭到强生战略抛弃”，“家花果然不如野花香”的言论甚嚣尘上。吃瓜群众纷纷议论：当年“颠覆外科”的豪气干云言犹在耳，自己吹的牛选的路，Verb Surgical还能走完吗？还想走完吗？

具体而言，吃瓜群众主要关心以下几个问题：

• 神秘的Verb Surgical到底要解决什么问题？

• 相比传统机器人公司，他会带来哪些创新和颠覆？

• 强生为什么要“另觅新欢”收购其他机器人公司？

• Verb Surgical首任CEO Scott Huennekens为什么要离职？

一、神秘的Verb Surgical要解决什么问题？

如前述，Verb Surgical自我定位为一家智能手术平台公司（Digital Surgery Platform），又叫手术4.0，与手术1.0（开放手术）、手术2.0（微创腔镜手术）、手术3.0（机器人手术）相区隔。成立伊始，公司就将终极目标设定为“手术平民化”（Democratizing Surgery）。笔者结合Verb Surgical高管在不同场合的言论，试着把这个高级词汇翻译成大白话，主要有3层意思：

1）目前，能够接受高水平手术服务的患者太少，群体需要扩大（Verb Surgical估计世界上仍有50亿人口缺乏接受手术的途径）；

2）能享受到高水平医生服务的患者太少，大批医生需要赋能（Verb Surgical指出，手术水平较低的医生术后并发症概率，明显高于手术水平更高的医生，且病人死亡率是其5倍）；

3）手术费用太高，成本需要削减（尤以近几年的机器人手术的高额费用为例）。

一番豪言壮语，矛头直指著名的“医疗不可能三角”。所谓医疗不可能三角，也即医疗服务中最重要的三个评价维度，“可及性”（Accessibility）、“可支付性”（Affordability）和“医疗质量”（Quality）不可兼得。由于三者内在逻辑不统一，大部分解决方案均很难在3个维度上齐头并进。中国目前分级诊疗的困境，实际就是一个医疗不可能三角的典型缩影。如扩张可及性（大力推广基层诊疗），势必面临医疗质量参差不齐的难题；如强调医疗质量，则必然会影响可及性（单位时间可服务人数下降）以及可支付性（医疗成本上升）；如强推可支付性，医疗质量或又岌岌可危（便宜无好货）。

“不可能三角”的矛盾本源，在于人的健康欲望无限，而医疗资源总量有限。无论把资源向三角中哪个维度倾斜分配，都会“按下葫芦浮起瓢”。究其根本，唯有通过创新，为医疗资源引入新的增量。

二、相比传统机器人公司，Verb Surgical 将会带来哪些创新和颠覆？

Verb Surgical的核心价值主张，在于通过产品创新引入医疗资源的增量，并结合商业模式创新实现上述增量的指数级裂变。而其产品创新和商业模式创新，又主要通过“五大支柱技术”（Five Technology Pillars）支撑实现。这五大支柱技术分别是：增强影像（Enhanced Visualization）, 智能器械 (Advanced Instrumentation)，医用机器人（Robotics），数据分析及机器学习（Data Analytics andMachine Learning），以及云互联（Connectivity）。

那么Verb Surgical的产品创新和商业模式创新究竟是什么，又是如何通过“五大技术支柱”实现的？

Verb Surgical的产品创新，在于全流程、跨代际地“解放手术医生”。

首先，其产品创新落脚于“解放手术医生”。即通过AI辅助，减轻手术医生的手术决策和操作负担。更具体一点，是将医生从常规手术决策和操作中解脱出来，将稀缺的“精力资源”聚焦于对治疗效果有决定性的关键决策和操作。AI辅助诊疗早已不是新概念，布局玩家大至IBM Watson，小到各种创业公司，有如过江之鲫。但虽然入局者众多，各种解决方案所涉及环节，却大多在手术以外（如影像诊断、病理诊断等），针对医生手术过程的“解放”相对较少。

其实，手术过程中，医生精神高度紧张，与时间赛跑，与死神博弈，决策和操作负担远比其他治疗环节更重。这一更痛的痛点，也正是Verb Surgical的主攻方向。通过结合其底层基础设施（AI算法、数据），以及不同垂直治疗领域的软硬件应用（智能器械、医用机器人、增强影像），Verb Surgical将AI辅助诊疗延伸到了手术过程中。对于手术中的常规决策，比如“判断心肌是正常灌注（normal perfusion）还是无灌注（non-perfusion）”，“辨别某个组织究竟是输尿管（ureter）还是神经 (nerve)”，“结扎某个血管时应该用几号的止血夹”，“缝合某个非关节解剖结构时应该选几号缝线”等，均可由AI给出相对直接的建议，由医生快速确认加以执行，甚至未来有可能实现半自动或全自动的操作；而对于手术中的关键决策，诸如“选择手术入路”、“选择切除方式”、“判断肿瘤细胞的良恶性”等，AI同样可以给出相应备选方案或参考建议，供医生仔细评估后，做出最终决定。总结起来，就是通过辅助决策和操作，减少手术过程中医生稀缺注意力的消耗，提升手术效果和效率。

其次，强调对手术治疗过程的“全流程覆盖”。一般而言，手术治疗过程可以非为术前、术中、术后三个阶段。每个阶段又有若干个不同的环节。目前市面上的AI解决方案，一般只聚焦于一个或几个环节。或只专注术前规划（比如强生收购的骨科术前规划软件公司Orthotaxy），或主攻术中导航（比如史赛克的MAKO机器人），或对术中诊断有所创新（比如术中实时判断组织良恶性的iKnife），或解决医生手术技能提升的问题（比如关节镜手术模拟器VirtaMed），又或者是前述几个环节的排列组合。但Verb Surgical的独特之处，在于其有志于提供全流程手术AI解决方案。具体而言，就是既通过高水平的底层AI操作系统（AI算法、数据），支撑术前、术中、术后不同的软硬件应用场景；又配置有多种多样的垂直治疗领域解决方案（智能器械、医用机器人、增强影像），以满足不同科室不同术式的应用需求。Verb Surgical之所以有此底气，为人之所不能为，自然与而谷歌、强生分别在AI领域和外科解决方案的建树密不可分，也由此形成了其他竞争对手难以复制和逾越的护城河。

最后，其解决方案跨越不同手术代际。Verb Surgical所谓的跨代际解决方案，主要有两层含义。第一层，全流程地“解放手术医生”并非是手术3.0（机器人手术）的专利，解决方案也应该同时兼容手术1.0（开放手术）和手术2.0（微创腔镜手术）。机器人手术虽已历经近20年的发展，但仍只占全部手术总量的5%；在病人的远期获益方面，缺乏确切证据（2018年11月《新英格兰医学杂志》甚至刊登了机器人辅助宫颈癌根治性子宫切除术，病人获益差于开放手术的研究结果），也在阻碍着机器人手术占比的进一步提升。悲观者如伊利诺伊大学香槟分校健康工程系统中心主任、人工智能虚拟现实医学奠基人Thenkurussi (Kesh)Kesavadas，认为未来20年机器人手术比例只会提升至10%左右。不论这个数字是否过于保守，可以肯定的是，在未来很长一段时间里，开放手术（手术1.0）和微创腔镜手术（手术2.0）仍将是外科界的主流手术方式。在这样的大背景下，提供一个能够同时满足开放、微创腔镜、机器人三种手术需求的跨代际解决方案，让医生可以“更多选择、更多欢笑”，才是题中应有之义。“跨代际”的第二层含义，在于解决方案可以实现三种代际手术方式的无缝切换。在其的宣传中，Verb Surgical描绘了这样的场景，“当医生认为有必要时，他可以把机械臂拉过来，用机械臂操作后面几个步骤。结束后把机械臂推开，继续后续手术流程”。对医生来说，智能器械、手术机器人不一定时时都要用，但“always on, always there”，可以“按需取用”。如此一来，医生在制定外科手术方案时，不必再开放、微创腔镜、机器人一条路走到黑，而是可以根据不同步骤的需要，对手术进行深度定制，手术方案的灵活性大大提升。

Verb Surgical的产品创新，虽然有上述诸多亮点，但与现有竞争对手相比，仍算同维度竞争，比拼的是能够多大程度上“解放医生”，带来多少医疗资源增量。与之相对，Verb Surgical的商业模式创新，将会直接重塑整个外科治疗生态系统，将竞争拉升到更高的维度，形成对竞争对手的降维打击。这种商业模式上的降维打击，主要体现在开放平台、分发渠道、数据闭环3个方面。

首先，Verb surgical商业模式的本质，是个外科AI开放平台，用以搭载、赋能第三方智能手术相关的软件（如手术辅助影像AI）、硬件（如机器人手术设备、耗材）。这是Verb Surgical与大部分竞争对手的根本区别。Intuitive Surgical虽然也在布局手术AI，但从目前信息来看，其AI解决方案将会搭载在自家的机器人设备上使用。与Intuitive Surgical这种“捆绑模式”不同，Verb Surgical的主要服务，是作为一个AI解决方案制作、分发和应用平台，连接第三方生产商和医院用户。第三方可以利用Verb Surgical提供的开源平台生产软件（各种AI App，当然也包括Google verily自己研发的App），赋能硬件（各种开放、微创器械、机器人，当然也包括Ethicon自己的产品），并通过Verb Surgical投放在各个医院的外科AI平台终端设备，完成将其软硬件产品到终端用户（手术室、手术医生）的渠道分发，实现“Always on, always there”。

其次，Verb Surgical平台与软硬件产品解绑的模式，将有利于其建立广泛的分发渠道覆盖。现有的手术机器人（如Intuitive surgical的 Da Vinci），动辄占据半个手术室的体积，数百万美金的售价，堪称一个“超级计算机”（Mainframe Computer）；而与之相对，Verb Surgical的AI终端可能只有一个“PC电脑”的大小，最后的设备成本可能低至数百美元（Scott公开采访声称）。坐拥如此的成本优势，Verb Surgical甚至可以将AI终端免费投放到医院手术室，实现“剃须刀架 + 刀片”的商业模式，极大丰富了Verb Surgical商业模式的战术选项。

AI终端的成本优势，加上强生Ethicon本身已在医院各科室建立的销售网络，将为 Verb Surgical AI终端的覆盖广度奠定坚实的基础，同时也会对第三方软硬件解决方案提供商（如垂直领域AI公司、手术机器人生产商）的入驻产生强大的吸引力，形成“网络效应”。对于第三方公司来说，与其依靠自身力量一家一家地谈入院，不如抱个大腿，交点“保护费”，瞬间对接到成百上千个医院和手术室。究其本质，Verb Surgical的手术平台，就是一个外科版的苹果商城（卖软件） + 小米生态（卖硬件）。

最后，这种对第三方供应商的网络效应，将成为数据产生的源泉，进而实现自洽的数据闭环。数据是AI时代的石油，是最重要的战略资源。但医疗领域不同数据主体之间天然的封闭性、独立性，使得医疗数据形成一个个数据孤岛。样本不够大、结构化程度不高、用以训练的数据量不够，是每个医疗AI公司的最大挑战。

而Verb Surgical的平台模式则可以通过“吸引入驻→积累数据→优化AI→吸引更多”的良性循环，从源头上解决医疗数据问题。第一，渠道分发方面的优势，将会吸引大量第三方AI和器械公司入驻平台；第二，这些公司将与谷歌的AI产品，以及Ethicon的器械产品一道，依靠谷歌的connectivity技术互相连接，并将数据存储在云端，成为Verb Surgical积累数据最有效的来源。第三，储存在云端的大量数据，将形成丰富“食材”，帮助第三方公司来训练其AI产品，从而吸引更多的第三方公司入驻平台，形成一种自洽的数据闭环。

一言以蔽之，产品创新为Verb Surgical带来了强大的火力，以实现全流程、跨代际的“解放医生”；而商业模式创新则通过生态体系的搭建，把Verb Surgical从同维度竞争升级成了手术4.0，形成对手术1.0/2.0/3.0的“降维打击”。

三、强生为什么要“另觅新欢”收购其他机器人公司？

既然Verb Surgical这么牛，强生Ethicon为何还要收购Auris Health？强生“红杏出墙”，是否代表着其在下一代外科产品道路选择上的改弦更张？

进一步的分析告诉我们，答案是否定的。强生对Auris Health的收购，主要基于两个目的：完善能力拼图，平衡远近收益。

收购的首要目的，是完善能力拼图。如前所述， Verb Surgical产品创新和商业模式创新，主要依靠五大技术支柱支撑。五大技术支柱中，AI和云互联属于底层操作系统，而增强影像、智能器械和医用机器人属于垂直领域解决方案。尽管Verb Surgical的最终目的是为了构筑平台，吸引第三方供应商入驻，构建生态系统，但在平台研发初期，势必要求Verb Surgical或是其2家母公司对五大技术支柱均有一定技术积累，并在实际使用过程中生成一部分数据，以满足AI平台开发、测试和迭代的基本需求。当然，尽早开放平台给第三方公司，利用第三方公司的技术和数据，不断优化迭代AI平台，也是一个选择。但如自身技术积累和数据积累不足，AI平台还没有被优化到“基本可用”的程度，就贸然开放给第三方，把早期入驻的第三方公司当作“小白鼠”和“练级工具”，也会对客户满意度和公司品牌形象带来很大压力。这一先有鸡还是先有蛋的悖论，几乎困扰着所有初创阶段的AI公司（"PredicationMachine"一书对该困境有详细阐述），Verb Surgical自然也不会例外。因此，如果能在一开始就依靠“爸爸们”的力量，获得相应的能力基础和数据积累，对Verb Surgical的产品服务迭代升级，将有很大助益。

对Verb Surgical及其“爸爸们”进一步的能力缺口分析（如下图）表明，五大技术支柱中的大部分能力，都可以由Verb Surgical的两家母公司，Google或强生Ethicon提供。唯有“医用机器人”（Robotics Pillar）这一技术支柱中所需的“垂直治疗领域的机器人”，两家母公司均没有积累。加上外科领域具体的细分科室很多，很多治疗领域之间机器人并不能通用，“集齐各治疗领域机器人”更是难上加难。而内部研发又旷日持久，为了完成这能力布局的最后一块拼图，对外收购将是一条必选的捷径。

这也很好解释了为何强生在众多机器人公司中，选中了 Auris进行收购。因为收购了Auris, 就等于一次性补齐了4个治疗领域的机器人：Auris除了已经FDA获批的Monarch呼吸内镜机器人，正在研发中的眼科机器人，还通过2016年对Hansen Medical的收购，获得了Hansen旗下的Sensei电生理导管机器人和Magellan外周血管介入机器人。此次收购Auris，强生一口气将上述4个产品全部纳入麾下，一举四得，堪称点睛之笔。经此一役，再加上之前骨科部门Depuy Synthes收购的Orthotaxy骨科手术辅助规划系统，强生已经在胸外、眼科、心脏电生理、外周血管、骨科等多个垂直治疗领域完成了手术机器人的布局。“医用机器人”技术支柱（Robotics Pillar）这根瘸掉的大腿，至此算是被接上了。

收购的第二个原因，是为了平衡短期和长期收益。AI赋能医生，看上去很美，想象空间无限。但仍需要很长的时间实现技术的成熟应用，也是一个不争的共识。最近IBM Watson爆出的诸多负面新闻，也从侧面印证了AI赋能医生之路，前途多艰。

对于这一难度，强生和Verb Surgical并非没有心理准备。在2017年接受媒体采访时，Scott就提到了Verb Surgical未来长达20年的“多步走”的规划。2020年，上线原型产品，主要聚焦在为手术医生提供可供行动的手术决策辅助信息（actionable informationvia dashboards and reports）；后续3-5年，通过深度学习和模式识别技术，引入半自动手术的功能（semi-autonomous features）; 再过7-10年，系统将会实现自动闭环反馈功能（autonomous closed-look feedback feature）, 为手术医生提供更多的引导，实现更好的手术质量。

然而，尽管做足了产品规划和心理建设，Verb Surgical似乎仍然低估了“颠覆”的难度。进入2018年以来，Verb Surgical产品“跳票”的迹象越来越明显。在2018年4季度的电话会上，强生主席兼CEO Alex Gorsky 首次暗示VerbSurgical的进展慢于预期。之前“首个产品将在2020年上市”的承诺，也被模糊地更改为“2020年甚至更晚（2020 and beyond）”。

种种迹象表明，尽管强生在项目初期，已预料到从Verb Surgical获取回报会是个长期过程，但现实进度仍慢于其最初预期。为了对冲这一风险，强生当然会考虑如何从已有可售产品中，尽可能获取“近期回报”。在此问题上，收购直接可售的手术机器人系统，成了自然之选。一方面，经过 Intuitive Surgical 多年的培育，市场对手术机器人的接受度已经很高，逐渐进入收获期。另一方面，很多垂直治疗领域的机器人市场仍是空白，强生一但进入，可迅速利用其强大的渠道能力和销售团队实现“快速营收”。最后，这些收购来的机器人，将来还可以作为第三方供应商，入驻Verb Surgical平台，成为Verb Surgical生态系统的一部分，获取长线回报。一石三鸟，强生有什么理由不做呢？

四、Verb Surgical首任CEO Scott Huennekens为什么要离职？

因为Dr. Fredric Moll来了。

Fredric Moll作为手术机器人界的风云人物，在离开Intuitive Surgical后，仍然创业不辍，连续创立了多家手术机器人公司，并且都实现了成功退出，可谓手术机器人界的“半壁江山”。在收购Auris后，Dr.Moll正式宣布将在交易完成后加入强生，出任强生医疗器械的Chief Development Officer。从某种意义上来说，强生的这笔收购，我们很难界定到底Dr. Moll和Auris Health哪个是“正室夫人”，哪个才是“伴嫁丫头”。但已经有内幕人士言之凿凿，强生有意让“莫半壁”在2019年Q2 Auris Health交易全部完成后，出任Verb Surgical CEO。如果真是如此安排，现任CEO Scott Huennekens又岂有不走之理？毕竟，如果你成功招揽了卧龙凤雏作帐下军师，谁还关心徐庶先生到底去向何处呢？

总结：

人们对Verb surgical究竟在做什么一直是雾里看花，但作为最有可能颠覆外科的存在，毕竟承载了太多的关注和期待。唠叨了几千字之多，各位看官如果时间不够，记住以下3个要点即可:

• 大名鼎鼎的Verb Surgical，并非手术机器人公司，而是个智能手术平台公司（Digital Surgery Platform），自我历史定位也很明确：外科4.0 (Surgery 4.0)。

• Verb Surgical的“黑科技”，既有产品创新（全流程、跨代际地“解放手术医生”），又有商业模式创新（外科版的“苹果商城 + 小米生态圈”），一但成功推出，对现有医疗业态将形成降维打击。

• 2019开年以来，公司面临的纷纷扰扰（如CEO离职、强生“出轨”收购其他机器人公司等），并非改旗易帜，只是零星插曲；Verb Surgical非但不会改变道路，还有可能会“高配”手术机器人界的传奇“莫半壁“Dr. Fredric Moll，沿着其手术4.0的康庄大道继续迈进！

- END -

作者 有熊  |  编辑 王卓逸  |  排版 墨非

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