本文首次发表于《哈佛商业评论》1999年3-4月刊，节选自彼得·德鲁克的著作《21世纪的管理挑战》（Management

愿意"给公司加冕"，仅仅用想更有钱、更有名、更出人头地是很难充分解释的。这背后还是有个难以解释的"第一推动力"的问题。这个第一推动力从哪来？我们很难用逻辑去解释。而且这个"原力"何时觉醒也难以预计。

但这些努力不足以满足巨大的招聘需求。即使将现在平均聘用率提高10倍，我们每年也需要超过300，000名被推荐人才能满足期望的发展需求。最好的年份，我们也才收到100，000个推荐而已。

不适应新公司的商业价值观，更多是因为个人学习能力、适应能力方面的原因。比如，在一个以低成本为主要竞争策略的企业里，其价值是打折扣的。在这种情况下，如果不能迅速适应、学习、是很容易水土不服的。

基于这一理论，詹妮弗、周和马西三人合作推动了一项实验，用小的助推帮助谷歌人增加退休财富：他们采用邮件向谷歌人进行提醒，告知其美国国内税收法规允许员工储蓄的上限金额，提醒其在发薪时进行储蓄以赶上限额。

举个例子，假如你在2016年3月的某天，打开亚马逊美国网站，在搜索栏（仅搜索书籍）中输入“Google”，你会得到17882条相关记录。任何人写一本以谷歌为主题的书，都可能一炮而红成为销量冠军。

本文以“大公司”与“创业公司”为例，简单却不失精准地描述了不同发展阶段企业的常见（所需）人才的差异。其实，面试再难看准，试用期总是能试出来的，关键还是要想清楚当前的自己所需要的究竟是什么样的人。

“大五”人格模型作为一套人格分类学理论，具有很高的应用价值。以大五作为理论基础，可以开发出各种各样的量表，不单单是人格测评，也可以是相关的工作行为方面的测评，可以用于员工的评估、选拔和培养。

管理者没有认识到，自己没有办法控制下属。作为管理者，看起来大权在握，其实不然。每一个员工都能决定自己做什么，不做什么。管理者所能做的，只是影响、激励、训斥或诱导，以使你的员工做你要求他们做的事。

就像我们可以截取一棵树上的任何一段树枝来插枝培育成长成另一棵属性完全一样的树。原本的这棵树上的任何枝干、任何一部分每一小部分里都隐藏有整棵树的完整本质，没有哪一部分有丝毫遗落……

我们跟他说你再是53%，你也是一个站区，我也是个战区。我们战区对战区，所以我们邀请访问，始终是南京军区司令和广州军区司令邀请他。他就非常的不爽，他就觉得不对等。夏威夷经常召开环太平洋国防部长会议。

commerce》课程讲师；七年企业高管经验，曾担任某上市公司原监事会主席、某大型集团原企业商学院院长、某大型集团管理学院副院长，28岁担任企业（2000人规模）常务副总经理具有丰富的实战管理经验。

微信上不是有过那个段子吗？说有一个老头到汉城，说弄签证的时候，你来过吗？以前来过，以前来过没签证。老子以前就来过，他指的就是这一个时间——抗美援朝。

第一是少校以上军衔，同时，你要高于审选的对象。审选对象是少校升中校，你起码得中校以上，不能说对方是少校升中校，一个上尉里面做审查委员，这是不可能的。你的军衔就一定要比他高。

德鲁克认为，未来社会的三大特征之一是信息社会。信息的应用，对于组织有两个显著的影响：会导致组织的扁平化，部分只传递信息的传统管理职位将消失；基于信息反馈的自我管理，将成为主要的管理方式。

2014年，万科推出事业合伙人机制，并将之作为面向未来10年的解决方案。尽管跟随者众，但大部分企业将之等同于股权激励，并未真正理解郁亮“事业合伙人是分享机制，也是发展机制、管理机制”的构想。

2014年，万科推出事业合伙人机制，并将之作为面向未来10年的解决方案。尽管跟随者众，但大部分企业将之等同于股权激励，并未真正理解郁亮“事业合伙人是分享机制，也是发展机制、管理机制”的构想。

传统非人课程过于理论化，实用价值有限；各类领导力课程过于高大上，远离管理现实。本课程面对中基层管理者设计，紧扣管人、带队伍中的关键痛点，务实、有用。

其中“人才经营制胜”12法则工作坊面向企业CEO和高管团队设计，旨在帮助高管团队提升人才经营成效；“业务领导者的人才管理课”面向中基层管理人员，务实提升管人带队伍的意识和关键技能。

协助快速成长型企业，突破人才经营的瓶颈。

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找对痛点，事半功倍；消除痛点，价值可见。本文六大案例，定会给你启发。

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《人力资源成为战略性业务伙伴》（2013年11月，机械工业出版社，译者：孙贺影

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我们基于本书框架的辅导，曾经让很多老板激动的“拍案而起”：太精辟、太准确了。

9、公司在招聘过程中的核心卖点有哪些？商业模式是否性感？愿景是否清晰？不要动不动就说自己是平台或入口。团队是否有牛人？是否有资本的背书？未来明确的上市或被收购的前景是什么？创始人的格局在哪里？

我们已经走的太远，以至于忘了为何出发。换个角度看HR。

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更重要的是，他对于相关负责人的专业背景也提出了建议，这让科班出身的HR倍感尴尬：“HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。“

资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。

每位参训学员要经历过3次研讨，分别围绕《人力资源管理纲要》、《业务管理纲要》和《财经管理纲要》三大教材，先组内讨论再全班讨论与“吵架”。课堂没有老师，只有引导员，引导员由公司高层担任，只点评不讲课。

每个人力资源业务合作伙伴组织都设有一名人力资源经理和约30名人力资源业务合作伙伴，为全公司超过7000名全职员工提供支持。Mitre公司的企业专家中心负责员工的薪酬，福利和工作/生活的质量问题。

A和E功能失衡的另一个表现是缺少明确的责任体系：谁对什么负责？之所以出现这个问题是因为公司发展太快，尚不具备建立可行的组织架构的能力。人们头上戴着多顶帽子，有多个老板，谁该真正负责却弄不清楚了。

为什么是从消费者BG开始？为什么大量篇幅在讲“人”的管理？“5月底已提前完成公司制定的全年经营目标”，那么：下半年的奖金如何计发？目标偏差带来利益，这让其他BG如何看？外界如何看？华为接下来如何做？

HR必须引进合适的技术完成HR工作，同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革，并且利用HR的信息系统做出更好的决策，同时还必须关注市场的政策，比如说劳工立法等等。

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。

任正非：挺好的，他们满意吗?不满意还要改革。总言之，我们赚的钱都想分给大家，但问题是怎么分。怎么合理的分配，我们今年先讨论奋斗者的分配问题，以后还会端到端的全流程打通，建立正确的分配体制。

最后，我想说，感谢给我这次机会分享职业生涯中的关键角色和学习经历。与华为合作，提升华为财经团队的能力是一段前所未有的愉快经历；IFS项目群是激动人心的课题，能参与其中，我深感高兴。

微博：<u>@HR转型突破</u>

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首先要能产生足够数量的标准化的员工需求。比如在一个企业中既有很多快退休的蓝领，又有很多硕士，还有一群跑乡镇和农业地区的销售，他们对共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是标准化的，就很难产生效果。

如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字，那些为了做考评而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。

科特34岁即成为哈佛商学院终身教授，名副其实的学术明星。更难得的是他虽在象牙塔内，却写了本对管理者非常实用的图书，就是这本《权力与影响力》。

紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。