“中国的世界一流企业一定要具备中国特色！”
前言
华彩认为，所谓的行业领头羊并不是真正的世界一流企业。
所谓世界一流企业，例如苹果、谷歌，是可以走一条康庄大道，把整个行业的生态向健康、造福人类与社会的方向引领。它们不只是以一个硬件公司自我定位，而是推出一款产品，让用户围绕着这个产品形成一整套生活方式，并且引领了其他硬件公司沿着这一条路不断探索、前进。
中国的世界一流企业之路，将是建立行业、区域生态链，带领中国的众多基础科学的崛起，而不是通过收购来提升科技实力。竞争力强大也未必是世界一流。
我们要思考的问题是成为世界一流企业的内因到底是什么？如何撇开西方世界五百强的路线，创造具有中国特色的世界一流企业？
在本文中，华彩将为您揭示答案。
概念的提出与发展
十九大报告中，首次明确指出，国资国企不仅要深化改革，深化混改，还要努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。
近期，国务院国有资产监督管理委员会明确航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核等10家中央企业为创建世界一流示范企业试点，肩负着探索培育具有全球竞争力的世界一流企业有效途径的历史使命。
华彩认为，中央企业创建世界一流示范性企业试点释放出重要的改革信号，许多国资国企改革举措有望加快操作落地。
国务院国资委副主任翁杰明提出，迈向世界一流要做到三个领军、三个领先、三个典范。
1.三个领军。就是要成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，成为引领全球行业技术发展的领军企业，成为在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业。中国企业要加快融入国际分工，走向国际市场。在更大范围、更宽领域、更深层次配置资源，加快建成面向全球资源配置和生产服务系统；提高海外市场份额，优化全球布局结构，打造国际知名品牌，形成国际竞争新优势；努力突破战略性、前瞻性领域关键核心技术，积极培育能够支撑国家战略需求，引领未来科技变革方向，参与国际竞争合作的创新力量，切实增强企业核心竞争能力。
2.三个领先。就是要在全要素生产率和劳动生产率等方面领先，在净资产收益率、资本保值增值率等关键绩效指标上领先，在提供的产品和服务品质上领先。要推动企业理念、目标、制度、标准、经营、全方位适应高质量发展要求，通过生产要素的合理流动和优化组合，企业兼并重组，全面提高投入、产出效率；推进企业增品种、提品质、创品牌，大力提升产品服务质量、标准档次和品牌影响力。
3.三个典范。就是要成为践行绿色发展理念的典范，成为履行社会责任的典范，成为全球知名品牌形象的典范。从全生命周期、全产业链系统优化工艺路线，着力提高资源利用效率，持续减少污染排放，提升安全环保水平，形成低消耗、低排放、高效率的产业发展方式，把企业发展与社会需要相结合，积极投身扶贫开发和公益慈善活动，让企业的发展成果更多更好地惠及全体人民，更好满足人民群众对美好生活的向往和需求。
华彩认为，从十九大提出努力打造具有全球竞争力的世界一流企业，到现在，确定了十家世界500强的央企作为明确试点，体现了党和国家希望优质央企能够充分发挥自己优势的同时，能够借鉴西方国家世界一流的企业的发展经验，真正实现走出去的战略部署。
作为世界第二大经济体的中国，作为世界经济生态的发动机，利用中国特有的文化、价值观、全球治理、政府运作、社会治理、企业管理、生活方式来全方位向世界输出，使中国从世界工厂的定位，逐渐转化为优势行业生态链聚合地、发源地。这种创新的尝试不同于西方集团的利益最大化，而是真正的建立一个包含政治、民生、产业互相融合的大的产业生态链，建立东方型、更稳定、更完美形态的集团模式。
什么样的企业可以称为世界一流企业
国务院国资委研究中心副研究员周丽莎分析说，“不是说体量大就是世界一流。” 更重要的是提高企业内部管理和质量水平，在人均产出、净利润等指标上对标。她认为，从国资监管部门角度来看，创建示范试点让改革举措落地，可以创造更好的市场环境，推动企业的内生发展。
国务院国资委副主任翁杰明指出，示范企业要努力成为在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业，发展质量和效益的领先企业，践行新发展理念、守法重信、履行社会责任的典范企业。
世界一流企业要具备十个要素：
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华彩认为，中国应对标世界500强中，对其中优秀企业进行企业画像，进一步以推进国际化、市场化为核心导向，由单兵突进走向综合作战，以开放的姿态吸取国际顶尖企业的经验。对中国企业而言，目前最突出的问题是，管理能力与体量、规模和收入的对比是不成比例的。要建设世界一流示范企业，必须在管理的各个方面不断升级。提升管理效率，加强风险控制，注意可持续发展以及长信管理。
世界一流企业的标准画像
GREAT模型
G（Governance）：公司治理完善
公司治理各主体之间权责明确、各司其职、有效制衡、协调运转，决策、执行和监督体系科学高效，是世界一流企业的共性标准和重要基础。但华彩要特别强调给大家的是，我们不能一味照搬西方模式，不能简单奉行“拿来主义”，而要扎根中国情境、结合中国实际，去深化对世界一流企业公司治理的理解和认识，紧跟时代步伐去发展和完善。
R（Respected）：受到广泛尊重
影响企业受尊重程度最重要的四方面要素是：产品与服务、历史与传承、价值观与文化、企业家与团队。中央企业所要致力于成为的世界一流企业，必须在具备傲视群雄的经营业绩基础上，能够因其产品和服务、历史与传承、价值观与文化、企业家与团队而受到全球不同国家和地区、不同种族与文化的不同利益相关者的广泛尊重。
E（Execution）：超强执行力
超强执行力意味着通彻的上情下达机制、自上而下的战略集中度、优秀的管理层决策机制、以公司的事业为自己的事业的集团人员、在长远战略目标的指导下不以短期利益为障目、脚踏实地的企业文化等等。
A（Aggressive）：锐意改革进取
深化改革只有进行时、没有完成时，锐意进取只有持久战、没有大结局。中央企业要成为具有全球竞争力的世界一流企业，必须把锐意改革、开拓进取的精神融入企业血液和基因中，时刻自省，持续发展，也只有这样才能够实现从优秀到卓越的华丽蜕变。
T（Tendency）：引领趋势发展
人类历史上能够引领趋势发展、推动重大变革的企业无不跻身世界一流企业行列，比如计算机时代的英特尔、微软、思科，互联网时代的苹果、亚马逊、谷歌等等。世界一流企业的最高境界，要超越前述的各种“术”的层面，而进入“道”的层面，这种“道”就是要能够引领行业产业发展的趋势，甚至是带动起影响到整个社会经济的颠覆性变革。中央企业近年来在科技创新、技术积累等方面有着良好基础，因此更要致力于成为一流中的一流，即能够引领行业产业趋势发展，推动全球社会经济发展变革。
为何选择这十家企业作为试点
综合考虑三方面因素：
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具体来看，10家企业各有看头。
例如，国家电网作为世界500强排名第二的企业，秉承“一流四大”科技创新发展战略，±1100千伏准东-皖南特高压直流输电工程的开工，又一次刷新了世界电网技术的新高度。
航天科技在“十三五”规划中提出了量化指标体系，目前大约有30%的指标达到世界一流；中国建筑承建了国内90%、全球一半以上的300米以上超高层建筑，拥有建造“千米级超高层建筑”的关键装备、技术和能力；中车集团产品已经服务全球100多个国家和地区，动车组速度等级、行车密度、运营能耗、平稳舒适度等各项指标均已进入世界先进行列。
中广核总资产达到6750亿元，主要经营业绩连续第九年实现两位数增长，累计科研投入接近100亿元，并先后建立了国家级、集团级和公司级三级研发体系和全球创新联盟，研发出了具有自主知识产权的三代核电技术“华龙一号”并出口至英国。
华彩认为，这十家企业涉及到电力、石油、军工、通信等大国重器，属于垄断型行业，也是央企的一批中坚力量。同时，国家电网的特高压、中车集团的高铁、中广核的“华龙一号”等，已经成功的“走出去”，与“一带一路”的政策相合。
同时，在人才储备和科研创新上，都拥有自己的国家级研究院与实验室。无论从目前的企业规模，还是科技创新水平，亦或者说人才的聚集度来看，都已经达到了世界一流企业的程度。通过明确这十家央企作为“世界一流企业”的战略定位，进一步推动它们的深度改革以及走出去，是目前中国结合自身发展阶段特点与外部世界复杂形势的创新决策。
具有中国特色的世界一流企业
中国作为东方文化的集大成之地，传承者广泛而又深刻的东方哲学。这片土地上孕育出来的世界一流企业，也必将带有中国化色彩。相比于西方，东方文化更注重企业的整体性，不单单是追求利益最大化，而是追求集团融入到政治、民生中去，与国家、政体、群众融为一体，开创并打造整个生态链，为社会资本开疆辟土。
中国化的世界一流企业，在全球视野、经营哲学、公司治理、发展战略、全球布局、创新引领、商业模式、管理方式、绩效评价、风险管理等方面，应有领先全球的突破创新，要能够成为对应模式与效果的最佳管理实践。
1、全球视野：西方企业的全球视野无外乎全球化企业是地缘政治的延伸视觉，布热津斯基的大棋局视角，全球化企业的超国家利益视角，比起中国人类命运共同体视角，其高下立判。
2、经营哲学：西方的经营哲学一直在顾客、利润、供需里面兜转不停，要求着企业扮演自身角色、承担社会责任、获取最大利润。比起中国企业自觉承载国家使命，在五位一体的社会均衡发展中，追求人民幸福这一特征，以及在社会发展过程中自然得到发展红利，这一以“小我参与大我、成就大我”为呈现的经营哲学范式，看的出来在义与利上，有不小的差异。
3、公司治理：西方公司治理的精髓过去一直是股东利益最大化背景下的层层委托、层层负责。今天中国的公司治理已经翻开新的一页，探索顾客、员工、股东、社会利益、人民利益之间的均衡化问题，在其中起特殊纽带作用的是党委。
4、发展战略：西方的专业高壁垒主义、利润最大化主义、供应链控制主义，是一种真正的强者丛林哲学的体现。而中国企业后发挑战，既要分食走在行业前面的既得利益者蛋糕，又要根据全球经济政治格局，走出一条分享、共建、共赢的新经济格局，不啻于一个全新的境界和追求。
5、全球布局：西方企业在全球布局的核心在于抢占洼地资源，集合多个洼地优势，综合为强化的成本、规模与性价比优势。而中国企业的全球布局，注定了不仅要在周边把友邻、睦邻、富邻、旺邻之类的周边国家团结起来，还要把“一带一路”这一友好发展之路贯彻下去，还有在国际上把互联互通、贸易往来、优势互补、共同富裕的互利原则贯彻下去，不仅是微观经济的大使，更是“一带一路”中若干重要事项的承担者。
6、创新引领：西方企业的创新聚焦于科技创新产业化、产品化，而改变社会、改善生活是企业作为商业主体的追求。但如果我们略微研究下美国近几十年的创新，起最大的作用的还是国防部高级研究计划局（DARPA），互联网、GPS、隐形飞机都是其杰作冰山之一角，国家力量+全局高度+战略视野仍然是创新引领的关键。在这一点上未来中国的创新体系会构成环环相扣的大生态，而企业层面在创新引领上既要承担适宜的角色，也要争取发挥更大的主观能动性。发挥企业自身特有的生态体系，发挥与社会各界互融互通的特有作用。
7、商业模式：西方商业模式的核心还在于盈利模式，即不管自己组织起来的协作链、产业、生态联盟等商业模式如何高大上，还要着眼于自身怎么挣钱。中国商业模式的核心着眼于怎么做大蛋糕，怎么形成利益重构、价值重构、产业重构、社会重构、世界重构。注重重构利益最大化而不是自身利益最大化，虽使得企业看起来不够商业，但这恰恰是中国企业更适宜承担和推动一带一路的重大特质。
8、管理方式：西方的科学管理、流程化管理、数字化管理、智能化管理走的都是一条科学化的路子，中国企业则开始研究企业如何在社会、国家、全球发展中准确承担其职责，在多个角色之间积极进行角色调和，用市场化视角去承担多重角色。也因此，中国企业的复杂化、生态化、社会化的特质使得其管理方式越来越呈现共治、共享、共促、共创、共求、共智等前沿特质。
9、绩效评价：西方的绩效观仍然在如何科学，准确评价经济贡献与发展效果这一商业化角度。而中国的绩效观，已经越来越多的呈现了既看重经济绩效，也更看重社会绩效；既注重国有资产保值增值，更注重国有资本放大引领功能；既看重财务收益，更看重国企多个角色、多个力量总收益这样一个大绩效观。
10、风险管理：西方风险管理观在于开放地看待风险，科学分析、评价、处置风险，发展企业风险管理能力。中国企业的风险观既要阶段性处理好因国际关系风云诡谲带来的环境风险（国家体制竞争风险），也要处理好中国企业阵营与西方企业阵营的摩擦，在此基础上才是作为市场化主体积极、开放、立体的处理风险。可以说中国企业比西方企业的发展更难，但也是如此，造就了中国企业更立体、更系统、更高格局的看待风险。
所以在具有全球竞争力这个问题上，中国企业既要做到过往西方企业的实践高度，更要在某些方面要高出一截，这既是中国企业突破后发者窘境的必然，也是整个中国独辟蹊径之后，这种创新的张力和阻力都同时落在企业身上的必然。
宏观国际形势下的必然选择
打造中国化的世界一流示范企业，是当前宏观国际形势下的必然选择与必经之路。
外交部部长王毅认为：2018年，国际形势最显著的特点，就是充满不确定性。在这个百年变局中，中国当然也会遇到各种新的挑战和新的风险。然而，中国外交就像一艘在大海中航行的巨轮，不为任何迷雾所惑，不被一切风浪所阻，稳健而又坚定地沿着自己确定的方向劈波斩浪、砥砺前行。
过去一年，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，在习近平外交思想的正确指引下，中国外交全面贯彻落实党的十九大精神和战略部署，保持定力、沉着应对，主动运筹、积极进取，展现了新气象，体现了新作为，取得了新成果。过去一年，如果用几个关键词来概括中国外交，那就是：开放、合作、稳进、引领、担当、坚守。
第一个关键词是开放。扩大开放，是2018年中国外交一以贯之的旋律。中国支持全球化进程，坚守自由贸易体制，维护多边主义规则。博鳌亚洲论坛先声夺人，吹响了中国新一轮对外开放的号角。11月，中国成功举办首届中国国际进口博览会。这是世界上第一个以进口为主题的国家级展会，是国际贸易发展史上的一大创举。
第二个关键词是合作。中央召开推进“一带一路”建设工作5周年座谈会。习近平主席提出的“一带一路”倡议目前已经成为世界上最受欢迎的公共产品和最大规模的合作平台。迄今为止，中国与沿线国家贸易总额超过6万亿美元，对沿线国家投资超过800多亿美元，为当地创造了24万个工作岗位。
第三个关键词是稳进。稳中有进。大在大国方面，中美关系牵动着世界的目光，中美关系集中在一点，就是合则两利，斗则俱伤。中俄关系今年保持高水平运行。中欧利益纽带更加紧密。周边方面，今年中国周边外交好戏连台，周边环境出现全面向好的积极态势。在东北亚方向，今年适值中日和平友好条约缔结40周年。在东南亚方向，习近平主席成功访问文莱、菲律宾，李克强总理出席东亚合作领导人系列会议并访问新加坡。中国和东盟全面战略伙伴关系进入成熟期。
第四个关键词是引领。当前，国际体系变革面临关键时刻，世界经济前行站在十字路口，面对各国出现的分歧、迷茫和忧虑，中国顺应时代发展的潮流，积极践行人类命运共同体理念。
第五个关键词是担当。无论是在朝鲜问题上还是伊朗核问题上，中国坚定站在国际法和国际道义一边。我们还穿梭斡旋，推动阿富汗、缅北、叙利亚、巴勒斯坦等问题的政治解决进程。最近，中国组建完成的8000人维和待命部队通过联合国考核评估，随时准备奔赴世界各地执行任务。中国愿继续同各方一道，为世界的和平与正义承担大国应尽的责任。
第六个关键词是坚守。中国同多米尼加、布基纳法索、萨尔瓦多在平等自愿基础上建交或复交，建交国总数增加到178个，进一步巩固了国际社会坚持一个中国的格局。我们坚决反对外部势力干预港澳事务，扎实开展涉藏、涉疆外交，加强国际反恐和执法安全合作，有效应对针对我国驻卡拉奇总领馆的暴恐袭击，筑牢国家安全的“篱笆墙”。
全新框架下的中国化世界一流企业
首先应有一些基本认识：
第一，中国与世界的关系，不再是传统的WTO框架下，中国作为全世界的加工车间，在全球产业链里面处于中下段，高利润和高控制产业段为西方所控制。
第二，不能再假设中国下一阶段发展，就是以一个又一个的企业为主体，中国超越西方的一种可能性就是接连出现的生态体，以生态体代替单独企业，其广泛性、资源的多样性，生命力会远远超越单独企业，一旦生态体成为世界一流其带动性，溢出效应会远远大于单体企业，阿里系、腾讯系、苹果系就是经典的例子。
第三，不能假设未来企业的竞争就是以利润最大化为导向，这是西方腐朽的商业主义，而未来的企业一定是以顾客、员工、社区、其他利益相关者、股东等多者利益最大化、多者利益平衡化为追求，这就是我们说的社会功能型企业。
也因此，我们基于对历史以来的思考，我们提出未来中国培育具有全球竞争力的世界一流企业至少应在以下13个方面有重大作为和重大突破。
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下面我们对这十三个维度展开论述一下：
第一，经营哲学要突破。所谓哲学就是研究社会的本质和规律的学问，而经营哲学作为企业的命运思考者，研究企业在社会上的运作规律是什么，负责什么，使命是什么，可以追求什么意义，可以服务于怎样的价值或潮流，可以为什么因素做出怎样的贡献，可以怎样最大化的改变缔造更美好的世界，可以把个人和短暂的生命缔造出价值，使得企业可以改造世界、美好世界，个人可以被世界铭记，个人能为社会和人类的发展作出最大化贡献，所有企业的经营哲学就是研究这些问题，并且从中抽离出本质。
我们不得不承认阿里、腾讯、谷歌、脸书（facebook）、特斯拉对经营哲学做出了重大探索和思考，同样的，中国招商局集团、中交集团、中电科也对此类问题进行了艰苦的探讨，也交出了不错的答卷。目前经营哲学对于经营到底是为什么，如何把企业短暂的存在、局部的利益和人类最大化的利益、国家最大化的变化、人民最大化的幸福、时代最大化的进步深刻连接在一起，尚未成为中国企业的集体习惯，但是未来必须成为具有全球竞争力的世界一流企业的标配和必然。
中国近些年崛起其根本力量在于国家领导人通过种种方式赋予了全社会战略思考能力，今天中国和全球最大的差异在于，中国更具有定力，更具有长远思考，这就是经营哲学的必然。
从经营哲学的高度来看，中国的“一带一路”是人类史上少数能够进行世界级创新的重大经营哲学突破，应该作为培育具有全球竞争力的世界一流企业的一个必须，日本的两代经营之神稻盛和夫与松下幸之助在经营哲学上的探索令人叹为观止，超越自身企业经济影响力的思维影响力，产业领导力究其原因在于经营哲学上超人一等，而乔布斯的经营哲学的思考甚至在一段时间里带动了美国全球竞争力的提升。
第二，远见及未来探索。当今的社会最大的变化就是变，最大的本质就是不确定性，最大的特征和规律就是未来的一切都在变化，当今我们所有的积极行为都会影响和塑造未来，但未来仍然具有比当今所有努力加总在一起还要更具有想象力、和不确定性的动态性。因此世界一流企业必须具有远见，能够站得高看得远，对未来进行开放式思考，对未来种种可能性进行各种研判，并且从规律、本质的高度及对社会思潮动态把握的深度，对未来进行一定的驾驭。
除了通过观察、预言、判断出未来，为未来下注以外，还要积极参与未来探索，未来即是整个世界运作的惯性使然，也是世界各种创新引发的不确定性的集结，也是社会上种种运作力量经过相互影响，动态纠缠，最后落实出的一种综合现象，也因此企业不是做为消极的等待者而是作为未来的探索者，有工具、有能力、有投资、有项目、有产业思考、有技术去参与未来探索和塑造，恐怕是中国赢取下一步竞争的必然。中国的北斗、量子通讯卫星就是对远见和未来探索的最佳证明。
第三，认识和把握环境的本质及其动态的能力。环境是变化的，在变化中错中复杂会形成任何一个重资产、重成本、重结构企业经营的被动性，能够适应环境变化，变轻变快变柔的企业在环境中具有重大能力。但是变轻变快变柔难以兼顾规模，如果没有规模上的竞争力难以称得上具有全球竞争力。也因此既具备规模又轻又快又柔，是企业在新时代成为一流企业的关键。
其核心密码在于认识和把握环境的本质，城市、政治、消费者、文化、价值、人类的情感、人们接受信息的方式、人类对于物质的态度，以及产业、资本、投资者、经营者、产业管制、政府功能、国与国的贸易关系的变化。这些环境因素背后都有其本质，本质是万变不离其宗的的原则性，但本质又不是具体的现实，具体现实是本质之下世界环境在瞬息万变，又要把握其本质有定力进行长期投资，又要把握动态进行灵活跳舞，这种能力是未来企业的生死线。绝大多数因其刚性，因其固定性无法通往未来，只有少数企业能拥有此项能力。
第四，价值与角色的持续先进性。企业在社会上扮演何种角色，企业给世界带来什么价值。企业如何在城市、产业、国家、全球扮演独一无二的不可或缺者，乃至于突破者、创新者、引领者，甚至同时具有领导力和控制力，既创新又能具有带动力，能够把全球产业带到一个更高高度上的能力，这也是这项能力的关键。中国企业如果不掌握此项能力必将会成为一流二流的模仿者和二流的控制力拥有者和三流的潜力拥有者。
第五，环境治理、生态治理和企业治理。过去企业把自身治理好即可，但现在企业发现要治理环境。首先是环境虽然多变，但企业仍然要积极参与环境治理，就像中国要参与全球治理权的分享一样；其次是对企业可控的生态进行治理，生态与企业之间是不是产权关系，是合约关系，是思维领导力关系，是产业远见领导力关系和新型商业模式领导力关系。
那么如何通过生态治理来领导企业，使得企业自己所辖的生态体具有卓绝的发展能力，可发展性是此项治理的关键。企业对社会的政策、管制、行业的秩序、重要的行业规则、本行业与相关行业的关系进行积极影响，但对于环境而言是企业是相对被动者，只有极少数强有力的企业能够对环境的某一方面或某几方面进行积极治理。
大部分情况下，只能通过多方位柔性的影响，达到对环境治理的功效，但是企业可以对其所领导的生态进行治理，生态与企业的关系更多是通过合约、协作关系、共同愿景、产业梦想，企业所提出的产业构想，企业商业模式的先进性，企业对未来的研判，企业对生态参与者的利益分享，以及企业对生态体的领导力，企业以自身的远见和未来塑造带给生态体的生态红利，也因此如何进行生态治理是当今若干科技企业获取超额红利的最后的秘密，也是当今企业以企业作为主体参与竞争转变为以自身领导的生态参与竞争的重要切换必然。
最后是企业自身的治理，如何从股东利益最大化的单一语境，走向多维利益，顾客、员工、其他利益相关者、股东多维利益导向的股东会、董事会、党委与经营层、中层、执行层，层层委托，层层负责的关系。企业自身的治理，同时还要兼顾到对生态体的利益均衡，这样一来，过去的以三会一层，股东利益最大化为导向的治理就变成新型企业治理，同时企业治理还需兼顾其环境治理和生态治理，可以说这是企业治理的一堂新课。
第六，社会及环境广义要素经营。过去企业花钱做广告，殚精竭虑的将企业形象、主张，企业经营的独特性，变成一系列认知元素镌刻在企业的脑海中，我们称之为品牌运作。但是今天企业认识到，归根结底是企业对粉丝的经营，是企业对大众的影响，企业输出先进的认知、主张、思考，且以该输出影响消费者，不仅是把自己的产品卖给消费者，更是以这种交易来提升消费者的生活层析、体验层次、精神层次、文化层次、世界观层次的一种交易关系。
新型交易观使得企业开始认识到，企业不光是经营原来所谓的企业边界以内的要素即人财物产供销，而是企业可以开始经营政府、经营消费者、经营利益相关者、经营非消费者、经营社会上的各种团体、经营社会思潮、经营公益、经营社会利益。这种广义的社会经营回过头来会使企业影响社会，输出价值观，获取高追随度、高忠诚度的消费者，社会经营本质上是对品牌这一概念的升华和超越。除了社会经营企业还要对环境、广义要素去经营；除了企业要获取人才、资金、土地等过去的要素以外，今天的企业还要经营新的价值观、新的环保观、新的生态观、新的生活观、新的娱乐观、新的金钱与利润观、新的幸福观等人类价值观；还要努力经营与企业泛相关的流行、政治、时尚、健康、幸福婚姻等认知和生活态度，以及企业还要深入到尘世的方方面面，经营城市原有的市政功能、设施，经营各种新型的科技发明与企业之间的关系，以及在社会全域多方位场景下发现企业与人的关系，甚至超越企业自身的产品与服务，去推进和引发社会创新。
绕的很远的从弱联系的角度这些社会与环境经营回过头来，间接推动企业社会效益和经济效益的提升，而社会效益的提升，远期以间接推动企业经济效益的提升，这就是社会及环境广义要素经营。反过来呼唤新型社会功能型企业的诞生，换言之，下一步具有全球竞争力的世界一流企业仅仅在销售额、利润、总净资产回报率上具有世界级影响力，恐怕不足以彰显中国方案的厉害，不足以彰显“一带一路”缔造国家间命运共同体的高度，不足以彰显作为中国共产党执政的中国企业的厉害。
第七，生态的组织与运作，即对生态系统的认知、组织、管理和发展。过去企业把自身运作好，再与上下游之间构筑一个交易关系，就是企业运作的较好状态。但是今天企业已经意识到，企业与周边的利益相关体之间构筑的交易关系，企业与命运相关体之间构筑的共生关系，企业与社会广义要素之间构筑的共存、弱影响一种生态共存关系，这是今天新型组织的必然。如何认识到世界上各种各样已有生态系统的竞争力和不足，如何创新出更新的生态系统，如何认识到新型生态系统会对有缺陷生态系统改进的生态系统的创新点，并且把这个认知组织出来，形成一个生态，并且管理该生态的升级，发展该生态来升级进入更高层次，发生进化，这是对生态系运作的能力。过去企业认为运作好供应链就是企业最大的成功，但是今天我们发现企业必须运作好生态。不光是运作好自身高影响力的，围绕着自身的生态圈，还要参与运作好企业自身所融入的，其他企业主导的生态圈，还要融合好多个生态圈之间的关系，这就是生态的管理。
第八，产业洞察力、产业影响力，产业控制力、产业领导力。显然这是对产业观察的四个层次，洞察力是看到本质，影响力是对产业的若干关键、关节、壁垒、蝴蝶效应点施加一定的影响，并使之发生有益于自身或有益于社会的变化，产业控制力，就是产业的若干关键点、关节点、敏感点、蝴蝶效应发生点和高控制力节点上，对其施加影响，使之发生较大的变化，使自身利益最大化，或者使社会利益最大，并且自身在一定程度上可主导、控制这种变化的方向和方式。
最后是产业领导力，一个企业可以以自身的认知、创新、突破和全新模式的探索施加于一个产业，使一个产业发生重大的突破和变化，使之形成重大的突破性的变化。那么，一个企业如果不超出自身的视角，始终以自身视角看自身，它充其量就是有自身影响力，但是如果一个企业跳出企业看产业，观察产业、影响产业、塑造产业，推动产业，乃至于重构产业、破坏产业，重新塑造新型产业，异化和缔造产业。
我们可以说该企业就具有了经济主动性，第一次具备了改变路径的能力，企业是较难改变产业路径的，但是对产业的领导力和控制力是可以改变产业的。中国与西方的竞争归根结底是产业层面的竞争，产业路径、产业运作方式的竞争，所有具有全球竞争力的世界一流企业，必须在产业层面上培养独有的能力。
越是新兴产业，比如人工智能，新一代互联网，生物技术、基因技术、以及其他不确定性的技术，企业可以对不确定，人类难以定义的产业，企业可以谋求洞察力，但是越是成熟的产业，越是在全球形成很多模式的产业，企业越要谋求产生其影响力、领导力乃至控制力，非如此不足以获取全球领导力。
第九，企业要对政治、经济、科技、社会文化、要素的变化进行管理，乃至预判并管理其走向的能力。企业在未来如果仅仅是经营企业自身，而不是不断的柔性自身，不断的对接社会，对社会重大因素的变化，持续的进行消化，企业终将会被淘汰。但是如果企业仅仅是对接和消化，企业永远走不到一线，不足以成为一流，如果要成为一流，必须要能够对社会的重大要素进行预判，并管理其发展的走势。
美国在七十年代以来所发生的重大创新以后，有一个重大的潜在孕育要素被忽略，那就是美国建立了一门不能称之为学科的“未来学”，“未来学”事实上是对对未来进行揣测、推测，通过对当今思潮的揭示，对当今动力、影响的对未来研判，对未来可能的大概率事件进行综合判断，以及对社会运作的重要规律的综合判断，研判未来，预测未来，揭示未来可能对今天的重大颠覆性、创新性和革命性的一门“学科”，“未来学”对美国乃至西方的影响不光是使得若干官员和企业家仰望星空，更使得积极塑造未来成为一代具有梦想的企业家的使命，乔布斯、马斯克、比尔盖茨都是这些思潮的勇敢的实践者。
那么企业积极管理社会，积极预判社会，并且在变化中先人一步前置投资，抛弃眼前的局部利益，利用社会盲区（注意力盲区、资本盲区），进行重仓押注，从而扭曲现实立场塑造未来，其胜算更大。在整个社会都有共同判断的时候，企业的投资呈现边际效应递减，而企业的这种独辟蹊径效应，投资效益最高。但是这种独辟蹊径效应必须以对未来的积极预判，动态验证，持续试错，大方向判断和渐进式、可切割、可中途可随时终止的阶梯式投资，为承接技术。
所以迄今为止，研判未来并不是绝对的挑战而是在研判未来后把所研判的事实进行产业实现，乃至与在其中建立壁垒，及一段时间里的强大的产业控制力。因此，企业既要站得高看得远，还要敢下注、敢坚守，敢控制。
第十，企业要有一种把创新整合为企业内生职能的能力。过去，企业认为创新不是常态，而是偏态，是偶尔，是外界因素引发的企业应激反应，以及由个别人、个别事件所注入的企业的外界良性紊乱。但是今天我们已越来越认识到创新必须是多层次、全链条、全组织、全方位、可持续的一种内生职能。如何把创新变成企业里面有组织，有流程、有指标、有投入、有项目、有奖惩、有管理技术、有培训、有技能、有评价的一种内在职能已是当前的迫切挑战。
固然企业在面临生死存亡、重大挑战、重大社会变化时会产生应激性创新，偶尔有有企业会因此成为伟大的企业。但是站在打造具有全球竞争力的世界一流企业的高度上来看，未来社会会越来越复杂，管理会越来越复杂，小概率事件、试错式试出一个未来越来越不值得提倡，所以如何把偶然性变成使然性也是打造此类企业的内在要求，所以必须把创新整合成内在职能。
假如说在旧常态下，企业必须把变革能力整合成企业的一种内在能力，使企业常变常新常进步常先进，那么今天企业必须把创新整合为内部职能，既能形成自身的创新，还能理解、观察、学习结构，超越他人的创新，还能融合社会多方位的创新，还能基于现有创新认识到创新背后的规律、本质和缺陷，并且超越此轮创新，并能够对创新能力进行创新，对创新体系进行创新。
第十一，智能化管理与组织智商。当今企业已从信息化管理的简单要求跃升成为把整个产业链、供应链、生态链内化成为大的信息共享综合体，形成多个经济体之间，智能化高效柔性反应，实时化管理、数据化管理，准确配置资源，高效无延迟发生反应，精准运营，这样一种状态。但是今天企业已由充分信息化更进一步上升到智能化管理，如何运用大智云物仪、大数据、人工智能、云计算、物联网，移动通讯来武装企业乃至生态使得生态的运作智能化已变成企业的重要追求，在此基础上，如何培育组织智商已变成重要挑战。
过去我们认为组织智商具有如下特征（查证）。而今天的组织智商在于如何在智能科技、智能设施、智能技术、智能装备的支撑之下，形成新型的2.0版组织智商，这是今天企业的关键。在“大智云物移”时代，中国企业和全球企业又基本上站在了同一起跑线，正如中国在电动汽车领域上和全球站在了同一起跑线上（甚至还略有超前）一样，此轮中国打造具有全球竞争力的世界一流企业，如果没有智能化管理作为物理支撑，仅仅是理念上、人文上、管理方式上、产品上、服务上的单项创新不足以支撑一个具有全球竞争力的世界一流企业的阵营。也因此创新管理是其中的充分必要条件而非条件之一。
第十二，组织创新及效率。过去所有的组织创新就是在科层治理、直线职能治理、矩阵式、网络式、扁平化、星型组织、足网状组织等概念和噱头当中狼奔豕突，进行各种创新。有些是先有实践，把实践总结成创新模式，有些纯粹只是从理论上把各种组织运作的可能性揭示出来，有些是师法自然，有些是师法社会，有些是师法军队，师法社会组织。但是今天我们到了对组织进行重新定义的时候，生态圈、生态系统、生态组织已超越人类之前所有的组织知识。
拉登的分布式组织，IS武装的组织方式，传销企业的无底线运作，NGO们的各种怪路子，共享经济的各种匪夷所思的要素集聚方式，甚至人与机器在未来的可能的组织（有些岗位是机器，有些岗位是人），以及基因＋比特，新一代“智人”出现的可能性，都给我们组建新型组织提出了全新而宏大的挑战。
到底怎么定义组织的未来，既是社会学、伦理学还在探索的新学问，也是人类怎么看待自身、他人、团体，社会的各种新型挑战，科技、政治、文化、价值观、生活方式，政治急速的撕裂又重塑组织，我们今天已难以用母子孙这样一个组织产权边界去定义组织，起码要用供应链、产业链、生态链来定义组织。而犹太人和浙江人的地域商帮，新富人群组织的的同理念商帮，产业大佬们组织的新型卡特尔、托拉斯、辛迪加，已刷新了我们的认知极限，而美国等强权国家所进行的的合纵连横，也为组织创新提供了各种各样的范本。
联合国的运作，是一种弱权力型联盟的典范，这些创新都昭示着组织该以怎样的方式连结在一起。人、资本、生产资料、产品服务、消费者、价值交付方式，都需要全新构建。所以如家和七天的前投资者们匆匆地将企业分别卖给首旅和锦江，进军共享房屋，他们认为共享经济这种组织方式、价值获取方式或许更有竞争力，而若干化妆品企业、保健品企业，正积极把自己改造成直销式公司，它们也对组织进行重新思考，美军对组织的思考使之形成新的作战理念，同样中国的军改也是对组织创新的重大认知和应用。
华为的组织运作缔造了华为的雄壮的产业创新前景，凡此种种都在揭示人类已经站在了组织创新的风口上。中国此次打造具有全球竞争力的世界一流企业如何把组织创新这篇经念好是它的关键。但是所有的组织都在创新，各种创新手法都有其道理，最终组织创新依然还要决胜于效率，但是这个效率已非传统意义上的效率，而是新型功能性企业的效率，即企业的经济效益的效率，社会价值的效率，社会影响力的效率，创新的效率。所以既要组织形式的创新，又要能够多方面获取新型组织该有的效率，能够指数级复制，能够柔性突变，能够不断嫁接新型变化，开放合作又能够碰到良性生态进行病毒性繁殖，这种新型组织创新无疑要开启人类的思考边界。
作为四大文明古国之一中唯一的持续文明国家中国人对组织、家庭、血缘、联系、社会、城市有天然的敏感。中国商帮的出现，中国社会的多样性、复杂性、柔性是其进行下一步组织创新的非常好的素材库和基础，中国必将在下一轮社会创新中胜出。当下问题在于中国企业尤其是混合所有制的企业、国企、领袖民企如何在组织创新上迈出其坚实的一步。BAT的创新其实不是互联网企业的专利，但是传统企业如何走出自身组织创新的新篇章是我们都在拭目以待的一个场景。
第十三，也是作为支撑的，不确定性和风险管理。即组织对变化的敏感、变革、进化、纠偏。有了以上开起来企业具有各种广阔的未来，各种可能性，各种随机应变性，各种光辉灿烂的前景。但是越创新越脆弱，越创新越广阔越具有更多的漏洞和缺陷，也因此各种各样的进步、发展的需求必须要有一个兜底因素那就是对不确定性和风险的管理。
过去我们认为风险管理就是规避风险，后来华彩发现不是规避风险，而是科学地与风险赌博，再进一步我们认识到风险所引发的的负向不确定性和正向不确定性进行针对性管理。再后来我们发现，企业认知到自身处在不确定性中，积极对不确定性加以预判、感知、管理、消化，从而把不确定性做为营养、动力，不断地在不确定性中冲浪，吸收在不确定性带来的能量，形成更高的发展境界和发展能力。
兴旺获取发展红利，衰退获取避险红利，有胜有衰则获取组合红利，过去风险管理到第四个层次我们已然觉得非常厉害了，但是今天我们认识到了不确定性，风险是引发不确定性的若干因素。不确定性是企业面对的动荡性、动态性和正在演进中的态势，一个是态势本身，一个是引发态势窗口或钥匙，对这二者如何管理。企业过去有内控体系，有风险管理体系，有审计体系，来进行各种各样的兜底，但那是假设企业永远是个单体企业，永远以企业自身为主，企业与周边只是个交易关系为理念的旧风险管理。
如果假设未来参与竞争的是生态系统这样的一个观点，以上的假设就不成立，企业就要思考一个生态圈或者多个生态系，如何管理不确定性，如何把不确定性所导致的缓慢地变化，坚决的判断之后进行前置投资，并且早期投入，推动缓慢变化被提前切换，未来被早日塑造出来。同时，又通过广泛的多样化投资对冲估不准不确定性造成的损失，培育企业进行多元化思考，从不确定性中同时获利或受损失，再经过积极管理扩大盈利面，这是生态系统对不确定性管理的方法。
当然生态系统往往会对不确定性引导和塑造，把不确定性进行改造吸收使之出现部分确定性，使之出现良性确定性，使之良性不确定性被放大，恶性不确定性、或难以管理的不确定性被外包或隔离，以及对未来重大不确定性进行对赌获取高风险收益。
凡此种种手法都开辟了一个全新的视野，即企业领着自己的生态对不确定性进行系统管理，全方位观察，多手段投资，多方式获利，全系统经营。而这种境界和领导力恰恰是生态参与者们拜服和敢于追随，生态主体敢于承担亏损，敢于承担前期投入费用，敢于自身承担风险，输出确定性，交易确定性，就是重要的领导力获取方式。
比如因特尔用摩尔定律统治芯片行业就是采用的这一方法。同理，阿里系往往承担风险，输出确定性，输出利益性，从而极大的扩张了其生态的竞争力，这是我们身边观察发现了很多次。最近，谷歌和亚马逊也在这个思路上迅猛绝技，一路高歌猛进。
写给未来
如果把以上13个要素和2012年所颁布的13个要素进行对比，我们就能骤然发现何谓沧桑变化。
华彩认为，由企业切换到生态，由环境确定切换到环境不确定，由旧常态切换到新常态，由沿着西方的已有路径切换到中国要引领全球路径，由企业以获利为主切换到企业还要服务于社会功能，这些切换的不断发生正是这个伟大时代的必然，也是输出中国方案所必须同时输出管理思想的必然。
中国重新定义企业、重新定义组织、重新定义利润、重新定义效率、重新定义生态、重新定义领导力过程，必将在这个伟大的培育具有全球竞争力的世界一流企业运动中得以升华。而这些升华的结晶必将作为中国方案及四个自信的支撑点，在全球星星之火必可以燎原。
围绕着这样一个伟大的梦想即工程，中国必将在企业家、经营哲学、企业治理、投融资方式、绩效管理、约束激励、职业经理人管理等等方式发生重大跃迁。
同时在国资委、在国资国企改革、国有资本投资运营公司试点、混改、职业经理人制度、容错制度、国资委管资本职能的调整及企业评价等方面进行配套的深刻改革，我们期待这场伟大的工程早日结出累累硕果。
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本文作者：白万纲&李云博
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