东北制药改革脱困第一条：干字当头抬起龙头

原创国资报告记者国资报告 2023-01-04

东北国企突围案例篇之二

东北制药：干字当头抬起龙头

管理变革脱困图强

文 · 记者原诗萌

《国资报告》杂志2018年第8期

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东北制药诞生于1946年，作为新中国最早的化学制药基地，东北制药曾援建了全国19个省市的52家医药企业，向外输送干部1300多人，被誉为我国民族制药工业的摇篮。

进入市场经济后，东北制药发展几经波折，特别是2010年以来，公司连年巨额亏损，到2012年时，三年累计亏损达8亿多元。为此，沈阳市委、市政府于2013年初果断调整了公司领导班子。新班子履新后，带领万名员工直面挑战、深化改革，努力改变传统的思想观念和落后的经营管理模式，提升企业活力和竞争力。

从2016年开始，东北制药生产经营逆势反转，当年缴纳税金2.65亿元，同比增长70%，实现利润2400万元，比上年减亏增盈4亿多元。2017年，公司全年汇总实现销售收入64.3亿元，同比增长16%；缴纳税金3.54亿元，同比增长33.6%；实现经营利润1.08亿元，同比增长3倍以上；出口创汇1.56亿美元，同比增长35.5%；公司总资产上升到106亿元，各项指标均创2013年以来最好水平。

把“龙头”抬起来

龙头怎么甩，龙尾怎么摆。对于企业而言，领导班子的素质和水平，直接影响着企业改革发展的成效。因此，东北制药的改革脱困，首先是加强领导班子建设，把“龙头”抬起来。

按照习近平总书记“当干部就要干字当头”的要求，东北制药鲜明提出领导班子要以“活着干点儿啥、死了留点儿啥”的精神状态和人生追求来谋划和推动工作。通过严格的民主生活会、党内谈心等多种形式，东北制药深刻排查班子中存在的有权任性、为官不为、自由散漫、小团体利益等一系列突出问题，以严肃的批评和自我批评，有力的组织和制度完善加以解决，让班子成员的思想状态真正凝聚到党中央、省市要求和企业自身改革实践上来，形成共同推动企业发展的坚强意志。

与此同时，东北制药大力倡导“鼓励创新、宽容失败”的工作导向，对各级干部允许“走路摔跟头”，但决不允许“怕摔跟头不走路”。为此，东北制药出台了中高管尽责担当六条戒令，明确提出：用人公平公正，不说假话，不造假数；不接受下级宴请，不刻意讨好上级；反对文山会海，繁文缛节，务求5分钟内说清一个重大问题，500字内写明一个重大事项等一系列工作要求。东北制药坚决整治“看领导眼神儿、盯领导脚跟儿”“打太极拳、走太空步”等错误思维、行为方式。在落实责任，完善制度，反向追责处理中，全面解决了高管兼职问题，对工作不力、违规的干部大力度调整，四年来，调整高管责任分工累计8人次，高管免职2人，调整中层干部50人次，基本形成了实事求是、大道至简、真抓实干的工作作风。

此外，东北制药还把提升学习能力、突破实践能力摆在突出位置。坚持放开视野、打开心胸，深入推进党委中心组、专家讲座、专题调研各种学习，全球寻找行业内外优秀标杆，实施对标管理。东北制药要求各级干部“在战争中学习战争”，真正把“以客户为中心”的市场导向和市场化、契约化的现代经营管理理念注入企业生产经营全过程。

大幅度压缩管理层级

一些国有企业在发展过程中，因为历史遗留问题，及企业盲目扩张等问题，造成管理层级过多，不仅会导致企业机构臃肿、管理效率低下、管理成本增加，也直接影响了企业的竞争力。

在长期的发展过程中，东北制药也逐渐累积了这样的问题。因此，东北制药改革的第二刀，就是大幅度压缩管理层级，让市场反应快起来。

具体做法上，东北制药首先是调整总部平台。经过分步调整，东北制药把集团公司、股份公司和传统工厂三级管理体系“合三为一”，让公司总部真正成为战略、研发、投资、财务、人力资源管控中心，作战单元(分、子公司)成为市场主体。

其次是改造营销体系，打造“总部抓总、分线提升、销区主战”模式。东北制药将制剂营销总公司裂变为25个省区平台分公司，成为业务展开和干部成长的主阵地。2016年，制剂业务迅猛增长，全年盈利近2亿元。国际营销总公司裂变为美、欧、日和国际贸易、制剂出口5个独立分公司，有力推动公司品牌进军国际市场。2017年原料药国际国内市场统筹策划，加快发展，利润贡献达39%，原料药、制剂产业链一体化优势更加明显。

第三是改造生产体系。东北制药将两大工厂裂变为原料药、制剂各6个生产分公司，产业链条全面实行内部市场化结算和指标考核，2016年生产成本同比降低达2亿元以上。2017年，国内外20余项质量认证和客户审计全部顺利通过，产品品质和质量管理水平加快向中高端领域迈进。

最后是改造辅助业务体系。东北制药将东瑞公司、百万公司等一批厂办大集体和辅助单位以独立子公司形式推向市场，通过业务结构梳理、组织架构和运营模式再造等手段，全面引入市场化经营机制，目前精细化工、医药工程、危化运输、计量检测、智能制造等一批子公司已开始在专业市场施展作为，2016年利润贡献4000余万元，2017年持续增利，成为公司发展的有效资源。

积极开展流程再造

在新的组织架构和市场导向的运营模式下，东北制药还积极开展流程再造，把权力放下去、责任担起来。东北制药对500多支流程和制度进行了全面梳理、调优和再造。在操作层面，实现发起、审核、审批三个节点完成一支流程，大幅提升了运营效率和市场反应能力。

在具体做法上，首先是限制总部权力。东北制药依法开展董事会治理，将总部权力限制在战略、原则和目标管控层面，突出在纠偏过程中行使监督权和否决权。其次是下放管理部门权力，加大简政放权力度，切实做到管住结果，放开过程，将人员招聘、奖金分配、人员考核晋升等权力，预算内经费使用、日常材料和装备的部分采购权等，全部下放给分子公司。最后是充实一线单位权力。东北制药各分子公司在总部框架下自主实施内部考核，总部审核备案，让承接指标、完成任务的作战单元和一线单位获得充分授权，在市场和生产前沿指挥作战。东北制药还突出市场牵动，在营销体系打造“少将连长”，业务人员直接调动政策事务、学术支持等各种“阵地资源”，根据竞争要求“打没有命令的仗”，确保满足客户和市场需求。

深入推进三项制度改革

劳动、人事、分配制度是企业经营管理机制中最根本的制度，也是激发企业活力的关键。近年来，东北制药深入推进三项制度改革，使人力资源活起来，并充分提升了企业的竞争力。

首先是推行干部“能上能下”的用人机制。东北制药对各生产经营单位实行指标黄牌警告制和末位淘汰制，连续两年进入最后5位的一把手自然淘汰，三年来共淘汰、调整各分子公司总经理18人。同时，东北制药坚持业绩导向，推行有为有位，在整体调优中，重点推进干部队伍年轻化，15名80后干部走上了各分子公司一把手岗位。任职资格体系在2016年投入运行，全年非职务晋升206人，专业干部有了全新的成长动力。

其次是推行收入“能增能减”的薪酬分配机制。东北制药建立了向贡献者倾斜的薪酬体系，打掉学位、职称等各种资历津贴，全面推行以岗定薪、以绩定奖、以能调薪。营销、生产各岗位员工每月薪酬可以自己测算，按岗位绩效，多干多得。和2013年相比，2016年东北制药员工平均收入增幅45%。2017年，公司人均收入比上年再增长10%。

最后是推行员工“能进能出”的用工机制。几年来，东北制药依法依规主动解除劳动合同400余人，有效减轻冗员负担，人均劳动生产率连年稳步提升。

东北制药的改革做法和经验还有很多，比如，通过大力推进产品创新，树立企业品牌；通过全过程贯通数据管理，提升科学能力水平；通过严格执纪问责，有效防范经营风险，并维护了风清气正的良好发展环境。

2018年是东药“三年倍增”的收关年，也是企业实施混合所有制改革试点任务的关键一年。东北制药相关负责人表示，当前，公司正进一步落实中央、省市决策部署，以“四个全面”为总体目标，以实现“四个调整”和“四个转变”为关键标志，积极推进混合所有制改革任务，全力把东北制药打造成充分市场化经营，医药制造流通全产业链发展，国际知名、国内一流的大型综合性医药健康产业集团，为老工业基地振兴做出新贡献。

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