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深度 | 有些问题,我们得从“血汗工厂”说起


一提到“血汗工厂”,很多人就自然联想到工作环境恶劣的生产线和薪资低廉的劳工。的确,自从1991年,一份报告曝光了服装品牌耐克在印度尼西亚开设的“血汗工厂”,人们便开始关注这些代工厂的安全状况和工作环境。


一边是全球的劳工组织接连发布各类生存报告,另一边是全球性的知名大企业拼命压低成本。代工制造厂商,特别是在亚非拉美地区,问题和麻烦不断,作为产业链中最重要的一环,“血汗工厂”这个困境究竟要如何解决呢。

 

新加坡国立大学商学院方博亮教授,近期的研究课题就关注跨国企业如何打造更安全的供应链问题开展。研究结果显示,除了传统的严格监管外,这些企业还可以选择纵向合并,或是分散生产,来帮助解决这一问题。


教授简介

方博亮 | lvan PNG Paak Liang

新加坡国立大学商学院荣誉教授

美国·斯坦福大学企业管理博士

研究领域:管理经济学、创新经济与定价



让我们先来看几个案例:


案例1——中国


作为全球众多知名电子、电器品牌代工厂的富士康,在2010年,其位于中国华南的数家工厂,却先后发生了自杀事件。这些自杀事件的背后,是流水线工人们所经受的悲惨境遇。富士康曾承诺改善工作条件,但却仍有富士康工人自杀、或试图自杀的消息不断爆出,让该公司深受其困。


富士康的流水线作业,给员工带来了极大的压力,导致了数起自杀事件(资料图片)


案例2——孟加拉国


2013年,孟加拉国的拉纳广场倒塌,导致1100多名工人的失去生命。


该广场的建筑设计,并不能承受生产设备的自重和振动,但却仍然有几十家非法工厂栖身于此,为多家国际知名品牌代工生产服装。


孟加拉国达卡Rana Plaza代工厂坍塌,罹难员工多为工资低廉的女性与童工(资料图片)


案例3——东南亚


在东南亚,过去几年来,人们都一直在谴责棕榈种植园的业主们。因为他们大量焚烧森林,导致有毒的烟霾周期性爆发,笼罩在东南亚的上空难以散去。而棕榈油,则是肥皂、洗涤剂、大量加工食品,和其他工业产品的关键原料。


印尼焚烧森林,让烟霾笼罩新加坡,引起当地居民的强烈抗议(资料图片)


这些案例有三个共同的特征:

其一,大企业将生产外包给廉价的供应商;

其二,供应商的行为常常是非法的、不负责任的;

其三,即便有改变的努力,非法或不负责任的行为仍然存在。


品牌商究竟如何才能改变现状呢?现在已有的诸多尝试,然而都收效甚微。

 

比如拉纳广场惨案后,大品牌的西方零售商和服装企业们,一致同意要改善劳工的安全状况。尽管他们已经采取了多项措施,但一些孟加拉国的纺织工人仍会称,自己的工厂并不安全。

 

而随着东南亚的社会各界,对一再发生的雾霾污染愈发不满,雀巢、宝洁和联合利华,也都加入了“可持续棕榈油发展圆桌会议”,并做出承诺,只会将业务外包给负责任的棕榈油生产商。可是,大规模露天焚烧林木的情况,在印度尼西亚依旧随处可见。


纵向合并


要一劳永逸地解决这个问题,就要让大公司们停止外包,转而对供应链采取“纵向合并”。换句话说,就是要大公司直接控制生产过程的部分、或所有环节。

 

只有采取了“纵向合并”的品牌,才有“负责任”的动机和能力。这是因为,这些品牌将不得不在零售市场上,直面那些关注生产过程是否合法、是否负责任的消费者和股东;而在供应链方面,品牌商则能直接掌控雇佣状况、工作环境、工厂安全和原材料生产等环节。

 

例如,联合利华承诺,到2020年前,要实现所有农产品原材料的采购,都来有自可持续性的货源。不过,由于棕榈油及其衍生产品的生产过程中,通常需要长距离的运输,因此给追踪其原产地带来了严重的挑战。

 

为此,联合利华决定通过“控制所有权”来解决问题。2013年,联合利华在印度尼西亚的苏门答腊岛,开设了一家棕榈仁油加工厂。联合利华表示,公司打算要继续投资建厂,自己生产棕榈油及其相关产品,而这些行动的目标,都是为了实现“产地可回溯”


动机是降低成本


可是,如果品牌商并不想要推动“纵向合并”呢?坦率地讲,如果将产品外包给外部供应商,不仅能够降低生产成本,也能将相关责任,一并转嫁给外部供应商。

 

对此,传统的解决方案是,由品牌商设定相关的行为准则,并通过内部团队,以及来自第三方的合规专家,监督供应商的落实情况。孟加拉国内的各个安全生产联盟,和“可持续棕榈油发展圆桌论坛”,都属于这种机制。


孟加拉国的工厂,环境简陋,安全堪忧(资料图片)


然而,我与来自新加坡国立大学以及香港大学同事们所进行的研究,则得出了另一套解决方案:

 

这些供应商们,能够从自身不良行为所带来的规模经济中获益。生产规模越大,降低成本的动机也就越强。他们也就会因此雇佣童工,迫使员工超时工作,使用低价的危险厂房,以及从不具持续性的货源取得生产原料。

 

所以,要扭转这样的趋势,一个显而易见的解决方案就是要——缩小生产规模,将采购订单分散给更多的供应商。


分散生产


我们针对耐克的中国代工厂进行了分析,而发现的证据足以证明,“分散订单,并同时加强管控“的策略是行之有效的。


耐克在中国的工厂(资料图片)


越是远离北京、上海、广州等区域枢纽的工厂,其自身规模就越小。而这些工厂因为“天高皇帝远”,品牌商监管的成本很高,所以做出不良行为的动机也就越大。为了遏制这种动机,品牌商们应该严控每家供应商的生产规模,分散采购订单。

 

同时,将订单拆分给多家供应商,也能够分散供应链风险。这是2011年日本福岛核事故,以及近期休斯敦洪灾造成多家制造企业停摆,带给我们的惨痛经验。

 

当然,试图控制生产规模、拆分订单,以此规范供应商行为的策略,也一定要与其他考量相权衡,实现供应链最优化。而这些考量包括了,生产过程中合法的规模经济、物流成本和政府管制政策等。





翻译:张成 | 编辑:杨嘉铭

制作:秦豪 | 校对:李嵩皎

文章英文版原载于福布斯Forbes网站,点击左下角“阅读原文”查看

原题为How Brands Can Create Safer Supply Chains

本文由新加坡国立大学商学院综合整理编译

部分图片来自网络




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