DTC鼻祖Warby Parker上市7个月市值减半，DTC还是一个好生意吗？
作者 | 冰清
2021 年 DTC 品牌迎来了 IPO 热潮。
眼镜品牌 Warby Parker、运动品牌 On昂跑、allbirds、医用服饰品牌 FIGS、大码服饰品牌 Torrid、狗狗零食玩具订阅商 BarkBox 等纷纷上市。这些 DTC 品牌最早成立于 2012 年，最晚成立于 2014 年，相较于传统品牌需要经历几十年的沉淀才能 IPO，它们的速度令人眼前一亮。
图片数据来源：Retail Dive
在一众品牌中，Warby Parker 作为美国 DTC 品牌的明星玩家颇受业内的关注。有西方媒体甚至称“Warby Parker 的上市成绩会影响到投资人对该行业的态度”。
Warby Parker 于美国时间 2021 年 9 月 29 日上午，通过直接上市在纽约证据交易所开始交易，股票代码为 WRBY。该股首日收盘价格为 54.49 美元，上涨 36%，市值超过 60 亿美金。
Warby Parker 的联合首席执行官 Neil Blumenthal 和 Dave Gilboa 在纽约证券交易所
资料来源：纽约证券交易所
华幕之下，暗藏危机。同年 11 月，上市不到 2 年的 DTC 床垫品牌 Casper 宣布私有化退市，美国私募股权投资公司 Durational Capital Management 同意以每股 6.9 美元的价格收购 Casper 的流通股，对应市值约为 2.86 亿美元，仅是其巅峰时期 11 亿美元估值的零头。
而 Warby Parker 股票表现也一路下行，截止 2022 年 4 月 26 日，其股价为 23.79 美元，市值 27.34 亿美金，不足过去的一半。
曾经风光无限的 DTC 品牌为何股价一路走低？它们都经历了哪些阶段？在疫情常态化、线上流量成本走高的大环境下，DTC 模式还是一个好生意吗？作为国内众多新消费品牌学习模仿的对象，海外 DTC 品牌的发展能给我们哪些启示？
本文将以 Warby Parker 为例，拆解其上市前后的品牌表现以及它现在所面临的困境与挑战，为大家提供一些思路。
01
开局：Warby Parker 上市前后表现如何？
在 2015 年 Fast Company 的封面故事中，Warby Parker 联合创始人 Neil Blumenthal 说：“我们经常被问到为什么 Warby Parker 会成功？如果我们用一个词来概括，那就是‘深思熟虑’的。”（“We’re often asked why Warby has been successful. If we sum it up in one word, it’s deliberate.”）
Warby Parker 成立于 2010 年，旨在颠覆传统眼镜行业的运作模式，提供更实惠经济的眼镜服务。在过去眼镜只能在线下体验购买，同时因为行业被 Luxottica（陆逊梯卡）和 Esilor（依视路） 等巨头垄断，定价不透明，是众所周知的暴利行业。
早期 GQ 杂志将这个新生品牌称为“眼镜界的 Netflix”，因为它的在家试戴模式模仿了 Netflix 的 DVD 租赁计划的运作方式。
用户可以在 Warby Parker 的官网上挑选自己最喜欢的 5 副眼镜，品牌会送货上门，在家试戴后从中选出一副或多副，不喜欢的可以退回。为了降低消费者线上购买眼镜的试错门槛，Warby Parker 还开发了线上虚拟试戴、测量瞳距等功能。
同时，相较于传统眼镜动辄两三百美金的定价，Warby Parker 的售价最低 95 美金，性价比很高。再加 上 GQ 、 Fast Company 等知名媒体的报道，让它在创业初期就获得了大量的曝光，仅用了 3 天就完成了团队先前定下的 1 年销售目标，在眼镜零售市场中杀出一条血路。
有了堪称“完美”的开局，Warby Parker 一时风头无量，并先后获得 3 轮融资，募集金额超过 27 亿美元。
但在品牌启动直接上市程序后，有不少投资者认为 Warby Parker 估值过高，因为它虽然成立 10 年但未盈利， 近年来亏损还有所增加。根据招股书，2020 年其净亏损总计 5590 万美元，2021 年前 6 个月亏损 730 万美元。
好消息是，Warby Parker 的亏损正在逐年缩减，并在 2021 年上半年呈现强劲复苏，净收入同比增长 53%。
品牌每位客户的平均收入（Average revenue per customer）也一直在提高，从 2018 年的 188 美元上升到 2020 年的 218 美元。同时，2015 年至 2019 年获取的用户首次购买后 24 个月内的留存率约为 50%，在 48 个月内的销售留存率接近 100%。但由于用户获取成本从 2018 年的 26 美元上升至 2022 年的 40 美元，使得用户利润贡献率下降到了 21%。
图片数据来源：Warby Parker 招股书
依据 Warby Parker 于 2022 年 3 月 17 日发布的最新一季财报：
2021 全年 Warby Parker 的净收入同比增长 37.4%，达到 5.408 亿美元；
毛利润增长 37.0%，达到 3.177 亿美元，毛利率略有下降为 58.8%，去年同期为 58.9%；
受奥密克戎变体的负面影响，Warby Parker 的部分门店暂时关闭，但受益于品牌前期建立的强大数字业务，其第四季度净收入同比增长 17.8%，达到 1.329 亿美元；
2021 年净亏损出现扩大，部分原因是 SG&A 费用增加了 5190 万美元增至 1.221 亿美元，另一部分原因是股票薪酬费用和相关工资税的增加；
实体门店的增长将会是其未来几年的盈利重点。2021 年品牌新开了 35 家店，至 2021 年底共有 161 家店，顺利完成了规划。另外，2022 年品牌还将开设 40 家新店，总店数将达到 201 家。
图片数据来源：Warby Parker 招股书
2022 年，Warby Parker 预计净收入将在 6.5-6.6 亿美元，与 2021 年相比同比增长 20%-22%。
02
困境：Warby Parker 需要寻找下一个增长点
Warby Parker 正在寻求在眼镜以外的领域发展。
隐形眼镜是 Warby Parker 找到的一个切入口。2019 年 Warby Parker 推出了隐形眼镜系列，逐渐将业务从线上拓展到线下，并开启眼科检查、眼镜配饰等多条支线。2021 年品牌将“持续创新”做为光学领域的差异化因素，并设了第二个内部光学实验室。
联合创始人 Neil Blumenthal 认为，品牌 95%的销售额来自眼镜，但还有 2% 来自隐形眼镜，1% 来自眼科检查，2% 来自眼镜配件，这让他看到了在其他类别中扩大规模的巨大机会。
招股书的数据似乎也印证了这一点：Warby Parker 2018 年到 2019 年，订单平均价值（AOV） 从 158 美元增长到 176 美元，增长了 11%，这主要是由墨镜、蓝光眼镜等新产品的规模扩大引起；2019 年到 2020 年，AOV 从 176 美元增长到 184 美元，增长了 5%，这是因为除墨镜、蓝光眼镜外，隐形眼镜业务也在不断拓展。
这一趋势也反映到了最新一季的财报上，数据显示 Warby Parker 的隐形眼镜业务全年收入同比翻了一番，并设了第二个内部光学实验室，加强 Warby Parker 的垂直整合供应链。
然而，这番试探尚未给 Warby Parker 带来理想的增量。
在资本市场，投资者通常更容易且愿意接受科技公司成长阶段的持续亏损。但 Warby Parker 不是科技公司——尽管 Warby Parker 自称是一个以创始人为主导、使命驱动的生活方式品牌，集技术、设计、医疗保健和企业社会责任于一体，但从它的财务报表上看，它仍旧是一个以眼镜零售业务为主导的企业（眼镜产品销售额占总收入的 95%。），同时还有近半数身家来自于线下（ 总收入近 50% 来自品牌零售店）。
图片数据来源：Warby Parker 招股书
Warby Parker 要继续发展，它的零售业务必须扩张——用户不会购买很多副眼镜，至少不会有配饰、服装鞋履那么高的淘换率，如果仅局限于此 Warby Parker 客户的终生价值不是很高；发展眼镜配饰作为时尚配饰很简单，但意义不大。隐形眼镜和蓝光眼镜是增长较快的品类，但它们更多的还是品牌推广，而不是突破性技术，因此这一类产品也很难将其归为“科技产品”。
它面临的挑战也很多，比如：在美国购买隐形眼镜需要医生开处方， Warby Parker 如何与博士伦、强生、爱尔康等深耕渠道多年的传统巨头一较高下？当用户可以在亚马逊、Lens 等其他平台买到更廉价的蓝光眼镜或隐形眼镜时，Warby Parker 还有多少竞争优势？
图片数据来源：Warby Pakrker 招股书，protocol 制图
在经历了泡沫的 2021 年之后，Warby Parker 急需找到下一个可有效拓展品类的 “Warby Parker” 来促进品牌增长与盈利。
Warby Parker 的现状也告诉了我们一个事实：并非所有申请 IPO 的品牌都实现了盈利。
特别是在 DTC 领域，大部分品牌都是在尚未盈利的情况下申请 IPO，希望利用 IPO 的窗口期与市场趋势，抓住机会筹集更多资金，让企业有机会能在未来博取长期盈利的一线生机。
当公司私有化时，财务数据不必对外公开，只需要做到对自己负责、对员工负责，外界很容易被一些营销表象迷惑，认为它是“成功”的；但当公司上市后，不但财务数据需要对外公开，公司还需要对投资人负责，利润、收入等成为大众关注的焦点，而公众往往缺乏长期的耐心来“等待盈利”。
面对这些重重压力，品牌价值观往往会首当其冲，受到挑战。
曾为耐克、Spotify 和百事可乐等品牌做过咨询顾问的 Rupture Studio 创始人查克·韦尔奇在接受媒体采访时表示，当华尔街需要一磅肉时，它会告诉公司应该如何“上供”。公司可以通过使用额外的资源来扩大规模，让更多人被触达，又或者可以通过挤压短期利润，不惜一切代价地承担向投资者回报价值的压力。
对上市的 DTC 品牌而言，早期擅长的客户获取不再是首要关注点。但与之相悖的是，有行业分析师认为，在公司业务不到 10 亿美元时，仍处于非常需要获取客户的阶段。换句话说，DTC 品牌不仅需要保持用户的快速增长，还要在获客成本增加，战线拉长的情况下，提升盈利能力，而后者正变得越发重要。
03
讨论：Warby Parker、allbirds 股价腰斩，DTC 还是一个好生意吗？
许多投资人、行业分析师喜欢把 Warby Parker 和 allbirds 进行对比分析，一是它们同为行业赛道的明星公司，二是两者申请上市时间相近。
与 Warby Parker 全渠道运营、主攻美国市场不同，allbirds 更依赖线上渠道，并积极开拓国际市场，覆盖全球 35 个国家或地区的 25 亿消费者，并拥有 35 家线下门店。
但与Warby Parker 相同的是，他们同样面临短期盈利的压力，并将线下零售渠道作为净收入和毛利率的提升点。
Allbirds 最新一季财报显示，得益于美国假期季节的强劲消费需求和新产品的推出，2021 年 allbirds 第四季度净收入同比增长 23%至 9700 万美元，创历史新高；在数字渠道实现了 16%的净收入增长，在零售渠道实现了 112%的净收入增长。其中美国市场同比增长 25%至 7690 万美元，海外市场同比增长 14%至 2030 万美元。
同时，随着数字渠道效率的提高和实体零售的扩张，allbirds 的营销费用显著下降：2021 年第四季度的营销费用总额为 1850 万美元，而 2020 年第四季度为 2360 万美元。
用户粘性是 allbirds 的另一亮点。数据显示， 2016 年至 2019 年期间获得的美国客户中，有 43% 的客户在 2020 年 12 月 31 日之前再次购买；第二次购买后，其中 50% 的用户会再次购买；第三次购买后，其中 55% 的用户会再次购买，且这些回头客的平均支出每一年都在增加，前 25%的忠实用户平均终身消费可达 446 美元。
然而，截至 2022 年 4 月 26 日，allbirds 的股价为 5.55 美元，总市值 8.81 亿，对比其首日开盘股票飙升 90%，公司估值约为 41 亿美元的数字，实属不够看。
Casper 的退市私有化，Warby Parker、allbirds 等品牌市值腰斩，让越来越多的投资人对该行业持观望态度。
首先，投资人们越来越清楚 DTC 商业模式并不像他们当初想象的那样具有成本效益和可扩展性。由于市场进入门槛低、壁垒较少，其他初创公司和现有零售商可以轻易复制成功品牌的成长路径，在此过程中，大量竞争者的涌入快速推高了 Google、Facebook 和 Instagram 的广告获客成本。
其中，有许多 DTC 初创品牌又是以某个大单品切入极为垂直的细分领域。但有数据表明，少 SKU 品牌的营销费用要比多 SKU 的品牌更高—— DTC 品牌的每一单拉新、复购都需要真金白银砸出来，SKU 越少，复购加购的几率越低，用户价值越低。
Warby Parker 通过转战线下，计划在美国开设 200+ 品牌零售店来降低自己的客户获取成本。allbirds 同样也在 2021 年开出 13 家新店来触达更多用户。而然，线下实体店的运营同样也是一笔不菲的支出。同时，随着疫情的反复，线下门店能否顺利营业又是未知数。
曾经参与了 allbirds 种子轮 与 Warby Parker A 轮的美国知名母基金 Cendana Capital 创始人 Michael Kim 认为，DTC 是一个非常饱和的市场，这些初创公司很难提供强劲回报。相比之下 Cendana 的投资经理对 SaaS 等更感兴趣，这些交易的收入估值倍数通常比 DTC 初创公司高出约五倍。
为美国新兴品牌和知名品牌提供一站式营销服务平台 DojoMojo 创始人亚历克斯·宋也有相似的看法。他认为，相较于科技产品或服务，企业可以通过长期持续的订阅收入在市场中站稳脚跟，并随着时间的推移不断扩大规模；但消费行业，消费者口味每周都在变化，企业很难持续跟进。
其次，是供应链。随着疫情的蔓延，从中国进口集装箱的成本激增。依据 Big Technology 报道，从中国到美国的集装箱价格从疫情前 2000 美元飙升至 15000 美元。多位 DTC 从业者士表示，现在的价格甚至更高，可达从前的 10 倍，这为依赖进口的 DTC 品牌增加了另一个巨额成本。
胡须护理品牌 Beardbrand 创始人 Eric Bandholz 表示，供应链正在摧毁许多 DTC 品牌，他们现在正在考虑将产品供应链转移回北美地区。
总结来说，大部分人对 DTC 品牌的疑虑点在于：DTC 品牌壁垒不高，供应链+获客成本激升，导致盈利能力不足，无法快速达成规模效应，投资回报率低。
但 DTC 行业仍有发展潜力也是事实。为了解决流量成本问题，品牌将目光转移到了新兴的平台，如 Tik Tok、Discord 等。除此之外， DTC 模式也正在改造许多传统行业，并展示出了较强的发展势能，如 DTC+医疗健康模式，半年时间获投资额近 150 亿美金。
许多大集团也在大力布局 DTC ，比如 adidas 在 2021 年 3 月宣布下一个 5 年（2021-2025）战略时便将 DTC 放在了重要位置，并预测在 2025 年 adidas 的 DTC 业务将贡献全集团 50%的营业额，引领超过 80%的营收增长。
因此，风投的钱仍在涌入 DTC 领域。有数据显示，2022 年以来，VC 在 DTC 行业已经投入了 10.5 亿美元。另一组数据表明，美国 DTC 电子商务销售额 2020 年增长了 45.5%，创造了 1115.4 亿美元，占零售电子商务总销售额的 14.0%，预计到 2023 年 DTC 电子商务销售额将达到 1749.8 亿美元。
图片数据来源：eMarketer
同时，刀法研究所也注意到，2021 年疫情后 IPO 的 DTC 品牌也吸引了相对较高的估值，而累计赤字则显著减少。这或许也表明，整个行业正在回归到更追求健康增长的状态。
04
复盘：DTC 品牌可以从宝洁等老玩家身上学到什么？
过去 3 年，我们都在谈论 DTC 兴起，宝洁、联合利华等老玩家可以从这些后来者身上学到什么。
刀姐doris 在《9012年，中美互联网消费品牌是怎么做增长的？》文中提到，不同于传统消费品牌大面积投放打大众市场，网生品牌往往先做好一个小众群体，通过打造一个深入人心的品牌故事，让品牌在用户的心中具象化，提升品牌影响力。
事实与预料相反。即便 Warby Parker、allbirds 在 DTC 行业已经做到了头部，但是在品牌 IPO 前，其品牌知名度仅为 13%和 11%，年销售额不到 10 亿。
而目前，宝洁拥有超过 22 个品牌，每个品牌的年销售额都超过 10 亿美元。事实证明，DTC 品牌不仅市场份额无法与宝洁、联合利华等集团媲美，品牌影响力也是。拥有与现有客户的关系和强大的客户认知度与分销渠道，仍是传统品牌的强大优势。
同时，当这些老牌玩家们也开始引入 DTC 模式后，得益于原有的庞大用户群体与品牌会员数量，它们的效率更高，见效更快。
因此，DTC 品牌仍需要向宝洁们学习：
实体零售增长战略
事实上，已经有不少 DTC 品牌在做线下的转型。但线下实体店铺并不是开得越多，效率越高。在深入了解线下门店渠道的关键绩效驱动指标，并开发出可靠的店铺位置预测模型之前，盲目拓店只会加速现金流的枯竭，加速死亡。
同时，BMO Capital Markets 的一项新研究发现，尽管许多品牌正在积极转向 DTC 模式，但通过批发、经销商渠道进行销售可能会更好地实现潜在盈利。
控制营销成本
线上精准营销原是 DTC 品牌的拿手好戏，但随着越来越的 DTC 品牌需要通过破圈获得增长，在追求速度时忘记了算账。如果客户获取的边际成本高于客户的客户生命周期价值，那么就应该节制营销成本或改进潜在客户模型。
合理规划品牌战略，找到自己的核心潜力点
许多中小型 DTC 品牌困惑、挣扎的问题点在于，品牌创始人们忽略了从“小众品牌”转变为范围更大的“大众品牌”所需要面临的挑战，它包括：从老牌企业窃取大量市场份额，让客户主动找到你，而不是通过 Google、Facebook 和 Instgram 的付费广告，又或是大额现金抵扣券、促销来“临幸”你。
05
分析师点评
2019 年，互联网发展美国早中国几步，因此渠道变革、供应链变革也来得更早一些。
但到了 2022 年，中国已经成为世界供应链的核心，中国互联网的发展与玩法也已经超越美国。
当国内的抖音电商欣欣向荣，达人带货、品牌自播、店铺直播等多种玩法让众多品牌找到第二增长曲线时，其海外版 Tik Tok 正成为美国 Z 世代最喜欢使用的社交软件，但品牌玩法仍处于“内容种草”阶段，与国内商业化发展至少相差了 3 年。
当“黑客增长”在 19 年风靡中国后，我们又快速将其运用到品牌的私域运营，并在近 1 年通过数字化转型不断延长客户生命周期，提高用户体验与单客价值。
那为什么我们还要研究海外 DTC 品牌的成长历程？
借用林清轩创始人在刀法线上峰会上的分享：它山之石，可以攻玉。做品牌，正是需要不断从他人的案例中，抽取蛛丝马迹的逻辑，来复用在自己的品牌中。
或许成功的理由各家不一、无法复制，但失败的经验可以提前吸取，莫走回头路。
Reference：
1.https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1504776/000162828021017546/warbyparkerincs-1.ht
2.https://www.forbes.com/sites/stevendennis/2022/03/17/after-earnings-whiff-maybe-warby-parker-can-learn-something-from-old-school-dtc-brands/?sh=487cd351240f
3.https://www.protocol.com/newsletters/sourcecode/warby-parker-ipo?rebelltitem=11#rebelltitem11
4.https://www.emarketer.com/content/why-more-brands-should-leverage-d2c-model
5.https://www.fastcompany.com/90681273/post-ipo-warby-parker-needs-to-focus-the-brand-beyond-eyewear
6.https://www.cnbc.com/2021/09/29/warby-parker-direct-listing-wrby-starts-trading-on-the-nyse.html
7.https://blossomstreetventures.medium.com/allbirds-and-warby-parkers-ipo-209185d474b7
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