MNRO：1118家店的快修连锁是怎样炼成的？| 爱分析调研

原创 2017-08-24 公司调研 爱分析ifenxi

在过去三年，后市场汽修融资不断，商业模式层出不穷，但市场依然高度分散。资本的热情逐渐消退，直营模式却愈发受到青睐。他山之石，可以攻玉， Monro Muffler Brake以直营和并购的模式进行市场整合，目前拥有门店1118家，对国内后市场汽修整合具备一定指导意义。

指导 | 凯文张扬

撰写 | Alfred

根据美国Auto Care Association报告，美国后市场规模已达3600亿美元。在汽配流通领域涌现出O’Relly 、NAPA、AutoZone和Advance Aoto Parts四大巨头，市场份额占比合计超过32%，且还在持续上升中。

反观汽修领域，美国市场依然呈现高度分散状态。即便如此，美国连锁企业Monro Muffler Brake（以下简称Monro）坚持用直营+并购模式实现了门店和收入的快速增长，1991年上市之初，门店仅为143家，发展至今拥有1118家，2017财年营收达10.22亿美金，近5年复合增速近10%。

当前中国汽车后市场规模已达万亿，区域性汽修连锁渐成常态，研究Monro的直营+并购模式，对国内各路玩家如何持续扩张，进而整合市场，具备指导意义。

底盘维修和轮胎是主要业务

Monro主要提供汽车底盘维修和轮胎服务，具体业务包括更换刹车片、轮胎、排气系统、以及定期养护等，服务对象有乘用车、轻型卡车和厢式货车。

公司旗下维修店分为“服务店（service stores）”和“轮胎店（tire stores）”两种，都提供维修、保养、轮胎服务，只是业务占比不同。由于公司自2003年开始，确立了以轮胎店为并购目标的发展战略，轮胎店的门店扩张速度更为迅速，收入分布如下图。

在选址上，Monro主要考量的是当地人口数量、人口年龄结构、汽车保有量等指标。门店布局分为三块区域：销售区，修理区和库存区。根据门店所在位置的不同，单个门店在工位和SKU等方面有很大不同，服务店和轮胎店平均数据对比见下表。

成本领先是主要竞争优势

在拥有百年历史的美国市场，汽修市场依然高度分散，拥有1118家门店的Monro在市占率最高的州也不到5%。

爱分析认为，Monro通过有竞争力的价格向客户提供维修服务，是其获客的关键。价格优势来源于优异的成本控制能力，主要体现在信息化管理、采购、物流和总部运营四个方面。

信息化升级，为SKU精细化管理奠定基础

Monro前CEO， Jack M. Gallagher 1994年接受采访时表示，当他在1987年接手Monro时，公司没有财务人员，没有POS系统，仓储占用资金严重，现金流非常紧张。

在他担任CEO期间公司引入POS系统，实现门店信息电子化，这使总部能够针对门店的具体营业状况制定相应的经营策略；门店与门店之间通过此系统实现库存共享，当某一门店出现零件备货不够时，可直接使用该系统向附近最近的14家门店进行查询；公司还通过该系统实现了97%的库存订单自动下单，减少了人工参与，在Monro 7535名员工当中，仅有158名员工维持各州的仓库运行。

POS系统的建设也为后续SKU实行精细化管理奠定了基础。SKU管理的根本在于建立一个完整的基础数据库，按照区域、品类、销售额、销售量等维度，对SKU进行划分，并在此基础上，分析门店经营状况，从而制定具体的库存计划。

经过长期积累，公司能针对各地区的实际情况如车龄、用户偏好、车型、季节性等因素进行零配件采购，通过预测门店需求实现SKU精细化管理。

目前，Monro总部仓库SKU只有3300个，在肯塔基州最大的中心仓库SKU也仅有4500个。

78%内部采购率，有效降低采购成本

Monro的集中采购体现在两方面，一是SKU的集中，二是采购对象的集中。

公司内部集中采购占全年采购总额的78%，远高于国内同行业40% 左右的水平。

在供应商方面，68%的采购额来自前10大供应商。在某些细分品类，公司采购的不是产品而是产能，直接包揽供应商100%产能。

高集中度的采购，加上绝大部分产品都有可替代的采购来源，彰显出 Monro对上游有很强的议价能力。

此外，公司还通过定期招标、引入竞争来获得性价比高的产品和较好的账期。过去5年间Monro应付周转账期在42天左右，国内同行业账期多为15天。

自建物流体系和门店库存共享机制，提升供应链管理水平

Monro的库存和物流管理主要是通过子公司Monro Service Corporation提供，借助业务分拆，公司能够对物流和仓储进行更精细的成本控制。

运输过程中，绝大部分的零部件会先运输到位于纽约总部的仓库，再由总部仓库发往各州仓库和门店，在分发完成之后车队会到供应商处开始新的一轮运输；由于轮胎的运输成本较高，由供应商直接运输到各州仓库和门店。

终端门店可分为“关键门店”（key store）和普通门店，普通门店和关键门店的距离一般在25英里以内，关键门店的库存为普通门店的两倍。当普通门店库存不够时会优先向关键门店订货，门店还可以通过POS系统查询附近14家门店库存，实现库存共享，减少外采率。

库存共享和每两周补充一次库存的策略，使得门店的库存保持在一个较低的水平，从而减少了对仓储成本和库存资金的占用。

总部运营效率高

Monro总部承担员工培训、采购、财务、物流、培训、营销等一系列职能。截止到2017财年末，公司共有职工7535名，但总部的雇员仅有220名，总部和门店的人员配约为1：35，2012年的比率约为1：33。

总部员工数量并没有随着门店增长而线性增加，随着门店数目的增加管理成本占比逐渐减少，这是规模经济的体现。

连锁业态成熟是并购的前提，信贷周期助力扩张

80年代后期，美国后市场逐步成熟，市场上存在大量的小型维修保养连锁。此外，汽车结构变得越来越复杂、高端设备资本开支增长和人口老龄化等因素，也为Monro后续展开一系列并购提供了良好的土壤。

而且，以服务为中心的汽修行业，品牌和服务具有明显的区域性，因此选址是最为重要的因素之一，而收购是获得较好选址的捷径。

此外，Monro直营+并购扩张模式的顺利开展，还源于公司出色的自由现金流管理水平和借贷能力。第一，出色的成本管控使公司拥有较高的净利润；第二，以个人客户为主的业务模式和来自上游的账期使公司拥有较好的现金流；第三，自2008年，美联储一直实行量化宽松策略，借贷成本较低。因此，公司在执行并购策略时，现金流较为宽裕。

纵观Monro的发展历史，我们认为其扩张策略有如下三个特点：区域渗透形成集群优势、以三年为周期收购扩张和全资收购保证管理权。

区域渗透，打造集群优势

Monro的开店策略是区域集中化扩张，有助于在广告、监管和物流方面获得规模优势。从门店分布来看，宾州、纽约州、俄亥俄及佛罗里达州门店总数达到516家，占比约为46%，在特定地区做透做强是公司利用现有经营优势的关键。

爱分析认为，以集群模式进行区域集中化扩张更适合汽修行业，而在全国范围内开展连锁的汽修公司，如美国的曼尼摩杰汽配和中国的新焦点，都陷入亏损成为被收购的对象。

Monro在1979年门店达到43家，基本集中在纽约北部。现在公司依然有超过600家门店集中在纽约和五大湖附近的城市群。在国内，长三角和珠三角城市分布较为密集，经济较为发达，在这些地区进行区域扩张，有大概率能够复制Monro的发展轨迹。

以三年为周期扩张、消化、整合

Monro的并购通常以三年为一个周期，原因在于收购之后需要时间进行整合，包括接入POS系统，完善服务体系，优化服务流程以及纳入公司现有的物流体系等。此外，三年的扩张周期也能缓解公司资金压力。

全资收购保证绝对管理权

Monro的收购规则之一是追求全资控股和深度管理介入。在2005年时由于R&S Parts管理层不愿集体离职，公司最终放弃了收购。

爱分析认为，对门店拥有控股权是保证深度管理的决定性因素。代运营和加盟模式虽能在短期内帮助公司迅速扩张，但由于对门店控制力较弱，当管理层意见相左时，会对门店收入产生消极影响。