【专家视点】波士顿咨询：兼并购成功十大要素
波士顿咨询分析了过去30年超过900,000笔交易，得出了兼并购成功十大要素。
关键要点：
一些成功因素经受住了时间的考验 优先考虑准备、经验和时机 确定合适的收购对象，关注协同效应和现金交易，并考虑创新的结构 强调透明的沟通和交易后的执行
并购给人的感觉是最不可计划的商业活动，因为潜在的交易往往是自发和机会主义的。而当正确的目标最终成为焦点时，人们很容易陷入交易狂热。但在所有其他重要的投资情况下，做好充分的准备是值得的，尽管俗话说，“与对手第一次接触后，任何计划都无法幸存。” 当交易的现实突然出现时，拥有合适的团队、工具和已建立的流程非常方便。
买家需要制定与公司战略方向相关联的详细并购战略、经过深思熟虑的目标搜索标准、评估交易的明确财务保障以及尽职调查尤其是并购后整合的操作手册。在我们的许多调查和分析中，我们发现收购失败的原因更多地是因为错误的并购战略或不恰当的整合方法，而不是因为过高的收购价格或不充分的尽职调查。
二、经验为王
在并购中，经验很重要。经验丰富的收购方可以在时间紧迫的并购情况下更快地提升，在尽职调查中更精确，并知道整合陷阱在哪里。有经验的卖家知道什么时候去市场，可以适当地准备他们的资产，并更精明地谈判。他们也知道什么时候放弃不符合他们目标的交易。经常进行交易的公司创造了卓越的回报，而缺乏经验的公司往往会破坏价值。
在并购中，就像在商业的许多其他领域一样，时机是成功的一半。无论是在更广泛的并购或商业周期中，还是在特定的交易情况下，迟到通常会导致交易后价值创造的减少或完全错过机会。
交易撮合者在周期的早期（通常是在头两年）获得最高回报。有趣的是，衰退一直被证明是收购交易的黄金时期。然而，最佳时机可能会根据行业、地区和经济形势以及公司的具体因素而波动。
西方商业界的共识是，最好的办法是专注于核心业务--尤其是从股东的角度来看。然而，在并购的背景下，情况更为微妙。我们的研究表明，涉及公司核心产品或地区的交易不会创造出最大的价值。相反，交易撮合者走出其舒适区的交易，长期而言会带来更高的回报。
这听起来可能有违直觉，但仔细一看，情况就会变得清晰起来。是的，超越你的舒适范围，但不要偏离太远：例如，跨境交易，如果他们仍然在公司的核心地区是最成功的。考虑到陌生地区和文化带来的挑战，这是可以理解的。同样，专注于与公司核心产品相对接近的相邻产品和服务的交易，比那些旨在实现广泛多元化的交易，产生的价值更高。在另一个极端，尽管纯粹的卷起和规模扩张可能是有益的，但它们不太可能推动长期的表现。保持领先地位的关键是创新和一定程度的不断创新。严格地坚持一个人的核心可能在一段时间内是有效的，但最终需要一个更广泛的战略。
强调协同增效的重要性似乎是显而易见的，因为协同增效是企业并购创造价值的核心，在目标本身不具有足够吸引力的情况下，通过使收购可行，协同增效使公司买家能够在投标紧张的情况下击败财务发起人。
然而，仅仅确定潜在的协同作用是远远没有实现的，如果买方只是通过更高的购买价格将其转嫁给卖方，它们的价值就会降低。我们的研究表明，在过去15年中，公开并购交易中的买家只保留了大约50%的协同效应；其余的往往被计入收购价格，尽管这一比率随市场条件而波动。我们的研究一再表明，不充分或未实现的协同作用是导致某些交易被视为失败的主要原因。
为了有效地处理这一标准，首先必须做出精确的协同作用估计。这就需要在交易正式开始之前，对分析进行大量投资--最好是从外部开始。一种积极主动的方法允许投标人在尽职调查阶段更多地关注二级和三级问题，从而优化他们对有限时间的利用。可靠的协同评估导致更好的估值和更有效的谈判，避免了由于多付而削弱了交易的潜在价值创造。
一旦达成协议，重点应该迅速转移到捕捉协同效应上，而在这里，时间通常是至关重要的。买家不应迟于签约至结束期间，获得由第三方人员组成的清洁团队的支持。这个小组可以促进高度敏感数据的交流，这些数据对于改进协同作用估计至关重要。
真正的考验在于执行。公司必须将其彻底的协同效应估计转化为有形的储蓄和增长，这一任务需要一个严格的方法来合并后的整合。负责整合的单位应从一开始就深入参与协同作用的估算。为了确保企业能够实现这些估计，正确的激励——价值驱动的、实质性的、在接收者控制范围内的——必须到位，并由专门的监督过程支持。
最后，沟通至关重要。我们的分析表明，明确宣布其协同目标并及时提供后续信息的收购方获得更高的股东回报。
大型交易的吸引力是不可否认的，它有望为高管带来一笔决定遗产的交易。不幸的是，这些大规模的交易往往侵蚀而不是提升价值。考虑到尽职调查、执行和并购后整合的复杂性，从事重大变革性并购是一项风险极高的战略。这类交易也会分散管理层的注意力，使他们忽视企业的其他关键领域。
我们的研究一致表明，中小规模目标的连续收购者产生了最高的长期价值创造。虽然这些较小的收购需要重复的努力，但它们更容易评估、管理和吸收。定期从事这样的交易可以增强组织的并购能力，培养经验丰富、协调良好的团队，简化流程，以及经过测试的剧本。
常识告诉我们，支付过高的薪酬永远不会有利可图，但我们的研究发现，这并不完全准确。尽管最大的价值创造通常来自于低于平均倍数的交易，但当低倍数与高于当前市场估值的高溢价相匹配时，就会产生最大的收益。也许与直觉相反的是，这一见解表明，由于资产的低估值和显著协同效应的潜力，交易者应该寻找能够负担得起比资产当前市场价值高出大量溢价的机会。简单来说就是：寻找便宜货，尤其是在当今波动的市场环境下。
在确定了被低估的目标后，完全依靠现金进行交易。现金收购才能确保自律，尤其是在估值方面--在资本有限、成本更高的情况下，这是一个关键因素。相反，股票换股票的合并往往表现不佳，导致投资者的预期减弱，这反映在较低的公告回报率上。
传统上，交易撮合者的默认工具是单纯的100%收购，无论是购买方还是销售方。例如，在过去20年中，多数交易的数量比少数交易多出大约3：1，尽管年度比例已从20年前的4比1发展到最近的2比1，这主要是由于风投融资的增加。多数交易的吸引力是显而易见的：它们的价值和谈判相对简单，而且在完成交易后，它们可以接受直接的治理。但在当今越来越复杂的并购和商业格局中，这种方式并不总是最优的。
我们观察到替代交易类型的持续增长，如少数股权、合资企业、战略伙伴关系和企业冒险。这些结构在关闭后执行和管理可能要复杂得多，但它们为交易撮合者提供了新的战略选择，让他们能够根据具体情况定制资本配置。考虑到从过去十年充裕的资本转向目前的稀缺，这些替代方法已成为一个经验丰富的交易撮合者工具箱中不可或缺的一部分。
在通常受到保护的并购领域，一些高管可能并不把公开沟通视为首要任务。然而，我们的研究表明，在并购过程的特定阶段的战略沟通可以促进价值创造。首先，投资者不应该对潜在的收购感到惊讶。让他们注意到这一点，需要有一个明确的、沟通良好的并购战略，而不限制管理层的战略灵活性。其次，一旦交易签署，沟通可信且足够详细的协同和整合计划（包括实质性的ESG措施）将为投资者提供衡量交易成功的基准，并让投资者对管理层的交付能力充满信心。第三，内部沟通同样至关重要。组织内部的有效对话通过从一开始就设定统一的愿景和目标，促进了新收购的整合。忽视内部沟通会在整合或分离过程中造成失去顶尖人才的风险。
执行对成功交易结果的重要性怎么强调都不为过。我们对交易成功因素进行的最广泛的研究之一显示，30%至40%的交易失败的原因包括计划不周或缺乏战略契合。在几乎一半的失败交易中，不充分或误导的并购后整合要么是令人失望的价值创造的根本原因之一，要么是主要原因。
重要的是要记住，完成交易只是旅程的开始，而不是它的高潮。创造价值的真正挑战就在前方，失误可能会使成交前的辛勤工作和周到准备付诸东流。
并购是管理团队所能从事的最复杂、最具风险的工作之一，更大的交易只会增加风险。陷阱很多，从在尽职调查期间忽视一个关键风险到低估合并后整合的挑战。当然，一直存在的经济和市场不确定性笼罩着任何重大投资。通过坚持我们的十个经验教训，交易者可以增加他们成功的可能性，特别是如果他们将这些必要条件与一个有能力的团队、承诺、努力工作和愿意承担风险相结合。简单地说，幸运之神偏爱那些不仅勇敢而且准备充分的人。
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