发现 | 不要让团队断层毁掉你的企业

在几乎所有的中小企业里，中层管理人员对公司的的业绩都起着关键作用，然而他们却往往得不到应有的重视。

中层管理人员是战略与实际行动间的必要联系，他们通过实现企业内部信息的统一和有效传达，来改善业务流程。同时，他们还能统一公司各层级的目标和行动，确保战略能够得以有效执行。

反之，中层管理人员的流失则将破坏公司的效率，减少公司高层的候选人，并有可能导致关键技术落入竞争者的手中。

教授简介

欧怡 | Amy Ou

新加坡国立大学商学院

管理与组织系助理教授

美国·亚利桑那州大学组织行为学博士

研究领域：领导力、组织文化、跨文化研究

考虑到企业中层的重要性，大多数企业的高管们都懂得留住中层管理人员，是维持企业竞争优势的关键所在。

传统看法认为，企业有个好老板（比如，一个谦逊的、善于放权的领导）和提高工作满意度，是减小离职率的关键。

但是，近期新加坡国立大学商学院、美国加州州立大学和亚利桑那州州立大学联合进行的一项研究却发现了另一个关键因素，而这个因素还常被忽视。

尽管每位老板可能都会尽力支持公司的中层，但是我们的研究发现，公司高管团队的“分裂”，则会造成意想不到的溢出效应。这会导致中层管理人员工作满意度的下降，进而推高离职率。

这一“分裂”通常被称为“断层”（Faultlines），是指团队成员们因为某个或者数个特质，形成了小团体。导致这些小团体形成的特质，可能是年龄、性别、种族、出生地、教育背景，甚至是支持哪支球队等等。

▲一支团队可能会出现断层，分裂成数个小团体

这种小团体很容易出现。因此，对团队来说真正重要的是要搞清：出现的断层究竟有多明显，或者可允许的断层应该在什么范围内？

如果断层非常明显，那么团队会出现更多的沟通问题，冲突也会随之增加，协作的效率则会跟着降低，而这些都会对绩效产生负面影响。

尽管外界广泛认为团队的多元化是有利的，能够让团队做出更好的决策，不过，多元化一旦导致团队内部断层，则对于的团队运作伤害更大。

对团队表现的影响

不同团队的多元化程度也许相同，但是出现的断层及其所产生的影响，则往往各不相同。

举个例子来说，如果两支团队的构成相同，各有两名女性和三名男性，并且有老有少，有新加坡人也有美国人，那么这两支团队的多元化程度就看似相同。

但是，如果其中的一支团队中，有两位年轻的新加坡女性和三位年长的美国男性，那这支团队就可能出现更加明显的断层现象，从而导致团队表现不佳。

如果另一支团队由一位年长的新加坡女性、一位年轻的美国女性、一位年轻的新加坡男性、一位年轻的美国男性和一位年长的美国男性组成，那么由于团队成员间缺少统一的特质，团队内部的断层也就不会太大。

所以，第二支团队的工作效率可能更高。

▲同样是一只三男两女的团队，但断层的大小可能会非常不同

在我们的研究中，我们调查了中国43家企业的502位中层和313位高层管理者，这些公司的规模从100人到12,000人不等。

我们收集了高层管理团队成员的六个关键特性，以判断高管团队内部断层的程度。然后，我们采集了中层管理者对于上级谦逊与否的评价。

接着，我们又调查了这些中层管理者对工作的满意度。一年之后，我们继而对中层管理者的离职率进行了追查。

藉此我们发现，有着明显断层的高管团队，其所产生的负面影响会破坏他们为提高中层管理人员工作满意度和降低离职率所做出的努力。

换句话说，即便高管本人是谦逊的，愿意放权的，但在断层严重的情况下，这对于留住人才来说并没有很好的效果。

另一方面，我们发现只有在断层较小的高管团队中，高管们谦逊放权的特征，才能有效提高工作满意度、降低离职率。

溢出效应

我们的发现否定了一些已被广泛接受的管理认知。过去半个多世纪以来，管理学的相关研究都表明，工作满意度最能预测员工的去留。

我们的研究却显示出，如果高管团队有着较大断层，则工作满意度本身不能够预测中层管理人员的去留。

另外，尽管人们已经明白断层会导致团队无法正常工作，并降低团队自身的工作表现。

但我们的发现进一步表明，如果断层现象出现在高管团队，那么则可能会产生溢出效应，影响到其他层级雇员的表现。

▲高管团队的断层有着溢出效应，会影响公司其他层级的雇员

那么，我们可以从中学到什么呢？

首先，公司高管团队在引入新成员时，应当注意到新入职者的特征，以及他是否有可能导致或者加强断层，进而危及团队的正常运作。

举个例子，如果一个初创企业的高管团队由三名男性创始人组成，三人都是新加坡国立大学的毕业生。如果他们想要扩大管理层，增至五人，同时提高性别的多样性。

此时，如果管理层加入两位出生在澳大利亚的女性，并且她们毕业于新加坡南洋理工大学，管理层内部就可能因为个体差异太大，而导致三位创始人和两名新成员之间出现很大的断层。

这家公司倒是可以考虑增加两名毕业于新加坡国立大学的女性高管。这样的人员配置，一方面提供了相同程度的性别多样性，一方面也减少了断层的程度。

第二，如果高管团队里已经出现了断层，那么这些团队一定要在团队建设上加大功夫。这些公司要将团队凝聚在共同的愿景之下，并在各小团体之间建立起有效的沟通渠道。

第三，对于那些留不住人才，还不明白为什么的公司来说，他们应该扩大视野，不要只在雇员或其直接领导的身上找问题。

离职谈话虽然是解决此类问题的惯常举措，但它可能无法揭示事实上存在却没有那么明显的原因——比如高管团队断层，或者团队互动机理方面的问题等等。

翻译：张成 | 编辑：杨嘉铭

制作：秦豪 | 校对：李嵩皎

文章英文版原载于国大商学院商业智慧网Think Business，点击左下角“阅读原文”查看

原题为Underestimate management faultlines at your peril

部分图片来自网络

*本文观点来自作者，不代表新加坡国立大学商学院机构观点

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