丁香园李天天：我为什么敢比同业对手多走几步

从PC端转战到移动端，再从移动端逐步延展至线下，在医疗综合服务领域深耕逾16年的丁香园时下已羽翼颇丰。

财经天下（ID：cjtxzk）文｜孔明明

编辑｜齐介仑

摄影｜Sangyu

《财经天下》周刊＝EW

  李天天＝LTT

丁香园创始人兼CEO李天天简介：

出身医学专业的移动医疗资深创业者。1999年本科毕业后，再于母校哈尔滨医科大学先后获得肿瘤免疫学硕士学位及生物信息学博士学位。2000年7月，读研期间创立旨在为医药从业者提供文献检索服务的丁香园网。2002年5月，丁香园转型为医学专业论坛，3年后公司转战杭州，2008年实现盈利。2014年9月，丁香园获得腾讯投出的C轮融资7000万美元。目前丁香园已成为拥有丁香通、丁香客、丁香人才、丁香医生、丁香会议、用药助手等众多线上产品及线下多家诊所的综合医疗服务提供商。

成功试水PC互联网

EW：如何评价丁香人才网和丁香通这两个率先商业化的产品？

LTT：当时因为找不到特别具体的商业化想法，我们就从一个最简单的产品先做了起来。我们看到，医生确实有找工作的需求，企业也确实有招聘医生的需求，那我们就把这两条线对接起来。丁香人才网是我们的第一个产品，到现在已经8年了，服务了3000多家企业。

这其实是一个无意中的选择。我们从边缘性业务切入的一个好处就是，医疗行业本身很复杂，先挑一些简单的业务，把团队和流程建起来，让大家先赚到钱，让整个公司先活下来，我觉得这些比什么都重要。你有了造血机能，心态是不一样的，这些会为你后面去做商业化打下一个很好的基础。早期做一个很复杂很高难度的产品或服务，对于10年前初出茅庐的我们来说，挑战就太大了，毕竟那时我们还没有那么强的商业感觉，那样做可能不是一个最好的选择。

EW：2009年之后，丁香园开始持续盈利。现在看，是哪些因素促成了这一战果？

LTT：起初做公司时，我们是这样的：打平，盈利，盈利之后亏损——因为要扩充团队了，一扩充团队就亏损——然后赶紧再去赚钱，总是这样。但2009年之后，我们开始不再出现盈完了又亏、亏完了再去赚钱的情况，基本上比较稳定了。一方面，从商业成长性上来讲，早期一定比较慢，但到后面，当商业进入高速增长阶段时，边际效应日趋显著，亏损逐渐被抵消掉了；另一方面，2009~2011年，我们对于互联网的认知程度也越来越高。

2008年之前，比如说去跟药厂谈digital marketing，当时我印象很深的是有一次，一家企业的负责人回了我一句话，他说，digital？di你个头啊。他根本就不能理解什么叫digital marketing，因为他只相信传统模式。但从2009年起，这些人也慢慢开始接受、开始尝试了。

EW：在这一成长过程中，丁香园经历过哪些关键性战术探索？

LTT：当我们去看一家企业的各种需求时，要知道其中的哪些需求我们能够满足。但有时企业往往希望你做得更多一点，而多出来的那一点可能恰恰不是丁香园擅长的，这时就要摆正自己的位置——到底是不是为了多这一点，把那块也做了，即使明明知道那不是我擅长的。这是一个很关键的问题，要想清楚。

我们的定位还是希望能够最大限度地发挥丁香园自身的特长。特长体现在：一、我们有很强的互联网基因；二、我们对数据非常敏感。这两个因素决定了在挑业务时，我们的重点是去看它是不是基于互联网、是不是能够产生真正有价值的数据。如果这两项同时满足，那毫无疑问，肯定愿意大力地用公司战略资源去做；如果只有一项或者两项都不沾边，那就要考虑一下。了解自己的特长和局限，这一点非常关键。

EW：据说2011年你曾去美国就移动互联网市场做过专项调研，都有哪些收获？这对丁香园后期发展有无直接推动作用？

LTT：首先应该承认，美国在移动医疗方面的探索确实比我们要快一些，因为环境不一样。2011年，移动医疗在美国其实也是一个比较新的行业。我记得很清楚的是，那年1月，我去美国参加移动医疗大会——这个会到今天还有，我每年都去参加，参会的目的就是看看新的动向和变化——会上看到了大量的App出来，眼花缭乱。

在这一过程中，我们发现，其中有几款产品可能中国的医生也会需要，比如说用药、新闻，我们当时也在这个方面有所探索了，但力度还没有那么大。回来之后，我们很快向前推。在此之前，我们有一个核心产品“用药助手”，2011年从美国回来之后，我就跟团队讲，要在用药助手这一块迅速发力。当时市场上至少有3个产品几乎是同时起步的，但到今天只有丁香园一个了，其他几个基本上已经不再更新，用户活跃度已经很低了。

聚焦移动端To C业务

EW：丁香园做了哪些重要努力来保证竞争优势？

LTT：在中国做商业探索，还是要快一些，我觉得速度是一个很重要的因素。因为中国的市场竞争还是挺激烈的，如果慢一些，可能这个市场就没了，等你再抢回来，成本就很高了。当时我们抢市场抢得很快：第一，产品迭代速度很快；第二，推广速度也很快，因为我们已经有丁香园论坛这么一个平台了；第三，在对医生行为的分析上，我们能够找到很多可优化的地方。

▲ 2011年1月自美调研回国后，丁香园创始人兼CEO李天天决定力推用药助手这一产品，并逐步将企业战略中心转移至移动端To C业务。

我们当时有一个团队每天趴在后台，看用药助手用户的使用数据，一起在微博上看会员怎么骂，说好的一概过滤，然后把这些被骂的地方全都标记下来以待改进。迅速改进完之后，再回过头来告诉当时骂我们的那个人。告诉他之后，他会从原来的批评者变成一个支持者，自愿在微博里代为宣传、推广。速度，我觉得这是当时丁香园的制胜关键。

EW：从PC端转战到移动端，挑战大不大？

LTT：我觉得主要需要克服的是思维方式上的问题。我们原来在BBS上面，那是PC时代，因此在做移动端产品时，PC时代思考问题的方式往往需要做出调整。在移动时代，很多游戏规则都变了，跟PC时代完全不一样。我们从整个团队来讲，学习能力比较强，大家对于微信端的一些运营还是能够很快摸到一些规律，当然也走了很多弯路。比如说在移动App这一块，我们原来是做了30多个App，后来发现这么做是有问题的。为什么？第一，推广的资源被分散了，不够聚焦；第二，很多用户，比如说儿科医生，他们有时候也想看一下妇科知识，用户体验不好。所以我们现在把所有的30多个App集中到一个了，变成了一个叫“医学时间”的产品。

EW：从你个人来讲，你感觉自己是一个学习能力很强及思维调整速度很快的人吗？

 LTT：我觉得创业还是得抓核心的东西，要搞清楚你服务谁、他需要什么，然后看一看哪些地方是自己擅长做的。举个例子，比如说从线上到线下这一块，当时也有很多人说，丁香园一下子开始做诊所了，你们一帮做互联网的人能做好诊所吗？我当时就觉得这个问题很有意思。我当时是这么回答的：我说，10年前也有人问过我这个问题，10年前的问题是，你们一帮做医疗的，能做好互联网吗？ 10年后变成，你们一帮做互联网的，能做好医疗吗？我觉得，我们对一个问题的认识和判断，还是基于我们对专业的理解。线下诊所反而是我们最熟悉的领域了，或者说是更熟悉的一个领域，因为我们原来所受的所有教育培训工作都是在这个系统里发生的，我们很清楚这个领域里面，公立医院里面有哪些地方做得不好。我觉得我这种转化，一方面是一种学习能力，但是也有很重要的一点就是，我们原来的这种专业的背景，让我们敢于去走出这一步。

EW： 2012~2014年对于丁香园来说是一个关键时段，在这期间你们在移动医疗方面都做了哪些尝试？

LTT：2012~2014年还是以探索移动产品为主。2012年，我们推出了一个很小的To C产品，叫“丁香医生”。这个App当时是做信息和内容方面的生产，但是没有投入很多的资源，我们就想先试一试、找找感觉，看看团队的反映怎么样。这一期间丁香医生积累了大几百万的用户，然后在2014年腾讯投资进来之后，我们从原来的探索性工作就变成了整个战略性的转移，从整个公司层面要讨论我们怎么去设计To C的业务。

当时讨论的时候，我们在信息端交流，还有在诊所这块，已经开始有探索了，后来提出了“ICE模式”，即Information Communication Engagement，从信息到咨询到服务。但ICE模式提出的顺序不是I，然后C，然后E，C是最后出来的，在“来问医生”2016年7月份上线之后。

EW：ICE模式对于丁香园来说，是否为一个生态搭建的描述？

LTT：对。I、E之前我们什么说法都没有，等来问医生推出后，我们发现，我们原来构想中的整体化的医疗服务出来了，就是从信息到交流互动、从线上到线下，这个模型是成立的，所以ICE模式是到后面很后期才提出来的。这是一个闭环，就像一个漏斗一样，最上面是满足信息的需求，然后满足个性化问答，那最后再满足就医的需求，这是一个由浅入深的递进过程。

线下诊所渐次布局

EW：线下业务对丁香园整个公司的战略布局来说，意味着什么？

LTT：如果缺了线下这一块，给患者的很多服务体验就是不完整的。我的一个观点是，医疗行业是一个整体性的服务。这个行业中的很多创业公司都是在某一个点、某一片、某一个段上满足了某一个需求，但是没有形成一个整体化的服务框架，最后导致往往在变现的最后一个环节上，患者没了、跑了。他不在你这变现，或者不通过你去付费，那这个时候你的商业模式是走不通、不成立的。

EW：2014年把面向C端这件事情当作战略重心提出来时，整个公司有无具体发展方案？

LTT：我们的战略叫“提供可信赖的服务”。这里面有两个关键词，第一个叫“可信赖”，第二个叫“服务”。可信赖是说，希望靠我们生产的内容来把一些日常错误给稀释掉，通过内容的服务，与目标用户建立信任关系；第二个关键词“服务”是指我们直接为患者提供服务。

我把医疗行业划分为外围和核心两块，外围有很多服务，但核心就两个，医生跟患者。外围那些，让别人去做，这不是我擅长的，兴趣也不大，我最关注的就是医生跟患者之间的关系。我们对To C的战略是，通过可信赖的服务打造品牌，关注医患之间的所有服务，然后在里边挑选出来能够做得好、能够赚到钱的业务。

EW：最开始有做诊所的想法是什么时候？现在运营情况怎样？

LTT：做诊所不是2014年拿了腾讯投资之后才有的想法，2010年我们就已经拍了很多回桌子。那时我们就已经讨论，以后有机会一定要做个诊所，因为当时我们已经看到了医疗体系的缺点，也知道中国未来一定会有民营医疗机构很好的一片成长空间，只是我们当时没有人才、没有钱、没有资源，我们希望等条件成熟的时候，一定要做这件事情。

现在线下诊所我们已经做了4家，两家在杭州，两家在福州，3家已经投入运营。第4家今年11月份竣工，也是全科，在福州。明年我们还会再开4家。之前我们计划在北京、上海、广州开办诊所，但后来发现，运营诊所成本偏高，而且当地的医疗资源很丰富，这样我们面临的竞争压力就会很大，所以我们打算先把流程和基本服务模式跑通，再慢慢地“农村包围城市”。

EW：国家政策是否也是助推力量之一？

LTT：最近一年半，政策变化特别明显。这个领域里触动因素最大的就是政府的政策。这一年半中，无论是中央政府还是地方政府，对民营资本办医的支持力度都非常大，申请的流程简化了，进医保的已经从原来的审批制变成了备案制，民营医疗机构去买设备、用地都不做任何限制了。这是两年前我们很难想象的一个变化。

第二大驱动力就是消费升级带来的变化。现在丁香园诊所的很多到店客人是85后，这些人愿意为一个好的服务、好的体验付费。再过5年，这个人群就会变成90后。我发现，人们的消费意识确实有变化，特别是90后。这是我最近这一两年看到的两个主要变化。

EW：开办第一家诊所时，遇到了哪些困难？

LTT：第一家诊所在杭州滨江，从2015年4月份开始筹建，11月份开出来，差不多花了8个月的时间。福州的那家我们称为第0家，因为是收购过来的，不是我们自己从头做的。其实后面我们面对的很多问题都是预估中的，比如说申请牌照时间会比较久，选址、招聘都不像传统诊所那样。但我们的做事风格是，一般认准方向后，无论有任何困难，都一定给他砍下来，不能因为出现困难就止步或绕弯子。

作为一家创业公司来讲，我们是没有退路的。所谓成功，在不同的阶段有不同的定义，我的定义就是持续地解决问题。如果都那么容易的话，凭什么轮到你来做，别人不早早地已经做完了。我觉得这就是创新者或创业者必须要去面对的问题。

EW：从一开始你们就决定一定要做自营的诊所吗？

LTT：对，最开始的这些诊所一定是自营，因为里面的服务流程、质量标准如果用别人的，会非常难控制，而医疗行业最高的优先级就是医疗质量跟患者安全。我们可以说移动医疗很方便、很便宜、很快，但这些永远都是次要的，最核心的就是医疗质量。而且自营过程中，流程、服务的标准化，你都可以按照自己的设计去完成。

如果一个诊所我连它的质量、流程都控制不了，那么信任就无从谈起，因为患者会对你的服务产生怀疑。所以我们坚持诊所至少在早期要自营，要摸索出自己的质量标准和服务流程，后面如果有条件，当然愿意在可能的情况下讨论加盟，但是早期如果没有这些诊所做基础，后边根本就是空中楼阁。

加固“护城河”

EW：丁香园也陆续投资了一些公司。你们投资或收购的标准是什么？

LTT：有两个前提，一个是跟互联网相关，一个是跟数据相关。只要跟这两个业务相关，无论是我们自己做，还是看别的公司，都是为了尽快补齐我们的业务短板。我们投资医疗信息化公司领健信息，第一它是互联网，第二它也能收集诊疗数据。我们熟悉的领域，自己去做，不熟悉的领域，就去投资它，核心还是朝着互联网和大数据这个方向去努力。

EW：目前丁香园衍生业务还有哪些？

LTT：诊所只是其中一块，除此之外我们还做了慢性疾病管理。慢性疾病管理最开始跟我们的诊所业务是挂钩的，即在患者离开诊所之后，我们提供一个7天内免费咨询的服务，因为我们发现很多患者离开诊所回家后，还是不知道怎么用药，患者跟医生的这种基于疾病的互动需求是真实存在的。我们发现，这一诊后互动模式可以复制到慢性疾病管理中来，所以接着就做了糖尿病管理，它脱胎于我们诊所的7天免费咨询。

▲ 到2016年7月“来问医生”这一产品推出后，李天天发现丁香园团队构想中的整体化医疗服务框架即ICE模式已出现轮廓。

EW：你对线下诊所的未来营收有着怎样的预期？

LTT：诊所本身是一个持续了200多年的传统产品，你让它突然变成互联网那种产品模式也变不了。我觉得还是要尊重行业规律，按照这一行业理应采取的方式正常运营管理好诊所，在此基础上扩展服务范围。

我们现在做诊所，为什么说可以做到短期内打平甚至盈利？因为通过互联网的手段，可以让翻台率提高，让服务能力有所跃升，比如通过诊所的慢病管理和可穿戴设备，可以服务更多的人。我们做诊所，需要参考餐饮加外卖的模式。我们知道这个模式肯定可行，因为在某些店里面已经开始尝试并且拿到了鼓舞人心的数据。我们有很强的互联网运营基因，我们知道可以通过互联网的方式延伸诊所的服务能力。诊所的未来营收还是以诊疗费为主，跟传统诊所相比会多出来一些，其他的也在探索。

EW：目前丁香园团队规模有多大？与之前相比，管理策略是否也已作出较大调整？

LTT：我们现在有800多名员工。团队管理正在从原来比较粗放的方式，向比较科学、比较精细化的方式转变。负责组织结构和人力资源管理的同事，会按照业务增长以及目前团队人数，算出一个人效比，如果你想增加人，要先讲明你的人效比是比以前高了还是低了。业务不光体现在销售上，还有其他很多指标可以考核。

内部的这种精细化管理，其实无论是从效能的提升，还是从成本的节约上，都可以给公司带来很大收益。公司比较小的时候，抢占规模可能更重要一些。当公司到了一定体量时，必须要去从内部去做精细化调整，不能靠原来那种粗放式管理去往前推。

EW：管理上的挑战大不大？

LTT：丁香园的企业文化还是做得比较好的，大家都觉得丁香园是一个非常热血的公司。管理上肯定会出现一些障碍，但我们的企业文化就是大家聚在一起，心态都比较好。

不只如此，在公司成长过程中，我们整个管理层也在学习，中间也不断地有外界高管加入进来，把他们的先进经验、好的理念带入进来。在此基础上，我们开始进行精细化管理，进行组织结构的一些重新调整、一些部门绩效方面更科学的评估，这些都可以让公司的管理更上一个台阶。不是所有担子都压在我一个人身上。

EW：你怎么看待这几年移动医疗的潮起潮落？

LTT：我觉得那种热潮好像不是真正改变行业的热，更多的还是一种概念层面或者想法层面的热。这其实是个很慢热的行业，前些年大家只是对这方面兴趣增加了、探索增加了，但是并没有让这个行业产生非常迅猛的变化。冷呢，我只能说是一些原来的探索失败了或者一些想法被证伪了，那自然就冷下来了。

我倒没有感觉到那么强烈的热和冷，我看到的还是一个比较正常的行业，整个创业就是一个试错、纠正、继续发展的过程。

EW：作为创业者，你个人感觉压力有大到不能承受的时候吗，压力主要来自哪些方面？

LTT：压力有，我比以前瘦了十多斤了，头发也掉了。我觉得压力还是来自对自身这种服务模式的探索。我更关注的还是公司的发展。我觉得这种压力就是你有没有发现一个问题，有没有认真地去寻找这个问题的解决方式。

EW：在你看来，丁香园真正的护城河是什么？

LTT：我觉得更多的还是体现在真实的用户增长和真实的公司营收上。应该说，相较同行，无论是用户增长，还是营收提升，我们都是做得相当好的。

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