陶承东：物业服务网络思维创造核心价值
公忠坚毅 创领未来
发声 物业人
物业服务网络思维创造核心价值
文/陶承东
山东银丰物业管理有限公司
第一中心总经理
本文已经作者授权发布
近年来，物业服务O2O、APP、睿服务等“互联网+”的网络风潮迎面袭来，全国大大小小的物业服务企业对此产生了兴趣并因其前景广阔而倍感兴奋。诚然，这为物业服务模式的更新和效率的提升创造了新的机遇和希望。但兴奋之余仍需冷静：物业服务的核心职责并没有改变且不容改变。就行业本质特点而言，物业服务的互联网模式选择“+互联网”更为贴切。互联网只是为持续创造客户价值增添了一套全新的体系而已。
互联网对于物业服务也是一把双刃剑，它给服务产品的提供加快速度、扩大范围的同时也使客户对服务品质的监督、评价提供了更广的平台。机遇与风险并存，能否用的得心应手关键在于功底是否扎实。
勿忘初心 —— 使物业保值、增值，不辱使命！是我们从物业服务平台上运用互联网创造更大价值的前提，更是为团队在新时期引领服务潮流、承担更多责任、应对更多风险而打下的坚实基础。
为此，笔者以网络思维保障物业服务核心价值作如下分析：
就客户的需求而言：客户因接受到的服务全面、细致，感受到的氛围热情、和睦才会对团队产生信任；因个性化的需求受到团队快速反应和能够获得满意的结果而对服务品牌情有独钟。
就物业服务的性质而言，其不同于其它商品，存在着产品生产与消费的同步性和不可存储性；又因物业服务的综合性而决定了质量标准的全面性。服务质量通常由现场不同岗位服务执行的人员掌控，一旦出现瑕疵基本没有召回返工修复的可能；因其不可存储导致服务行为的必然重复。
各类管理/服务体系为质量的控制起到了重要作用，但在人工尚未被机器完全替代的今天，团队协同是在其基础上更大程度避免服务瑕疵最好的方式。
团队协同就像一张浩瀚无边且能无所不容、包罗万象的无形之网，需要团队所有成员形成同心同德的利他之心来共同实现。
如果说团队协同的织网者是带领团队提供物业服务产品的企业领导人或项目管理者，那他们手中紧紧攥着的便是纵横交错于团队协同这张网的经线和纬线，即专业技术和客户服务部门。
经线，是核心服务产品的具体生产者，他们的心态和能力影响着服务质量和客户感受，决定整张网络纵向的张力和韧性。所以，如何让每一个专业技术部门心甘情愿并具备足够的能力忠于职守是领导者首要考虑的关键问题；其二，如何才能检验出每个专业技术部门真正的执行力力；其三，如何创造专业技术部门可持续的韧性和创造力；最后，如何与其他部门同心协力达成合作协同。
例如，物业安全管理。
优质的安全保卫是每家物业服务企业梦寐以求的愿望，但由于诸多现实因素导致部分企业对其望而兴叹，同时又不能不为难以稳定的安全服务质量而提心吊胆、如履薄冰。
如何解决，不妨参照以上步骤借以尝试：
塑造强有力的骨干队伍
通过竞争机制选择条件及素质能力相对合格的安全管理骨干人员和核心员工，对照专业服务标准考量其存在的差距和弱点并结合实际予以填补；提高对行业及职责思想认识的高度，创建成长晋升渠道，解决骨干员工为何干、怎么干的困惑；结合实际提升骨干核心员工的综合素质，强化组织指挥能力；使其明确物业服务企业与业主之间客户关系的整体概念，为与其他部门间的合作协同奠定基础。
注重团队执行力
一个部门或班组主管人员的绩效水平取决于所在团队的执行力及服务成效。个人业务素质高的主管未必一定能带出好的团队；反之，个人业务素质相对稍差的未必不能创造出领先的集体业绩。因此，主管人员的个人素质仅仅代表个人，团队的素质需要主管有效发挥优良的清廉作风、自身优势引导、钢性原则的奖惩、超强耐力的传帮带、包容之心容忍、利他之心关爱等管理艺术才能形成。
善于打破常态的创新力
没有一劳永逸的物业安全管理！面对安全状态不断变化和设施设备日愈陈旧的风险动态形势，居安思危的紧迫感是把控物业安全管理质量的智慧源泉。鼓励创新安全防控体系；结合现场实际更新安防运作模式；在有限的空间满足客户需求；以多种形式强化业主自我安全防范意识等，是考验物业安全管理部门与时俱进的应变能力和强化物业安全生命力的有效方式。
一专多能、积极补位
利用内部资源创造学习相关专业知识的机会与平台引导员工跨领域发展的创业思想以提高员工综合素质；以客户满意为目标突破禁锢的部门垂直管理概念，采取横向联合模式促进跨部门合作加快效率提升客户满意度；培养感恩之心，形成生活中相互关爱工作中相互监督困难时相互帮助的团队融合默契；在应对突发事件或特殊情况时，均能抛却各自职务的本位思想积极协作共同完成任务。
再如，设施设备的运行与维护。
设备额定的运行周期如同生命般不可逆转的在现实中逐日递减，同样因诸多现实因素导致管理者手里的技术人员专业水平优劣不一和在强控成本形势下对设备的维护和操作运行。人员与设备安全的危机潜伏，殚精竭虑在所难免。
该如何让设施设备平稳运行并最大程度的降低风险呢？
强化安全责任心
以安全防范为核心因季节、时段等分析查找各项目现场的设备安全风险因素，制定安全防范措施并形成制度以监测落实。严肃安全制度的红线，对违反安全制度的任何行为零容忍。
以培训强化大脑促进技术提升
创建切合于项目设施设备状况相实际的内部培训机制，鼓励以老带新、以强带弱的师徒联盟，摒弃“教会徒弟饿死师傅”的陈旧观念（越怕饿死越早饿死）；邀请权威机构到项目现场做技术提升或新技术普及培训；外派核心骨干接受专业领域的素质提升培训；定期开展促进专业技能提升的竞赛活动等。在合规条件下最大范围内使全员熟练掌握设备的操作及维护技能。
标准的更新推进质量的精细
定期鉴定关键和重要设备及其关联配置的运行状态，结合实际进一步优化设备的安置及运行环境，审核作业标准的时效性，结合实际增加操作维护标准细节的专业描述并重新予以量化，确保并延长设备的运行周期。
激励创新与发展
鼓励节能减耗和设备管理的技术创新，引导对废旧材料的回收再利用，以勤俭节约的优良作风和科学有效的实际行动促进成本降低；增创合法资质对外承接技术能力掌控范围内的工程项目，组建专业组织人员运作，积累实践经验并为企业创造利润。
纬线，是负责客户与企业之间关系的桥梁，也是横向联结客户与专业服务部门之间的协调者。对外，客服部是核心服务产品的代言；对内，客服部则是代表客户的意见领袖。由于服务产品生产与消费的同步性和不可存储的特殊性，客户对核心服务的需求、不满、抱怨以及认同通常在第一时间向客服部门反应；服务产品的提供、对抱怨问题的整改及过程同样需要客服部及时向客户宣传和沟通。
客服工作的关键价值在于通过及时准确的内外协调以确保服务需求与服务生产结果的高度统一。这也是客户与品牌能够产生情感交融的关键所在。
成功的客服当如下塑造：
（一）充分理解物业服务综合性价值的概念：客户不会因物业安全形象优秀而忽略设备故障造成的困扰；也不会只因环境优雅舒适而对服务人员反应迟缓、效率低下而既往不咎。服务质量全面性是衡量企业提供的服务产品是否物有所值的重要标准。
（二）熟悉了解各专业技术部门工作的基本标准要求和目的，对现场的实际工作环境、客户需求处理、工作中经常遇到的困难、因各种压力容易形成的不同情绪等应该有亲身经历和体验的过程。简言之，要知道自己向客户所销售的是什么。
（三）用心体会客户的潜在需求：投诉就是财富，客户对因服务的不满而投诉并非表示其从内心对服务改进不抱期待，因而珍惜和重视每一个投诉是同客户增进感情的天赐良机。反之，投诉无果或即使不满也不再投诉则表明客户对企业失去信心，客户关系已经到了危机边缘。
（四）因服务质量的全面性特点需要所有专业部门为实现目标齐头并进。客服部应将客户需求进行分类并一一同相关部门共同研讨来解决问题以实现客户需求，同样对结果负责，而并非仅靠简单的一个电话或书面告知就认为是尽忠职守、无愧于心了。也应最大能量发挥对各专业技术部门之间的引导、牵动能力，使各部门理解共同价值下必然包含共同利益的现实：如，安全工作离不开设备的正常运行；对设施设备的维护离不开环境的井然有序；高效顺畅的环境维护也离不开安全工作对人为因素的秩序管理。
（五）关键时刻应迎难而上，勿将专业技术部门遇到的难题脱离自己。从具体业务角度看，客服部的确没有为专业部门承担责任的义务。但从客户需求层面上讲，同伴的困难就是自己的困难，任何困难、故障没有尽快解决最终导致的仍是客户的不满。因而客服人员能够于关键时刻工作在现场不仅能及时掌握实际情况帮助协调，而且也能给同伴鼓舞士气、坚强自信，加快问题的处置进度，更重要的是能让客户感受到服务团队超强的凝聚力，进而对现实的理解，对服务品牌保持信心。
一块香蕉皮带来的不只是环境卫生不合格项，在仅有保洁员关注的团队氛围下很有可能导致人身伤害的安全隐患；顺便及时提醒瞌睡犯睏的安全管理岗位有时也是维修巡查人员该尽的义务，仅凭专属主管监督并不能提高安全系数；必要时主动帮助维修人员打打下手，即使不懂维修专业也能进一步确保人员安全；针对客服人员与客户沟通时遇到纠结而进退两难时，其他部门主管也能积极协调和主动补位，哪怕是一个鼓励的眼神也能提高客服沟通时的信心......
蛛网捕蝉方知经纬纠缠、全网合力，作为物业服务的专业团队更要以动全身而因牵一发的积极状态随时明确业主需求并全力以赴。
管理者应善于编织并使用这张团队协同的无形大网，经纬相交、接点相结。使业务板块之间在具体流程中通力协同，积极合作和主动补位；让员工心心连接，相互认同、鼓励、包容，在成长道路上不再孤独。团队做到了全方位的合作，则实现客户对全面服务结果表示认同和对过程理解，对应该付与的酬劳不会拒绝；有利于满足客户不断变化的服务需求使客户关系更加稳固甚至愿意对品牌从一而终；必然会使品牌的价值不断攀升，市场需求势不可挡。无论攻防，对竞争者将不战而屈人之兵。
成就坚固扎实的团队协同网络，在织网者正确核心价值观的引导下收获所有客户的心，满足于客户需求的核心价值才是推广实施物业服务O2O、APP、睿服务等“+互联网”全新服务模式的起点。唯有人心网络产生的合作默契才能让“+互联网”时代的物业服务团队减少失误、走向成功。
这是项目管理者组织工作的核心，也是企业领导者们规划定位的核心。
来源：
《住宅与房地产》
2015年第10期
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编辑：赵翌序
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