时趣互动创始人张锐：营销是科技与创意的结合 | 爱分析访谈
调研 | 彭晨 黄勇
撰写 | 彭晨
中国的营销行业发端于80年代，最早进入大陆的外资品牌——宝洁和可口可乐，把现代营销服务理念与实践带进国内，开启了中国广告和营销市场。
这个过程中，外资品牌，尤其是国际4A公司，凭借其先进的理念与成熟的经验，牢牢占据中国营销行业金字塔的顶端。
但随着技术的演进，营销业务也正在发生变化，最明显的特征是，中国的社交媒体自2011年开始崛起，并迎头赶上国际水准。
在此情况下，外资营销公司过往的经验难以适用，国内营销公司迎来快速发展的机会。
时趣互动创始人张锐认为，接下来将是能够把握中国市场本土特点的品牌崛起的契机，这种变化在互联网行业已经发生，进而，在衣、食、住、行领域也将有洞悉中国消费者的新兴品牌脱颖而出。
时趣互动看好国内品牌崛起的机会，将伴随国产品牌一同成长。
以“产品+服务”方式，最大化社交营销价值
营销是科学与艺术的结合，既需要创造力，同时也要发挥技术的价值。
在成立之初，时趣互动想要做成一款微博营销的软件，能够整合舆情管理、客服、内容发布、数据分析等功能。
但是实际操作中，张锐发现，客户的需求集中在服务环节，对纯软件产品的接受度不高。经过深入思考，时趣互动调转方向，选择以“产品+服务”方式，从社交营销角度出发，提升创意服务的整体效率。
在一个客户营销服务的典型场景中，往往包括消费者洞察、策略制定、创意内容生成、内容传播和后续的用户导流、忠诚度管理这几大环节。
在社交媒体去中心化的大环境下，公众注意力转移的速度越来越快，营销活动的周期相应也越来越短。过去一个方案能管一年，现在到社交媒体上，一个活动的周期短则几周，长则三五个月，这就需要创意人员有很快的反应速度。
在这方面，时趣互动的突出优势在于，将技术与创意服务融合，所有营销环节不再单单依靠人力，而是有一套软件产品作为底层支撑。从洞察到创意再到用户追踪管理，都能够通过软件产品实现。
最典型的情况下，时趣互动将微博、微信等渠道的社交数据纳入其产品体系，同时，其SCRM产品能够与客户系统打通，对接客户电商后台数据、CRM数据、官网数据甚至WiFi探针数据。
通过完善的数据体系，时趣互动能够尽可能清晰的描绘用户特征，再根据以上特征制定营销策略，辅助创意人员提升营销服务效率。
组织架构调整，“平台+小团队”模式提升创意人员价值
时趣互动的业务体系经历过不断调整，早先有AdTech、MarTech和营销服务三大业务，随后放弃了不那么优质的AdTech业务，之后将MarTech与营销服务整合，也就有了如今“产品+服务”的业务模式。
经过整合之后，时趣互动发现，虽然新的业务模式可以提升营销环节的效率，但对营销服务的核心——创意人员——价值有限，有创造力的员工不断离开，公司规模难做大。
因此，时趣互动在2017年开始对组织架构进行调整，将公司原有业务人员划分为一个个的小团队，用类合伙人的方式与团队进行收益分享，改变一直以来的行业生产关系。
时趣互动现有500多人，其中70%是业务人员，他们构成一个个10-20人的小团队，团队中有项目经理、策略人员、创意人员这三类角色，服务于客户所有营销创意环节的需求。
在分配机制上，公司有充分的激励机制，团队综合表现越好，分享收益的比例就越高，创意人员更有动力留在平台上。
时趣互动创始人张锐表示，公司在推行平台模式之前，就能保持每年50%以上的增长，而随着平台模式对管理能力限制的逐步解放，未来时趣将保持更快的增长。
近期爱分析与时趣互动创始人/CEO张锐就时趣互动的业务模式、发展战略以及行业情况进行深入沟通，重要内容分享如下
创意与技术结合，提供端到端整合营销解决方案提供商
爱分析：公司成立至今，业务上有哪些变化？2017年有哪些重大调整发生？
张锐：时趣互动2011年成立，当时赶上社交媒体兴起，微博用户超过2亿，并且开放API做商业化，整个媒体渠道开始转向社交化，在这样的情况下，我们预见媒体渠道的变化也会给营销带来很大改变。
时趣互动成立之初是想做一个微博营销的软件，这个软件集合了舆情管理、客服、内容发布、数据分析等功能，但是当时我们见了十多家客户，客户都希望多付费，让我们把后面的运营服务也做了。
我们对此进行了很深入的思考和一些尝试，最后还是觉得，商业的本质是提升效率和实现客户价值，技术与服务结合是效率最高、客户价值最大的模式，所以在半年之后，我们就开始转向“产品+服务”。
中间也有一些其他的探索，比如做过一段时间程序化购买，但是后来战略性放弃了。
2017年我们最大的变化，是在组织架构上进行调整，将公司原有结构拆成“平台+小团队”的模式，通过平台化的方式与创意人员合作，目前进展还比较让人满意。
爱分析：公司既提供创意服务，又有标准产品，这在行业内比较少见，您是如何看待时趣的角色定位？
张锐：营销行业的发展历程，是沿着报纸、杂志、广播、电视、互联网的路径发展过来的，是个分工很细碎的领域。
但是今天在数字营销领域的情况是，原来的划分形式大大割裂了整个营销流程，提高了营销过程的繁琐程度，所以营销行业未来的趋势一定是将所有营销环节统一起来，我们自身的定位就是整合数字营销解决方案公司。
这个整合包含了企业在营销过程中可以利用的各种手段，我们除了搜索和标准化广告采买不做，覆盖了从品牌定位、策略分析、营销活动、内容创造，活动执行、电商平台营销、用户忠诚度管理这些营销过程中的所有环节。
我们是一家端到端的整体解决方案提供商。
爱分析：一家典型客户的营销流程包含哪些环节？
张锐：首先客户会提出需求，这个需求可以是需要解决的营销问题，也可以是想要实现的营销目标，实际上不同行业、不同客户的需求差异很大。
第二个环节是消费者洞察，就是理解客户的受众群体。
第三个环节是策略，当分析完所有信息之后，会生成一个大的策略。
第四个环节是创意，就是将策略变成各种展示的内容。
第五个环节是传播，这里的传播包括媒体采购、自媒体渠道、公关等。
第六个环节是导流，通常到传播环节的时候，一个Case就结束了，但是比较复杂的Case还会包括电商导流等环节，这就涉及到与电商平台的合作。
第七个环节是忠诚度管理，在导流之后，部分企业会有会员体系和用户忠诚度计划，还可能会与CRM进行整合。
第八个环节是结案，就是通过ROI、用户满意度等角度看营销的效果。
爱分析：针对以上环节，时趣互动能提供哪些产品和服务？
张锐：第一，传统情况下，营销流程会分为很多家公司来做，而我们是整合解决方案提供方，可以为客户提供端到端的服务。
第二，原有业务依赖人的经验，比如洞察环节。今天我们在营销的每个环节发掘技术与数据的价值，我们通过大数据产品，能够汇聚大量数据，从不同维度做数据的洞察。
可以看到，营销是一个很长的流程，根据客户需求与行业特点，会有非常多的变化和组合，而时趣的服务建立在软件之上，能够充分体现数据AI化以及个体创造力相结合的优势。
爱分析：SCRM与CRM有哪些区别，能解决客户什么需求？
张锐：Gartner把CRM分为4类，Sales、Marketing、Service和Digital Commerce。
例如销售易做的是Sales类的的CRM，包含销售线索管理、销售人员绩效管理、客户信息管理等功能，服务的大多是B2B客户。
时趣做的是Marketing类的CRM，偏向于企业的营销环节。
此外，我们的SCRM与传统的CRM相比，最大的特点是加入社交元素，过去CRM触达客户的渠道主要是短信和电话，但是今天这些渠道的价值已经大大降低，社交媒体的价值正在快速上升。
我们没有做特别重的CRM，而是在原有CRM之上再做一层，类似于与社交媒体接口的中间件，用以实现CRM数据与社交媒体数据结合，服务实际应用场景，可以实现如自动化分组下行或者一对一引导的功能。
爱分析：时趣互动主要服务哪些行业？
张锐：我们头部的几个行业有，大快消（化妆品、洗护用品、食品等）、零售、互联网服务（各类互联网品牌）、消费电子、时尚等。
选择这些行业是因为它们在数字营销领域投入都比较大。
爱分析：面向不同行业提供的服务是否会有不同？
张锐：上面提到的基本流程适合所有行业，但是具体实施上，不同行业各有不同，这不是技术问题，而是专业服务能力造成的差异，不同行业需要不同行业的专家。
爱分析：公司内部如何对业务进行划分？
张锐：公司内部划分比较简单，分为两个大的部分。一部分是平台，会按模块分为很多部门，包括技术、市场、销售、人事、财务、行政等；第二部分是平台之上的几十个业务团队，它们直接面向客户，为客户提供定制化的解决方案。
爱分析：如何向客户收费？
张锐：我们收费方式按业务类型分为两种，一种是长期服务费，按月收取，包含软件和固定服务（如咨询）费用；另一种是项目收费，有一个确定的服务周期。
“平台+小团队”模式推动公司快速发展
爱分析：公司如何考虑未来的发展规划？
张锐：核心是三点。
一、用技术改造营销服务全流程，将时趣的工作平台打造成新型营销业务的基础设施。营销服务过程其实会产生大量的过程数据，这些数据沉淀在时趣开发的软件平台里，对提升服务团队的效率和质量会发挥很大的价值。
二、用“平台+小团队”的模式，改变行业生产关系。过去，为客户创造价值的专业创意团队得不到有效激励，我们通过类合伙人的方式，与每个团队进行收益分享，改变一直以来的行业生产关系。
三、中国商业在营销上的竞争正在来临，此前的流量红利、人口红利正逐步消失，营销将成为决定商业成败的核心环节，未来会有一系列通过营销竞争成功的品牌，我们在伴随这个大的趋势。
总结一下就是，用技术提高整个服务流程的效率；不断引入新的类合伙人；服务更多优质的品牌。
爱分析：合伙人模式下，团队拿得多，但是公司拿的少，您怎么看这个问题？
张锐：我们在分配机制上，就是团队拿得多，公司拿得少。而且如果团队的人效高，它拿的比例还会更高。
但是平台做大的好处在于，能够很快占领一个分散的市场，就像滴滴和Airbnb。
你看埃森哲是世界500强企业，市值1000多亿美元；德勤虽然没上市，但是全球有22万人，每年有600亿美元的收入，已经成长为巨无霸的公司。
爱分析：能否保持50%以上的增长？
张锐：原来不按平台模式走也能保持每年50%以上，现在平台模式不用受到管理能力限制，增长会更快。
现在很多行业内顶尖的人才排着队想加入我们，但我们还是想把节奏控制得好一些，不过很快就会有进展。
爱分析：当前会面临来自哪些方面的竞争？
张锐：我们的竞争对手有三大类。
第一类是4A公司，它们是传统市场里的头部公司。
第二类是许多分散的小公司，我们更希望它们能变成我们平台上的合作伙伴。
第三类是行业内的技术类公司，我们之间也是合作多于竞争，时趣很愿意和其他解决方案、技术产品关联起来，共同做好营销这件事情。
爱分析：主要通过哪些方式获客？
张锐：我们有自己的BD团队，也有自身的社交营销渠道。
到现在，我们已经有200多家正在服务的客户，而且普遍都是大型品牌类客户。
我们客户的续约率特别高，实际上，大品牌选择服务商的门槛特别高，但是一旦选定也不容易更换，因为其中的替换成本还是比较高。
爱分析：公司现在有多少人？
张锐：公司现在500多人，70%是业务团队，剩下主要是平台人员。
我们一个业务团队大概10-20人，主要有项目经理、策略人员、创意人员这三类角色。
爱分析：人数相对之前有所缩减是什么原因？
张锐：缩减主要是因为我们把非核心的业务（标准化广告的投放）停下来，这部分削减了人员。
我们平台模式已经跑通，很快会进入人员高速增长的阶段。
爱分析：与国外相比，国内营销科技发展会有怎样的特点？
张锐：这里有一个特点，国外第一波的IT公司和第一波的代理公司，共同构成了一个生态，彼此之间愿意合作。但是这个模式最近也在改变，比如美国在数字营销上增长最快的公司是埃森哲、德勤，它们和原有的软件公司、代理公司的区别是整合能力更强，它们有技术、有人才、懂营销，所以能够进行整合。
而中国的发展阶段是跳跃式的，直接跳到了服务+技术的阶段，不会再出现一堆技术公司再整合一遍。
爱分析：您认为当前营销行业有哪些机会正在出现？
张锐：我认为最大的机会是在“策略+运营”这个赛道，因为而中国目前在“广告内容化”、“传播社交化”、“消费者运营”等领域的发展比美国还超前。并且这个赛道里的竞争对手，主要是传统的国际公司和分散的小公司，如果能够找到市场变化的机会，同时使用好技术来提升运营效率和客户满意度，这样的公司有潜力能够长成巨头。
实际上，埃森哲、德勤、IBM在营销服务市场上异军突起，抢占WPP、宏盟、阳狮等公司的市场份额，其实就是这个逻辑的美国版本，中国一定也会出现新型的、大规模的营销服务公司。
第二个机会，是凭借技术和数据能力创造价值的公司。技术无疑是营销领域最活跃的因素。但是要警惕利用自身产生数据提升客户营销效果的公司，因为这是在和BAT的数据做正面竞争，可持续性和效果都很难说。
今天，从技术和数据角度最可能挖掘出价值的，是客户自身积累的数据，特别是把客户的数据和外部数据相结合。比方说PDB是个比DSP靠谱太多的投资机会，因为PDB主要使用客户自己的数据；长期看CRM也是一个有价值的领域，因为能更加全面地积累消费者行为数据。
第三个机会，是投资营销服务与媒体相结合的项目。比方说MCN、表情包、轻IP、甚至自媒体，在社交媒体增长至少再持续10年的趋势下，这些项目也有高速成长的机会。
最后，纯技术类的项目，比方说AI驱动的Banner制图、视频剪辑等服务，如果不能够直接获取大量客户，很可能还是被更大的解决方案公司整合或者覆盖。
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