圈地 | 全线出击，Grab不再满足于做东南亚出行的老大了

东南亚共享出行小巨头Grab给自己订了个小目标，今年年底前融资超30亿美元。它的使命感已经从提供出行服务，逐渐扩大为“为东南亚用户提供全方位服务”。

2018年，Grab的触角越伸越广，从出行到支付、外卖、快递，未来可以想见的还有旅行、运输、物流等等，它显然已经不再满足于只做地区内出行的老大了。

成立六年，Grab已经发展壮大。虽然入场比起前辈Uber稍微晚了一些，但后来居上，Grab击败了跨国巨头，成为了东南亚地区的共享出行领导者。

一如中国的腾讯和印度尼西亚的Go-Jek，Grab的野心远不止在共享出行领域成为领头羊。如今，它已经开始向外卖、支付等服务领域进军。

这一扩张，成效初现，至少在合作伙伴的规模上已经反映出来了，GrabFood的餐馆数量和GrabPay的用户数量都是有力的证明。

Grab初战告捷，一方面引发了对于其长远发展规划的讨论，另一方面，人们不禁思考，这种扩张对消费者会有何影响？

教授简介

Nitin Pangarkar

新加坡国立大学商学院

策略与政策系副教授

MBA及NUS-HEC MBA双学位课程 学术主任

美国·密歇根大学工商管理学博士

研究领域：战略伙伴、新兴工业经济体的企业国际化战略、高效企业

此前，在Grab收购Uber东南亚业务的消息震惊整个东南亚之时，其潜在的垄断能力就已经引起了有关方面的警觉。这次收购，致使Grab遭到了新加坡竞争与消费者委员会（CCCS）的罚款。

毫无疑问，Grab服务品类的快速扩张必然会产生巨大的影响，消费者有理由对此表示担忧。

在共享出行领域，由于网络效应（Network Effect）的存在，一款应用越受欢迎，它对司机和乘客的吸引力也就越大。因此，当市场份额开始合并时，自然就引起了有关部门（CCCS）和消费者的关注。

此后，Grab也采取了一定措施，其中包括为司机提供更好的待遇。例如，当司机达成特定目标后，其收入就会得到保证。

然而，促销码减少、奖励降低是不争的事实，由此致使Grab的价格实际上上涨了10％至15％。这让CCCS警觉起来，并要求Grab取消其针对Grab司机的排他性条款。

目前，Grab正在尝试重新获取乘客和司机们的信任。然而，鉴于Grab在市场份额方面的压倒性优势，共享出行仍将是企业的导火索。

垄断力量

在移动支付领域，目前对于Grab垄断的担忧尚不明显。因为生活中小额支付领域的竞争者众多。此外，Grab还要面对来自FavePay、Paylah和NetsPay等大公司的激烈竞争。

虽然GrabPay的用户群已然初具规模，但与之相比，NETS（星网支付）和Paylah（星展银行旗下支付应用）拥有更完善的基础设施和更为雄厚的资金。

这些公司的高层也都纷纷表达了对于移动支付领域志在必得的意向，未来竞争之激烈可想而知。

商用支付领域的竞争则更为激烈。银行、Visa、万事达卡和支付宝之类的大型跨国公司可能更有优势。

综上，对于Grab垄断支付领域的担忧并不多。GrabPay的确能够为用户提供便利，但Grab能够凭此获得多少优势尚不可知。最可能的情形是，多个支付平台共存，不会有垄断企业。

再来看GrabFood。通过与众多餐馆结成合作伙伴，GrabFood获得了令人瞩目的发展，但鉴于以下两个因素，消费者大可不必担忧其涨价的空间：

• 首先，现有的竞争者包括Deliveroo，FoodPanda和Honestbee（皆为新加坡网络订餐公司）等都是强劲的对手。鉴于新加坡的外卖市场巨大，即使未来存在市场整合的可能，该行业依然会持续吸引新的进入者。

• 其次，在外卖公司的商业模式中，除了用户方的送餐费用，餐馆也会支付一定的佣金。新加坡租金高昂，餐馆通常会愿意降低外卖餐点的价格，以激励外卖业务——毕竟外卖公司在为餐馆带来额外业务的同时，还无需占用最昂贵、最有限的资源——空间。

新兴竞争

尽管Grab有着拓展各种服务领域的宏伟规划，但对于其垄断能力的担忧，主要还是集中在共享出行领域。

CCCS的裁决可能已经缓解了部分担忧。此外，来自TADA和Go-Jek等公司的竞争，对乘客和司机来说可能也是好消息。Go-Jek资金雄厚，在印度尼西亚有着相当成功的经验。

总的来说，Grab管理层已经采取了积极措施，将业务扩展到支付和外卖服务也是明智的。

GrabPay处理了乘客和司机间的大量交易，免去了Grab向第三方支付服务商支付费用。

外卖在新加坡则是一个极具吸引力的市场。在新加坡，外出就餐的风气盛行，因为夫妻双方都工作的家庭做饭时间有限，有了外卖，新加坡人可以不必做饭就能够在自己家中享用餐点。

业界对新加坡外卖市场的保守估计约为5亿新元。即使只分得这个蛋糕的一小块，对Grab来说也意义非凡。

从商业战略的角度来看，Grab管理层在抓住机遇和执行策略方面，的确表现出了高度敏捷性。

如何盈利

放眼未来，Grab将面临三大挑战。

首先，股东会要求Grab尽快盈利。目前，Grab是一家成长型的企业，还在着重投资多种商业机会，而接下来，它必须转型为有盈利能力的企业，并且实现良性管理。企业初创期的模式已经不再适用了。

虽然Grab总裁Ming Maa表示，公司在2018年已经实现了10亿美元的营收，但他在8月份时称融资尚在继续。

其次，Grab必须试图抵制“大而全”的诱惑。像科技巨头腾讯那样打造一款“大而全”的应用固然吸引力十足，但也要付出相应的代价。

Grab需要谨记“ 80/20法则”，即公司的大部分收入和利润，可能只来自少数服务。太多服务也许会让Grab失去重点，当公司需要应对来自各个领域的挑战时，整体利润就可能会降低。

在为多元化探索付出代价之后，许多公司正在回归业务简单化。谷歌放弃了部分moonshot项目，例如近期宣布将停止Google+服务；通用电气也采取了更专注的策略，出售了分布式电网和铁路业务部门；星巴克则打算重回业务的重心，即高品质咖啡本身。

因此，Grab目前专注于日常消费的基本服务，如出行、支付和外卖，在我看来，是十分明智的。

不过，我对Grab Cycle持怀疑态度，该业务的收入潜力有限——自行车运营所收取的每月8新元的价格，仅能为Grab带来不到100万新元的收入。与其他业务部门相比体量不大，还可能会过多占用管理层的时间和注意力。

第三，奖励方面也存在着一定问题。在吸引消费者使用其服务的时候，Grab可能会采取补贴政策，但补贴往往难以长期维系，也会对盈利造成影响。

Grab可能已经从残酷价格战中汲取了教训。但是在短期内，通过加大奖励来应对竞争的诱惑依旧存在。一旦采用这种策略，公司可能会因为担心损失用户，而无法在这一时期过后将奖励额度调回正常水平。

总而言之，Grab的重点不应仅限于提供更多服务，而应该是提供一系列有针对性的协同服务，以实现盈利。

依我看来，短期内Grab旗下的服务品类将会百花齐放，但从长远来看，我们将看到一种更加专注的形式——在应用中仅提供具有协同效应的高潜力服务。

因此，随着Grab的业务逐步扩展，消费者还是可以报以期待的。

文章英文版原载于新加坡国立大学商学院Think Business，点击左下角“阅读原文”查看

原题为Grab’s expanding empire

作者：Nitin Pangarkar

翻译：杨嘉铭 | 编辑：李嵩皎 | 制作：秦豪

部分图片来自网络

*本文观点来自作者，不代表新加坡国立大学商学院机构观点

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