中国第一代黑客创立的UCloud，已成为华为阿里的竞争对手

早年知名黑客季昕华创立的UCloud，如今已成为华为和阿里在云计算服务领域最有力竞争对手之一。

财经天下（ID：cjtxzk）文｜周长贤

编辑｜齐介仑

《财经天下》周刊=EW

  季昕华=JXH

14年，从创业到创业

EW：你之前有哪些创业经历？

JXH：第一次创业是1998年做“阿拉上海网”，把上海好吃好玩的汇集起来，像现在的大众点评。但当初上网的人不多，没有做起来。1999年，转做教育网站，我们用爬虫技术收集试卷题目，从小学到大学，托福、会计电算化等我们都有。到了2000年，国家要求教育网站和学校合作，我没有任何资源，就放弃了。后来，我和另外一个黑客成立了一家安全公司，2002年，它被美国一家公司收购了。

EW：作为业界知名的中国第一代黑客，你当初是怎么进的华为？

JXH：当时华为要找一个管安全的人，华为的知识产权和代码很有竞争力，经常会有员工或者竞争对手把代码拿走，他们的手段非常隐蔽。华为希望懂黑客技术的人可以防范这个事情，但他们非常怕，觉得黑客是坏的，是引狼入室。面试的时间很长，还要有一个担保。

EW：你在华为做了哪些事情？离开的原因是什么？

JXH：2002年进去，2004年出来。在华为做了三部分工作：他们研发能力很强，安全非常弱，我花了一年时间把安全体系做了起来，防止华为被外部黑客入侵；第二是做内部防护体系，防止内部员工把数据拿走；第三，我觉得只内部做做没有意思，我希望把安全体系产品化卖给外部，但华为只让我服务内部，我觉得我的价值不能充分发挥。

2004年，腾讯上市前经常被攻击。3月，腾讯找我。那时在华为做的产品还可以卖到外部，就没有去。到了10月，任总说，不要卖了，你们做自己的事情。11月，我就去了腾讯。

EW：你在腾讯主要做了哪些工作？

JXH：我在腾讯待到了2009年6月，离开时是安全部门副总。在腾讯是四个方面的工作：第一是防范外部攻击，腾讯外部安全问题更严重，我组建了一个反黑客团队，把腾讯的安全体系做好；第二，专门保护腾讯的QQ安全，防止盗号，优化申诉体系等；第三，打击诈骗，我们通过系统判断，是诈骗就阻止掉；第四，分析图片是不是色情、是不是非法。

EW：后来为什么去盛大？

JXH：有人说陈天桥是首富，这个对我没有价值。我要成为国王的制造者，像盛大文学一样，让有能力写小说的人赚钱，这是我想做的事情。我就来到了盛大。

EW：在那里实现你的理想抱负了吗？

JXH：启动了我的理想，没有实现。

EW：在盛大时，你的主要工作是什么？

JXH：一个是要确保盛大的网络安全不受影响，这个是陈天桥找我的原因；第二是做一个平台，让更多的游戏进来，让游戏开发商赚钱；第三是从游戏扩展到其他行业。

在盛大，第一步、第二步我完成了，第三步启动的时候，我没有做下去。陈总觉得周期太长，要投入很多资金和时间，他放弃了，我就出来自己做。

EW：在这几家大公司的经历对你有什么影响？

JXH：对我的影响都特别大。

华为是狼性文化，“胜则举杯相庆、败则拼死相救”让华为成为了全球领先的科技型民营企业。他们的艰苦奋斗、勤劳勇敢和狼性文化对我影响很大。

第二，华为内部的管理体制非常严格，他们用外部的咨询非常少。比如说用IBM，任正非会说，IBM的体系和我们不一样，把它的体系拿过来先用再固化。

第三，管理的灰度文化。他们认为，事情不是非黑即白的，这个思路深深影响了我。一个产品给不同的用户，看法不一样，要灰度发布。以前就是做完了才更新，现在先给四分之一用，觉得不错再扩大。

腾讯首先非常民主，产品不是上面往下面压，用户有需求就做；第二，腾讯的产品有价值，帮助用户，了解用户的真正需求才做；第三，腾讯的内部文化非常好，关心员工。

盛大的文化第一个是开放。华为是非常的封闭，腾讯在2006年经历了3Q大战才开放。陈天桥最开放，在2006年就把技术、客服、资金开放出来，非常有魄力，把资源拿出来大家一起做。他说，所有的商业模式，核心就是一条，让最聪明的人做最有价值的事情，给他发最好的薪水。

第二是游戏制。每个人在公司像打游戏，你做完事情就有经验值，积累到一定的程度就可以升级。他把游戏的理念和日常的工作管理结合在一起，这是非常大胆的尝试。大家知道我离下一个级别有多远，我要做什么事情。

第三是陈总的战略非常厉害，可以看到未来的发展趋势是什么。

EW：UCloud更多是哪种文化？

JXH：都有。比如说我们很关注用户体验，这其实是腾讯的文化；艰苦奋斗是华为的文化；内部的民主讨论是腾讯的文化；开放是盛大的文化。

商业探索这4年

EW：UCloud创业4年多，有4万多企业级的用户，你们在发展用户上基于什么策略？

JXH：有两个：一是和竞争对手差异化；二是按行业垂直发展，找到一个可以快速发展的行业，做好，做透，再进入下一个行业或者是下几个行业。

EW：为什么先从游戏入手？

JXH：三个原因：首先，那个时间点游戏发展很快；第二，手游行业没有包袱，容易采用我们的服务；第三，这个市场我们熟悉。

EW：UCloud进入的第二个领域是互联网金融行业，当时跟热点很及时。但做互联网金融风险比较高，你们怎么控制风险呢？

JXH：对我们来说，风险不高，我们不关心资金问题。难度比较大的是什么？互联网金融在意的是安全性，需要品牌背书，这一点我们比较弱。好处是什么？由于阿里、腾讯在做互联网金融，很多互联网金融公司不愿意和他们合作，就和我们结合。

EW：UCloud的用户涉及领域众多，在进入一个新的领域时，在快速获取用户方面，你们有什么心得？

JXH：的确有难度，我们也学到了一定的方法。方法之一就是，我们要找到这个行业的需求，特别是普适性的需求；第二，要找到抓手，一个公司可以拉出一大堆客户，游戏公司的抓手就是发行公司，互联网金融就是银监会，把抓手找到就可以影响他们。

直播比较难。我们为什么做“UEP企业成长计划”(UCloud Enterprise Program)？UEP里有很多投资机构，把他们搞定了，他们投资的机构就过来了。传统企业的抓手非常非常不够。

EW：在为传统企业提供云计算服务时，还有哪些难点与心得？

JXH：难点很多。传统企业转型的决心够不够？有的想转型，但在转型过程中觉得有困难或要投入就不做了。像万达就很明显，一届领导人干了一年半就跑了。还有从开始到落地的时间太长。这些就是最大的困难。

我们有一个经验，总结起来就是“互联网加减乘除”：“加”就是把原来的设备加上互联网的设备、连接和概念。有个客户做检测血压和心跳的医疗设备，首先给它加上上网功能，把设备、用户、数据连起来。“减”就是把中间的环节去掉，价格成本就低很多。“乘”就是把数据汇总到一起形成价值，集成供应链方式。像红领集团，有三个库——服装版型库、材质库、用户数据库，把定制化和标准化合在一起。“除”是什么？我们一个客户做气象分析，有了云计算，可以做到每一平方公里的气象分析。

EW：如此多的企业把数据放在UCloud的平台上面，如何解决安全问题？怎么加强内部管理？

JXH：安全一直是企业使用云计算时最担忧的。我们有四种模式解决用户的信任问题：

第一，大家关心这个企业和我们是不是有竞争，我们是一家中立的运营平台，只做平台不做应用，这样用户就比较愿意选择我们。这一点小企业不太注意，融资到C、D轮以及上市之后的公司很在意。比如说上海银联，它和腾讯、阿里有竞争，所以就选了我们。

第二，防止黑客的攻击。可以大胆地说，如果一家企业没有被黑客攻击过，说明这家企业不够大。我们本身做安全管理，管理过盛大、腾讯、华为的安全，非常有经验。如何证明？我们是国内第一批拿到国家可信云服务认证(TRUCS）、DJCP认证、ISO27001的。从这个角度来说，我们是非常强的。技术手段也非常多，像底层拒绝服务攻击等。

第三，我们内部的安全。我们参考银行的体系，可以做很好的管理管控，内部的操作有审计，通过了ISO27001，一个人拿不到数据。

第四，很多中大型企业的CIO在意的核心问题不是说云计算不安全，而是职位的安全。用了云计算之后，他们权力小了，费用少了，手上的人少了。我们怎么做？我们让CIO变成CDO。CIO是负责网络维护，出现问题，老板才想到你。如果把CIO变成CDO，让系统、IT为业务服务，更有价值。

EW：国内私有云的市场空间有多大？

JXH：私有云目前比公有云大。由于安全问题或者其他各种各样的原因，规模大的企业更愿意用私有云。而且，它们有服务器和人员，如果用公有云，这些资源就浪费了。

高盛有一个报告，预测未来10年的云市场：在美国，公有云占80%，私有云占20%以下；在中国，公有云占60%~70%，私有云占20%~30%。目前市场私有云比较大，未来是公有云大。2016年1月，我们与一家外资公司合资成立了UMCloud，做私有云市场。我们会形成私有云和公有云一体的解决方案。

EW：目前UCloud主要成本有哪些？营收如何？

JXH：主要是服务器、带宽、人员和市场推广费用，人员占成本的40%左右，600个人中有80%是技术人员，一半左右是研发人员。20%多的服务器折旧，25%左右的机房带宽，10%的市场费用。2016年营收应该会比2015年高1倍多，不到10亿元。

EW：投资方如何看待UCloud?

JXH：他们觉得这个行业足够大，但刚开始是有压力的。现在他们认为中国的云计算跑道和血统已经很明显，我们已经是这个行业的TOP3了。

EW：预计什么时候可以盈利？

JXH：2017年肯定盈利。

EW：你们也不急？

JXH：说不急是骗人的。我们觉得中、短和长期要平衡，不能为了盈利而盈利，先要把规模做起来。

目标：公有云第一，私有云前三

EW：无论是公有云还是私有云市场，巨头多，投入大，门槛高，你们的核心优势是什么？

JXH：这个问题一直被问，从创业开始就说如何和别人打。我们在大公司待过，大公司有他们的优势，也有不足。我们和大公司竞争的核心优势就是比较优势：比钱多，我们不行，但我们更了解客户，更熟悉行业，更垂直化，服务更好。我们抓住这些比较优势做事情。

我们的目标客户很清晰，不面向个人，不面向政府，只服务创业公司和传统企业。个人站长的诉求点很简单，第一是性价比，第二是不要监管；政府要求这个公司的知名度高，可以做背书；创业公司和传统企业要求性能好、服务好，和它没有竞争。

EW：UCloud在海外市场是否已经有布局？

JXH：我们最早在香港和北美布点，早于阿里和其他公司。我们是服务走出去的中国企业，不是服务当地的企业。未来国际化是有机会，但国外要文化、要品牌、要运营，我们短期内精力主要在国内市场。

EW：这个行业将来会不会出现一个赢家通吃的局面？

JXH：不会。企业市场和个人市场不一样。个人市场也是逐步地细分化、垂直化，以前是一个统治天下，现在除了微信，还有脉脉、探探等；企业市场更明显，不会出现一家独大，至少是三家，里面必然有一家是中立的，和用户没有竞争。

EW：这个回答表明你不会站队？

JXH：对。

EW：三五年内，你们在公有云、私有云领域各自想达成什么样的市场目标？

JXH：公有云的竞争对手是阿里，私有云的对手是华为。公有云的目标是十年内成为中国第一，超过阿里。我们现在是中国前三，希望五年内成为第二名。私有云的目标是三年内成为行业前三，因为在前三名不会死，成为第一第二名时再说。

EW：你们想做到中立，可以做到吗？如果巨头想灭掉你们怎么办？

JXH：首先，我觉得这不符合用户的需求，用户需要。第二，我们很多人从腾讯、阿里出来，为什么出来？有困难或者是有瓶颈才出来。我们从大公司出来，理解大公司有什么问题。我觉得创业公司的价值就在这里，可以打破这种平衡。我们未来云服务是有机会的，而且是中立的，中立的机会最大。

EW：国外有一些云服务商已经进入中国，对你们有压力吗？

JXH：亚马逊AWS开始尝试自己运营的模式失败了，现在是找了光环新网合作。亚马逊AWS的进入对我们是利好，可以提升中国企业的意识。美国企业进中国，过去没有成功的案例，现在没有，未来也很难有。

EW：现在很多公司讲生态，你怎么定义生态？UCloud在生态布局上如何规划？

JXH：小公司没有生态，大公司才有生态。第一步就是规模要大，第二要有开放的心态，这两个是核心。一个没有开放心态的公司做不了生态。像华为就是没有生态的公司，什么东西都是自己做。我们规模现在逐步扩大，已开始考虑生态问题。

C轮融资后，我们在上海试点开设自营孵化器，发布了“UEP企业成长计划”，希望在提供云计算资源的同时，依托自身平台，募集合作伙伴资源，通过创业者开放日、资本对接等形式，为创业者打造一站式创业孵化平台，帮助创业者降低门槛，让他们少走弯路。现在我们已经帮助了2000多家企业，其中有300多家拿到了天使投资，50多家拿到了A轮融资和A轮以后。

云计算是现在特别是未来互联网的底层基础，这个模式可以让创业公司成长起来。未来我们还会出现一个业务市场的概念，这是生态非常重要的方面。现在App在手机上下载，未来企业软件会出现在云端。现在亚马逊和微软都有，我们做得比较早，现在有七八十家企业入住在UCloud市场里。

EW：未来你想把UCloud做成一家大公司还是一家伟大的公司？

JXH：大和伟大不是看体量而是看价值。一个公司很大但没有价值，就不是伟大的公司。像百度是大公司，但没有人觉得它是伟大的公司，因为它没有创造价值。我们公司从出生第一天起就想做伟大的事情，希望帮助我们的客户。能不能做大，我们不知道，伟大是可以的。我们有这个目标，那么大迟早会来的。

EW：在你看来，云计算市场有什么风险？还有什么机会？

JXH：到目前为止，这个行业的风险不大，云计算已经被大家慢慢接受。不像2008年时，风险很大，因为大家不理解、不接受、不使用，现在是理解、尝试和使用了。

这个行业的风险是没有了，但对公司有风险：一个是我们自身是否可以坚持伟大的目标，刚开始我们有明确的目标，规模扩大后，一个团队要坚持原来的目标就是很大的挑战；第二是规模扩大了，我们的管理能力是否跟得上；第三就是这个行业，会不会出现超级白热化的竞争。

EW：你怎么看云计算市场的未来，怎么可以更好地服务大众？

JXH：未来云计算是一个基础服务，是每一家公司都要的，它会成为所有企业的基础服务，或者是保障性的公共服务；第二，云服务使用比拥有有价值，这个理念会导致一个变化：未来企业做得越来越轻，会出现各种服务公司，自由职业者会越来越多，像直播、文学等，每个人不需要再属于某一个公司，只要签约就可以了。

我们希望每一个公司就是一个人在UCloud写一个软件，他通过提供财务、律师等服务，就可以赚钱。   

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