2135亿“疯狂”的背后，到底藏着阿里巴巴的什么秘密？

这个寒冷的季节因你的关注而变得温暖

在刚刚过去的双十一购物节中，阿里巴巴吸引了全球各地的购物者蜂拥而至，商品成交额创下了2135亿元人民币（307亿美元）的新纪录，而你又为这个记录“贡献”了多少呢？

天猫双十一交易额  |  图片来自网络

不可否认，阿里巴巴已经改变了我们原来的消费模式，让“剁手”渐渐成为了日常生活的一部分。如果在阿里巴巴出现以前，世界上有100种快乐，那么现在就至少有了101种——接到快递时的喜悦也该算一种。

马云打包天猫快递  |  图片来自网络

在中国，赚钱的公司有太多，但是能够真正影响，甚至改变人们生活方式的公司则屈指可数。20年前马云带着十八罗汉“打天下”，而今天的年的阿里巴巴员工数量已经到达了86833人，成为了一代互联网商业巨头！阿里巴巴能够走到今天，得到这样的影响力，靠的不光是马云的梦想，还有以马云为核心的团队精英团队、以及阿里巴巴所有员工共同努力的结果。

阿里巴巴纽交所上市   |  图片来自网络

那么到底是什么塑造了这样有影响力的公司呢？华彩认为，这是和阿里巴巴的独特的企业文化建设、卓越的企业制度密不可分的；换句话说，是阿里巴巴的人力资源管控环境建设起到了至关重要的作用。

阿里巴巴的人力资源管控体系在早期基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，又逐渐开始形成了自己的特点；

定高目标题

在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。

价值观纳入考核

阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。

“政委”体系

“政委体系”的创意来自马云，他一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用。阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系。政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用。

阿里巴巴一开始打造的人力资源管控体系是引自于西方大企业，但是管控不等同于技术和资本。

管控的核心是对人的管控，不同社会背景、文化、环境成长起来的人在性格、价值观、道德观念上存在着极大的不同。西方的那套管理办法引入到中国，一定要进行改良，才能符合国人的特点。

一言以蔽之，就要根据“国情”，对集团人力资源管控环境进行合理建设，最终才能做到像阿里巴巴那样，让人力资源成为企业发展道路上强有力的推进剂！

那么到底该如何进行集团人力资源管控环境建设呢？ 主要需要从三个方面去思考——企业文化建设、制度体系建设和信息化平台建设。篇幅有限，下面主要为大家详细阐述企业文化建设和制度体系建设的内容。

长治“九”安——人力资源管控连载

应众多读者的强烈建议，此系列会将最新的有关人力资源管控内部研究成果进行发布，同“九天揽月”系列相同，连载将分为以下九部分，称之为“长治久安”。下方进度表将为你提醒本系列连载进度。

人力资源管控环境建设

文化建设

在人力资源管控中建设现代企业文化

企业文化作为企业全体员工长期共同行为的结果，是整个社会文化的一个有机组成部分，是人力资源管控理念的整合和升华，决定着企业人力资源管控制度的发展方向。作为一种先进的、富有人情味的新型管理文化，企业文化逐渐成为现代企业管理者新的选择。

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围绕文化建设的核心提炼企业精神

企业文化建设的核心是企业精神的提炼和价值观的形成，明确了企业的价值观和企业精神，就确定了企业文化建设的核心。员工表现出来的工作行为是企业精神、企业文化的外化，是企业价值理念和思想信念的体现。因此，在企业人力资源管控中，要融入企业文化的各项要求以培养员工的企业精神，注入企业价值理念的内容。对企业的价值观，要通过各种行为规范来诠释、细化，逐步形成一个和谐向上、充满活力和朝气的组织目标，形成一个与员工自我价值实现相一致的利益、文化、精神共同体，达到全体员工思想、行为、利益一致。

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在人力资源管控中强调协作和团队精神

先进的企业文化要求从企业组织结构、形态和制度设计到员工的理念、价值观、心理和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整、自我发展和自我完善的能力，使员工主动驾驭企业目标和任务并能适应环境变化。在现代企业的现行分工的条件下，每个人自己的工作都是企业整体工作的一部分，企业工作需要群体的共同努力才能完成，这就使得团队自我管理比个人自我管理更为困难。成功的团队管理不仅需要每个团队成员均有良好的素质和责任，还需要通过系统配套的措施培养团队精神。如果没有人们在企业运行过程中的相互协作，如果没有团队精神，企业就不可能高效益发展，也就不会有企业中每个人的自我价值实现。

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在人力资源管控中推行先进管理制度和促进行为规范

企业文化建设离不开企业制度建设，企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬，需要企业制度和机制的全面支持。所以，我们在企业文化创造和建设中，要围绕企业目标建立健全各项规章制度，形成严密的规范的规章制度，使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循。

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以创新为动力，注意学习氛围的培养

企业文化的本质特征是倡导以人为中心的人本管理，它要求企业的制度、管理、运行机制、发展的战略目标等，都要围绕有利于充分发挥人的作用来设计和运作，并实现企业知识创新、制度创新、组织创新、技术创新等。创新是企业保持竞争力的动力源泉。如果企业的氛围确实鼓励学习和创新，一些有利于形成卓越企业文化的价值观就会为全体员工所认同，这将有助于企业朝重能惜才的企业文化迈进，从而发挥以人为本管理的最大效应，提高业绩，使企业和企业员工、消费者持续受益。

以现代企业文化建设为导向加强人力资源管控

以企业文化为导向，实施有效的人力资源管控工作，有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，有利于企业持续稳定的发展。可以这样说，用良好的企业文化“打造”人力资源管控，使人力资源管控的各个环节与企业文化有效结合，有利于提升企业的管理水平和管理效益。发挥企业文化在人力资源管控中的导向作用，就是要在实践中坚持以人为本的理念，使个体人格与企业文化协调一致。

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重视“以人为本”的现代企业文化建设理念

企业文化的本质是以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想。为此，要发挥企业文化在人力资源管控方面的导向作用，必须牢固树立人力资源是第一资源的观念，尊重人才，重视人才，注意发现人才，任用人才，培养人才，真正做到唯才是举，唯才是用，人尽其用，各尽所能。

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重视企业家精神建设，推动经营管理者向文化管理发展

企业领导人是企业实现文化管理的决策者和带头人，企业价值观、道德观、责任感等思想意识与精神将在企业家身上集中体现。因此在人力资源管控中，应注意企业家精神在企业进程中的作用。企业家应从本企业的特点出发，以自己的企业哲学、理想、价值观、伦理观和风格融合成企业的宗旨， 推动经营管理向战略管理和文化管理发展，用企业文化打造人力资源管控，使企业员工共同认同企业的核心价值理念、经营哲学、企业精神和使命感，促进员工奋发向上，从而发挥人才的真正价值，提高人力资源管控的水平和效率，实现企业的长足发展。

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让现代企业文化建设贯穿于人力资源管控全过程

从招聘阶段开始，人力资源管控者就要以企业文化为指导，向应聘者介绍企业的基本情况，特别是企业的文化、企业的风格、工作作风、基本价值观念，让应聘者充分认识企业的文化，“未入其门，先受其教”，从而感受到未来的工作环境。

在企业培训阶段，首先应对新进员工加强企业文化知识的培训，使新进员工对具有特色的企业文化有一个明确的认识。新进员工对企业存在的问题会有强烈的感受和印象，人力资源管控者应认真听取新进员工的意见，找出合理因素加以吸收，这样不仅会使新进员工加快对已有文化价值观念的认同，而且更主要的是给企业文化注入新的活力，保持企业具有不断变革的动力。

在企业员工的企业精神培训中，应将企业价值观念在一些活动中不经意地传达给员工，从而潜移默化地影响员工的行为和思维，使员工好学、诚信、务实、团结协作、追求卓越和创新；在企业员工考核和激励机制中，应将企业价值观念、企业风格等企业文化的内容注入，作为多元考核指标的一部分，其中对企业文化的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业文化的目的。

社会总在不断地发展，企业必须随着环境的变化而进行自身的变革。在这种变革中，企业文化与企业人力资源管控模式的配套调整也必须同步进行，任何一方的停滞不前都将使企业遭受惨重的损失。人力资源管控与企业文化建设只有在互动中才能促进企业的发展。

制度建设

母子公司多层次人力资源管控的理论和方法不是空中楼阁，需要运用到集团公司的现实实践中才能发挥其作用。而搭建与它相适应的企业人力资源管控的运作平台是其由理论走向实践的必然路径选择。人力资源管控的制度体系则是运作平台的载体，是人力资源管控的实施的重要环境基础。

人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源管控的核心竞争优势的保证。本节将主要介绍企业集团人力资源管控制度的建设，怎样使母子公司人力资源管控更加制度化、规范化和标准化。

企业集团要创建多层次的人力资源管控制度体系，并使其更加规范化、科学化和标准化，应该从以下方面着手。

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制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值 

在建设人力资源管控制度的过程中，是站在雇主角度控制员工，还是站在员工角度尊重员工，是一个很难把握的问题。完全从雇主角度出发，势必侵犯员工利益及追求，导致企业找不到、留不住所需要的人才。完全尊重员工需要，企业的目标或许就难以实现。

当前国内企业主要关注员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管控制度的建设，并且都得到了﹁定程度的执行。但也有近70%的企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。即使制定了相关制度，执行也不力。

企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管控制度中必须关注的一个核心问题。

从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管控制度体现形式，具有明显的控制员工的导向，关心员工诉求及发展的人力资源管控制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。根据现代人力资源管控理论，企业和员工的“结合点”至少有两个方面的理解：一是员工所任职的“职位”或“岗位”，在这一“职位”上，可以通过企业战略目标的分解，让员工明确各自的职责任务，由此联结企业和员工的各自诉求；二是确保企业的文化导向与员工的价值观一致，这需要通过“文化性招聘”员工和对员工进行必要的文化价值观的引导来达成。

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建设动因：外因驱动型的制度建设应逐渐转向

内因驱动型的企业自发行为

国内企业强化人力资源管控制度建设的动力主要来自外部，如境内外上市、作业环境条件恶劣等，很少或缺乏基于内因驱动的企业自发行为。这绝不是希望创立“百年老店”、持续创造企业价值的企业的理想做法。借助于国家优惠政策、便利的地理位置、投机性市场行为固然可以求得一时的暴利、即期的财富增长，但企业的可持续发展和不断为人才拓展施展才华的平台，需要企业不断致力于制度的自觉建设。

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路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法

强化企业人力资源管控制度建设——已成为当前中国企业的共识。当前国内企业建立人力资源管控制度有以下几种做法：

（1）照搬成功（或绩优）企业做法；

（2）摸着石头过河，自行探索；

（3）聘请外脑，意在寻求科学之道；

（4）企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合企业特点的人力资源管控制度方案。

据调查，国内约95%以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管控制度。不管采用何重方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。另据调查，大部分人力资源管控制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存在显着性差异。这说明，在人力资源管控制度建设中，简单借鉴其它企业的人力资源管控制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期效果。企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴绩优公司的人力资源管控经验，共同研究设计本企业的人力资源管控制度，应该是一条比较理想的路径选择。

借鉴参考绩优公司的人力资源管控经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管控水平，激活了人力资源；二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管控水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业人力资源管控制度的设计是否考虑：

（1）企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素，绩优公司亦不例外。

（2）绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管控理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的人力资源管控制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。

Part

1

首先，应该认真分析绩优公司人力资源管控成功的经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管控制度体系构建的思路。一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管控制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。因此，借鉴甲企业成功人力资源管控制度时，应该认真分析甲企业人力资源管控制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管控制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管控制度构建的基本思路。

Part

2

其次，应该认真分析本企业的人力资源管控的环境及现状。在明确绩优公司人力资源管控制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管控环境及现状，判断本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴绩优公司成功人力资源管控制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴绩优公司成功人力资源管控制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。

Part

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最后，构建适合本企业特点的人力资源管控制度体系。在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管控制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管控制度基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管控信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管控各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管控制度体系。

备注：本文封面照片来自美国商业资讯

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