一家复制10000个导购版「李佳琦」？耐消企业都卷成MCN了
顾家家居直播3小时，斩获了近百万GMV，更重要的是，在直播后三日内，线下门店零售额持续走高，同比21年同期增长59%，商品销量突破新高。
另外一边，刚刚上了市的慕思床品目前已经动员线下3000+导购开了抖音等社交平台账号进行运营，据知情人透露，慕思的阶段性目标是让10000名导购都通过直播、短视频的方式带来增量。
曾经的「导购」在人们的刻板印象里，是个会利用谎言、信息差和花言巧语「操纵」人们购买商品的角色。
而现在的导购...真的不需要谎言和花言巧语，现在的导购走进了科学——
从主要依靠源于实务的经验累积走向结构化、流程化、数据化和技术化，例如，除了销售额，导购还能帮助企业获取经销商拒绝分享的消费者数据，激励经销商们对于总部策略的支持，导购的各种营销动作（直播/短视频）还能收集更多门店服务范围以外的线索。
我们现在该称呼他们为「数字化导购」，他们可以突破空间局限地销售，做全域营销，做经销商管控、获取消费者数据。
林氏木业、顾家家居和慕思正在做这些。
这会是耐消行业和B2B领域的解法吗？
对于那些传统耐消品企业而言，对于被经销商掌握着命脉的企业而言，对于门店没流量的企业而言，对于导购很多但业绩不多的企业而言，数字化导购或会成为撬动增长世界的那一根杠杆吗？
导购作为企业与用户之前的桥梁，确实非常重要，企业也通常会通过数字化提高能力，例如做用户洞察，加快渠道建设等等，如此说来，数字化导购好像已经坐上了救世主的宝座。
但我们不能忽视，「通过数字化提高能力」往往只是传统企业到信息化企业（业务过程数字化）的过渡，例如，上个系统，做个用户画像分析。
所谓数字化，根本上需要改变的应该是「生产关系」，例如，KOC就是生产关系的改变——由原来的企业自己打广告，到消费者主动产出内容为企业站台。
或者，我们可以简单理解为：让企业增长线上的每一个角色都成为企业的利润生产环节，包括经销商、导购、维修人员，甚至是消费者。这样才能真正打开收入上限。
林氏木业、顾家家居和慕思看似是利用导购突破了增长，实则，是重构了耐消行业的生产关系。
底层逻辑变了，这是一套新的增长体系。
听着很爽，but how ？
本文将从「增权」与「赋能」两方面为大家绘制一张耐消行业增长地图。
首先需要说明，这套体系以导购为例进行说明，实际上也适用于（包括但不限于）经销商、维修人员、销售等等角色。
01
增权：耐消与B2B需要一个「自驱」体系
先讲两个小故事。
第一个故事的主角是某空调品牌。他们做直播很有意思，直播是外包，归电商部门共同运营，而电商部门又归市场部管，这就造成了代运营公司的境况是“山外有山，爹外有爹”。
既然有两个甲方爸爸，局面就演变为：在给电商部卖货的时候，市场部问，你为什么不给我做品宣。做品宣的时候，电商部问耽误了今晚小目标谁背锅。代运营公司躺在直播间的地板上默默流泪。
第二个小故事的主人公是小米。小米直播对VP汇报，是根正苗红的一把手工程。直播间不仅有自己的价格体系，还拥有开发产品的权利，精准对标直播间消费者的需求。
此外，小米在各渠道上的内容配合形成矩阵，品宣、卖货配合得十分默契，例如，这边厢品宣，那边厢针对新品进行直播，还立马配合出一个雷总的短视频喊消费者看直播，直接引爆直播间。
第一个故事中的代运营在两个部门之间的扯皮中极限拉扯，最后的结果显然不如何，第二故事是小米直播间被老板罩着，有钱，有爱，有未来。
不难看出，重构生产关系从重构「老板」开始，谓之「增权」，具体指三件事：
1、谁授权
无论是小故事中的直播，还是前文所提到的导购，都只是赚钱的「工具/方式」，私域、地推以及任何营销方式都是，但最终这些工具是否能发挥真正效用，关键是：「谁」在用工具，也即谁主导项目。
项目往往涉及协调组织内部权责，刚刚提到的两个部门之间的扯皮只是初级难题，对于很多有经销商的企业而言，线上-电商部门与线下-经销商的「界限」才是Alpah级难题，毕竟，铁血娘子董明珠直播都要顾及经销商脸面。
没有权力就没有权利，畏手畏脚是肯定。
所以，这个人能协调权责的人是谁？
是「可决策的人」、「可引导决策的人」、还是「可影响引导决策的人」？不过也就如大家所熟知的那样，一般是乌纱帽越大越有话语权，所以我们可以直接把这一角色跟老板画上等号，俗称「一把手工程」。
据另外一位朋友爆料，VIVO与OPPO的直播一开始也不咋滴，效仿小米的做法之后，业绩以肉眼看了都迷糊的速度上涨。
从心理学角度来看，老板的重视是打工人的安慰剂，从企业管理的角度来看，老板给执行部门予权力，让他们放手去干，这是战略。
老板的态度需要端正。
2、谁有权
当老板们态度端正了，在会议室里挥洒雄心描绘未来好景的时候，现实却是打工人们认为那是额外工作，并开始自主优化。
对鸡汤和鸡血脱敏的打工人，现实，太现实了。
「007」现象不少，但也存在「00后整顿职场」，打工人话语权正在增加。反正，大不了就灵活就业 然后去领失业补助 。
让员工自己驱动自己为公司赚钱？让他们不用公司安排工作也主动找活？
摆烂的打工人遍地都是，自驱的打工人万里挑一。
所以，这就需要用到第二个「权」，授权，也即企业话语权的让渡，让员工成为企业的合伙人：
以前的员工看安排做事，现在应该是让他们为自己打工。
当然，光说让你当老板也不行，没有物质的感情都是一盘散沙，所以，让员工成为企业合伙人并不是「你爱干不干」，而是「创收机会我给造了，要不要创收/能不能创收就看你自己了」。
海尔为了激活维修人员（小b端），专门打造了一个海尔线上商城，让维修人员可以在为客户维修电器的同时向其销售海尔商城的商品，并借此获得收入。海尔的这一举动，直接刺激了维修人员的维修效率，因为维修得越快，也就意味着可以获得更多维修订单，进而向更多客户推销商品，另一方面，还通过小程序留存了C端客户。
如果从上帝视角俯瞰，你会发现，海尔做得太妙了。
首先是只花了搭建一个小程序的钱，就刺激了维修人员的效率，全国有多少维修人员啊？让他们都听话有多难啊？其次是，对于拥有一大批经销商的家电行业（传统耐消）而言，跨过经销商拿到C端数据，搁以前可是想也不敢想的事情。
这时候，打工仔又说了，“唉，我不想创收了，只拿底薪也不是不能活”，糟糕！油盐不进的打工仔最难管了。
但，如果你知道赛马。
一只马奔跑的时候，它可以跑得像马踏飞燕一样欢快，当一群马奔跑的时候，稍跑慢一点就得满嘴滚滚红尘——
慕思有一大群线下导购，本来就是耐消行业，本来人就不多，还线下，顾家家居只能让导购在抖音开直播、拍短视频。跨时间跨空间卖货的宏图大计做得美啊，但导购肯吗？肯啊！
慕思给导购们设置了慕思版的福布斯榜，导购们每天都可以在榜上看见自己的排名，排名前当然也意味着底薪、提成还有额外的奖励。这些排名，以金币计，完成了X任务，可得金币X个，一直往上累积，所谓任务游戏化。
马儿们看了跑得没了影。
举个例子，慕思总部拿出20万市场营销费用买了几台五菱宏光、十几台IPHONE 14和其余奖品若干，而获取奖励的条件就是累积金币，例如，3万金币换一台5万的五菱宏光，而金币通过完成总部下达的任务获取，例如，跟拍短视频，短视频获取100曝光即可相应获得100金币，任务包括但不限于直播观看/转化/曝光、短视频曝光/转发/留资/收藏等等，任务价值对应金币数值。
这一举措最初只是想刺激导购卖货，到了最后甚至有导购、经销商给自己的短视频、直播投流，自己砸钱砸资源给公司做推广，毕竟，如果花1-2K就能get到价值上万甚至更高的奖品，何乐而不为？
看到这里，相信你已经掌握了让 小b端、导购、销售、经销商 打工人化身永动机的秘诀。
随着员工的能力提升，最担心的事情也来了，权，让出去了，利，也让出去了，现在被对家挖了，怎么办？
代入主播的场景中或许能更好理解：李佳琦本来是欧莱雅旗下品牌美宝莲的柜哥，2016年淘宝直播、美腕和欧莱雅联合做了一个“BA网红化”的项目，从欧莱雅遍布全国的美妆导购员中，挑选出一批主播。后面的故事大家都知道了，李佳琦能卖货了，也离开了。
李佳琦只是递了一张辞职申请，但欧莱雅损失的是几百亿啊！
企业都害怕自己辛苦培养的人带着资源和经验一走了之，翅膀硬了就要飞却是寻常道理。
同是耐消/B2B行业，小米和欧莱雅拥有强大的品牌号召力，也许不必太需要担心主播/导购出走的问题，而对于寻常的企业而言，任何主播/导购/销售的离开，都意味着客户积攒的信任与培养信任的时间成本一去不复返，并不只是流量贵不贵的问题。
作为企业，该如何规避风险（员工离开）？得把主动权握手里。
3、主动权
再来两个小故事：
慕思会利用系统抓取优秀的导购直播话术，并输出成固定脚本让其余导购学习，把能力复制给每一位导购，实行资源「内化」。
同时，慕思在抖音上又是采取「矩阵」打法，也即把集团内的各种账号分为三类：
第一类，官方形象店，相当于品牌号，由总部带头，负责品宣事宜；第二类，门店直播号/经销商号，覆盖各区域人群，负责转化线上留资；第三类，导购个人号，导购员工矩阵，也即全员营销，提高整体曝光。三类账户分别达成品效销，形成流量包围圈。
吉利汽车通过培养4S店导购进行直播，并按照导购的主播数据选出优秀者，再拨资源加以培养，但吉利汽车要求这些导购跟吉利签订合同，保证一定时间内留在吉利。相当于，吉利自身就是一个MCN机构，导购们成了吉利的达人，为其带货。
采取「内化」和「矩阵」的慕思，相当于先把成为李佳琦的能力均摊给每一位导购，流水线制造李佳琦，而矩阵搭建的流量包围圈则可以保证企业流量不会因为一个人的出走而形成流量流失。
采取「MCN制」的吉利则能在最大限度上保证导购的稳定性：公司可以给你提供成长平台，前提是你的人必须为企业带来一定的利益。
总结而言，也即——企业要把核心解决方案主动权握在手里。
要增权，但不代表不管理。
02
赋能：让大B和小b更powerful和连接...
第一部分，其实讲的就是「耐消品行业老板们该如何让员工上赶着去赚钱」，不过也如你所见，一种米养百样人，并不是谁都拥有一身技能，要想上赶着赚钱，总不能不靠能力靠关公吧？
所以，像前面讲到慕思批量产出 李佳琦 导购，如何达成？怎么可以一次过让所有员工都掌握销售的能力，例如，一键让所有员工会直播、会拍短视频等等？
这样的问题未免假大空，我们不妨再具体一些：耐消品达成销售需要哪几步？可以简单概括为——生产素材、素材分发、获取线索、线索孵化，4步。
因此，企业需要面对的第一难题是销售素材的生产，例如，海报、短视频、直播脚本、朋友圈图片/文案等等，销售素材还得满足「批量生产」的条件。
钱塘江的水可以不涨，但营销人的弹夹不能不满。
解决方案是请一个月薪5k的打工人吗？
翻开我们的图谱，你会发现针对内容生产有非常多的 一年5K 解决方案，如有做的程序化创意智能系统，利用AI智能生成内容；有内容中台（DAM），智能生成内容、通过标签和数据挖掘潜在创意、对创意素材进行智能识别、合规保护等等。
这也意味着，员工们，企业的营销人员们，导购、销售、每一个人，都不需要疲于「生产」，而是可以跳过这艰难的一步，只需要动动手指分发，然后投入到更重要的——与消费者交流的工作中去即可。
慕思目前就在用某服务商的系统进行内容的智能生产，当然，冰冷的AI同事生产的也只是用于图文内容，像短视频还是需要真人出镜，而慕思的做法就是，总部生产出一个视频模板，提供话术、角度、套路等，导购同事跟拍并分发。
这家企业拥有10000+导购账号，这些账号全部被接入到企业的数据中台中，总部可以实时查看账号数据、用户数据、内容传播效果（关注/留资/转化...）等，这么说你可能没有感知，那么我们来举个例子——
如家居这类传统的耐消企业，企业总部能够直接管理的往往只有直营门店和经销商，而经销商的导购，那是鞭长莫及。
毕竟，每个经销商都有自己的关公，自己的生意我自己管。
这么一来，无论门店开得再多，生意再大，在企业眼里最多也就是几百个经销商，万一经销商倒戈，铁打的老板也要崩溃大哭。
就像上面提到的某家居企业同样，其实10000+导购账号无论获取多少线索，都会被分回消费者当地的门店让他们进行销售转化，收益的还是经销商本身。总部，需要获取的是平时在经销商里挤不出半点的消费者数据。
你还记得董明珠的直播吗？
一开始董明珠的直播间销售额23万，还搞得经销商嚷着要脱粉，经销商一哭，江山不稳。失败，非常失败。但在两个月后的最后一场直播，董明珠直播间的销售额，65亿，经销商和格力其乐融融。
总不会是董明珠的个人魅力吧？不是魅力，是钞能力。
格力让经销商们去圈流量，给消费者们发个经销商的专属二维码，等董明珠做直播的时候，消费者们扫码进入直播间消费，系统可以通过二维码识别这是哪一个经销商带来的订单，转化成功后就会给经销商分钱。
至于那些不是通过经销商二维码进来的消费者，格力会根据消费者的收货地址把订单分配给对应地区的经销商，经销商可以赚到安装的服务费。
当然，这中间还不止这两种玩法，但你可以看到，董明珠玩的不是直播，而是分销。
不过这不重要，导购也好，经销商也罢，都只是企业链接消费者的窗口，通过这一窗口，我们需要看见的是更广阔的海域：随着数据量的堆积，带来的会是销售的精准化。
企业给员工们赋能，还通过技术手段给你捞来生意（线索），或许经销商们总有被拿捏的感觉，但至于被拿捏了哪里...后台大数据的秘密，他们也不知道，可能也并不关心——有生意就行了。
人作为一切事物中最不可控的因素，当技术可以保证「稳定输出」从而稳定人的发挥，这绝对是企业稳稳的幸福。
从上述案例来看，技术带来的似乎是效率的提升，运营方式的改变，如果更理性地考量，技术所代表的应该是科学化、体系化、流程化，真正颠覆原有的生产关系。
哦对了，技术也是目前企业追赶消费者满意阈值的最有效工具了吧？
需要注意的是，第二部分所说的赋能，一切都需要建立在第一部分的增权之上。无论技术、直播、短视频、私域等等等等这些可以带来多少荣光，都只是工具，请不要忘记荣光之下永远是人——
比如，如果你的经销商问你“凭什么帮你做事？”，那么请你记得，慕思采取的物质激励和格力打造的为经销商分销的直播，什么工具都是虚的，只有那一声「支付宝到账」最实际。
结语
最后，一张图总结。这么看可能更加直观：
当下如此复杂而不确定的经济环境，或许在历史上也就那么几回，而中国的情况更为复杂，甚至从全球范围来看，可以参考的少之又少，中国的企业们每天都在创新中国特色模式。
尤其线上线下边界正在变弱。
线上场景化，线下线上化，线上引流线下，不受时空时间限制的生意模式正在被需要。所以也有了吉利的MCN化，慕思的导购主播化。
企业们从来不缺解决方案，如果在每一次疲乏的追赶之后又回到原点，我们需要思考的或许并不是解决方案了，企业增长的障碍是否是人。
企业战略的设计人是否思路清晰？策略执行人是否具备能力、是否配合？
B端（经销商、小b）作为耐消企业生意链上最重要的一环，能够触动他们的始终是生意，在线下生意不好做、线上流量不好拿的当下，我们需要一些新的思路。
例如，从「增权」入手让他们自己上赶着做生意，从「赋能」入手，以技术提高他们的效率和效果，顺便把消费者数据一手抓。
希望这套耐消增长体系能够给你一些参考。