房地产企业财务风险识别及防范策略

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春天是心动的季节，所以春天的故事分外多。这不一开年，房企资本市场热闹非凡，数十家房企密集发债。Wind数据显示，截至到2月18日，2019年以来房企境内外发债规模已达1546.45亿元，超过2018年同期规模。

而房企之所以这么密集发债跟其逐渐加大的偿债压力有关，相关人士表示，2019年是房企偿债高峰期之一，多数房企面临较大的债务压力。若是融资顺利，则可一定时间内缓解房企资金压力，若是不顺，则可能出现资金链紧绷问题，随即触发各类问题如泄洪般奔涌而出。

表面来看房企资金链紧绷是借不到钱，但其实危机早已在冰川之下，正在一点点吞噬冰块，直至轰然倒塌，那如何避免或者减少这类情况的出现，房企需要弄明白哪些因素可能会诱发房企的财务危机。

01

致使一个公司陷入财务危机

有这六大原因

地产开发作为一个链条式工作，其中任何一个环节比如拿地、开发、产品定位、营销上都出现大的问题，都会引发财务危机，带来资金链的紧绷，导致项目无法开发或者烂尾。那下面八点就从以下几个方面分析具体哪些因素会导致房企陷入财务危机。

一、拿地拿得猛、拿得高、拿得快

土地之于房子，犹如面粉之于面包，便宜又多又好的面粉每个开发商梦寐以求，但实际上这种好事不常有，毕竟踏对周期，看准市场并不容易。更多的时候很多开发商奉行拿得多、拿得快、拿得高，由此使自己的地产事业死在拿地上。

周期踏错，猛拿地。前几年，曾一度跃居中国百强的某房企看到2008年地产行情火热，错误估计形势，认为火热将会延续。继而在上海周边等地盲目高价猛拿地，结果高价拿的地，遇到政策调控，基于高地价打造的多个高端改善项目严重滞销，导致公司资金流枯竭。

步伐激进，高价拿。比如某房企，近年来净负债率持续高企，近日传出兑付压力。

机构统计数据显示，2014年、2017年、截至2018年第三季度其净资产负债率均超过300%，在2014年还超过500%，这是什么概念了，就是说你手里有100块，其实你还至少欠别人500块。

仔细分析下，公司之所以出现这种问题，不得不归结于其激进的拿地态度，据某机构的报告，该房企之前有2年均不到拿地金额的50%。

以其2015年在一线城市拿的两块地王为例，一拿完16年开始了两轮调控，价格有所降温，若开发不挣钱，改规划又不通过，很久都没办法开工。在这个城市的另外两个项目也在限价的影响下要么销售不畅，要么地价过高限价没敢拿预售证。

而这些地块不开发而需要付利息+延期违约金+延期四年额外的成本，开发了没法售的项目无法有效回款，都会加大其资金承压。

二、自身能力有限，却又触手大项目

三、产品不适销，房子开发了卖不出去

2018年9月份，万科一句“活下去“在行业内激起千层浪，殊不知，郁亮在这个会议中也着力提到一点：在产品力上多花功夫。

环顾地产业，凭借独特产品模式而成为行业NO.1的凤场当属成功者，而由于产品规划不符合市场实际情况，导致项目滞销，进而引发企业资金断裂的例子也是比比皆是。

如三线城市某房企拿的一地块，位于当地的凤凰新城附近。然而那一板块在当时根本不成熟，交通不便、商业空白，也缺乏其他优质配套资源。在缺乏对当地市场专业调研的情况下，仅为了凸显与周边项目的差异化，房企就贸然选择将项目定位高端产品。

而项目在开盘后，完全不被当地的高端客户所接受。一开盘便严重滞销。受惨淡的销售影响，项目资金链最终断裂，而开发商也最终破产。

四、开发项目资产回报周期长，一时半会没有收益

之前有个段子说，富二代沉迷于吃喝嫖赌是很难破产的，真正能让土豪返贫的只有赌，包括和赌性质相似的投资，如果加了杠杆的，几百亿也不安全。不仅富二代如此，突然发家的富一代也是这个道理。

比如某房企因一次投资豪赚50亿，顿时觉得自己是天选之人，开始豪赌之旅。单纯造房子挣钱没劲儿，玩开矿、玩影视、进文旅、押商住，总之什么长线玩什么，毕竟单纯造房子挣钱这事很没劲儿。

当然该房企也不是完全靠赌，其具体模式是通过商住项目销售获得现金流，补充投资周期长的文旅项目，但是2017年，某一线城市出现新政，其十几个项目全年卖了不到2%。

没有资产反哺文旅，文旅项目进展不畅，随即这一年多个文旅项目或陷入资管计划违约，或陷入产权司法纠纷，本来文旅就是长期投资，这一下没法推进更是没有现金流，长短线都歇菜。

五、房企内部管理失序，项目资金被严重腾挪。

如长三角某项目，先后开了3次盘，卖了几百套，回款几个亿。但项目在主体结构完工后，却还是陷入了烂尾。

而之所以出现这种情况，是因项目的母公司将项目预售资金挪到了旗下的酒店、商业地产、制造及股权投资等业务。而个别业务投资遇挫，使得挪用的资金无法及时回笼，导致项目的现金流最终断裂。

六、资金运转不良时，多方举债，高息借贷尤甚

华南某房企由于资金紧张，多个项目出现延迟交楼，停工问题后，开始大举借债，向银行借款几千亿，利息超20%，并且每月支付，另外还有高利贷借款，利率为银行同期同类贷款的4倍。

该房企还借了大量的民间高利贷，可能存在3分息、5分息的高利息借款。最后公司完全被高利贷拖垮，进行了破产重整。

02

始于贪婪

陷于盲从

终于过度自信

喜欢上一个人，渐入佳境，大致是这样一个过程，始于颜值，陷于才华，忠于人品。而一个企业做生意跟谈恋爱差不多，都是要找到一个看中的行业，进而利用自身实力，秀出最棒的自己，最终抱得大钱归。那一个企业走向穷途末路，没有钱途，无非是始于贪婪想要得太大太多，陷于盲从，没有自己的特色，终于过度自信，没特色还特牛掰横着来。

而房企陷入财务危机，资金链断裂，看起来是地产开发链条中的一个举动，其实更深次的原因在于有的房企贪婪而忘记及时止损，盲从而罔顾市场现实，过度自信而不懂得寻求合作。

一、始于贪婪，忘记及时止损

贪婪是欲望之花，在金钱欲望的铺陈下，贪婪高歌猛进，一往无前，很遗憾，终点可能是暗黑地狱。成功厚黑学认为只有贪婪才能让人成功，的确理性冷静的贪婪可带人飞起，但急功冒进、剑走偏锋、踩踏投资节奏的贪婪则是百害无一利。

上面列举的出现财务危机直至破产的房企可谓都是始于贪婪，更快的节奏，拿更多地，更好的地，盖更多的房子，有更靠前的排名，更高的利润。当然这是所有房企的想法，并没有不好。但是为什么他们出现问题了，就在于这些房企的贪婪过于急功冒进，不解决现实中的经营问题，而一味追求铺大摊子。

其实对于一个房企而言，要想拼规模做大很容易，但要想做强则考验着房企的战略定力和对“做大”诱惑的抵御能力。

形势面前懂得知进退，懂得及时止损，才是一个房企该有的成熟和智慧。比如世茂，在地产行业集体狂奔时，急流勇退，果断降速，解决前期历史遗留问题，苦练内功。论规模，世茂与这两年大幅前进的同档次的房企比，似乎掉队。但从整体运营和盈利来说，及时止损，懂得舍弃的世茂走得更远。

2、陷于盲从，罔顾市场现实

人过于贪婪就易急功近利，不顾现实，出现盲从。房企盲从大致的表现是不知道自己的能力、优劣势何在，缺乏思考和分析，奉行拿来主义。比如有的开发商可以沉下心来充分调研市场后做产品，但是有的开发商特别是小开发商市场什么好卖就复制过来，看别人在哪建盘买得高，就打肿脸充胖子也去学，结果产品没开发出来就死在资金不足上，或者开发出来倒在项目不适销中。

而一个房企若是踏对时机，少拿错地，少做错产品，则需要严格分析市场及地块条件，同一件事，并不是别人能行你就能行。

如这两年发展迅速的旭辉在拿地方面就极为用心。其每拿一块地，都会准备52个备选方案。这也就意味着每块地背后会有着52次强排、52次测算、52次踏勘。

而这52次努力换来的是一个个成功的开发项目。

3、终于过度自信，无视开发规则

盲从之后还挺有自信，当然合适的自信利于人摆脱困境，但是过度自信可能带人走入窘况。房企过度自信很多就是对自身开发能力、操盘能力、资金能力认识不足，表现出了过多的乐观，进而无视开发中的游戏规则，不顾实际情况高价拿地，不看几斤几两开发复杂项目或者同时操盘多个大项目，资金管理能力不强去玩长线项目，甚至过分相信自己的融资手段，以为自己有极高地超地拆东墙补西墙天赋。

其实于这些房企而言，他们并不是不知道可能出现的问题，但是重点在于他们觉得行，不会想到要去寻求合作找人帮忙，这些都不是事，钱当然是一个人挣得爽。

但其实无论大房企还是小房企都需要懂得准确认识自我。如果有难的项目你自身缺乏操盘经验你可以卖给更具实力的开发商，即便不愿意出让项目控制权，你也可以找代建，比如绿城、滨江等。亦或者可以找其他房企一起联合开发。而这些合作的成功项目也是不胜枚数。

无论怎样，都比自己过分高估实力，自己把自己玩死强，毕竟出来混，都是为了挣钱，怎么挣得稳当怎么来了。

小结

有的房企最终破产退出地产舞台，认为是遇到调控，但是中国的调控又不是一两次了，热了就要调控。但一些企业或者老板会因为过往的成功，一时失去了判断能力，再加上无法克服人性弱点，从而使企业走向终结。

因而运作地产行业需要控制自身欲望，尊重开发规则，正视市场现实。毕竟抱怨调控，于事无补，在中国就是要懂得在现行的游戏规则下发展。你看万科就不去随便抢地王，碧桂园就不去瞎开发产品，恒大就不会胡乱找人借钱。

要想避免财务危机，必须这样识别、防范

房地产企业作为典型的资金密集型组织，财务风险几乎伴随整个发展过程，这种风险可能导致企业偏离预期目标、甚至整个组织的雪崩。因此，财务风险的识别与防范也就成为房企的核心管控内容。

01

房地产企业财务风险识别

02

房地产企业财务风险防范措施

1、 提高对财务风险防范、风险管理的意识

行业高速发展期的东风过后，粗放型管控已不再适用于当下精细化管理大势，但仍有部分房企忽视财务分析与风险防范的重要性，提升防范意识，升级财务部门分析职能，是其他风险防范措施落实的大前提。

2、 有效利用财务模型制定财务战略

个别房企对财务模型的运用持消极态度，认为这类模型“不实在”或流于表面，但有些决策往往通过财务模型即可使正确决策一目了然，同时，增加决策说服力，减轻利益受损方不满情绪。例如，利用财务战略矩阵，将备选决策项目分为增值型现金短缺、增值型现金剩余、减损型现金剩余、减损型现金短缺四大类，根据价值创造（X轴）与现金余缺（Y轴）两个维度，让备选项目对号入座，增强了决策的效率与准确率，降低沉默成本发生频率，必要时据此进行“节流”。防止什么都想抓，什么都抓不好的情况出现。

3、 建立财务预警体系，尤其是现金流的动态预测

通过现金流实际情况对比现金流预测的差异判断是否存在现金流异常。其他财务指标从业务开始之初就设立红线，对触碰红线的指标分析原因及时向决策层汇报，采取“降温”措施。

4、 合理利用财务杠杆，降低筹资风险

力争在资金成本、财务风险、最大收益三者间取得平衡点，过分的保守与激进都不是最佳扩张方式。要知道，企业发展只比拼净利润绝对值还不够，EPS水平的不断提升，才是可持续发展的企业不断突破与挑战的目标

03

在项目实践中发现的具体问题及应对

【案例及问题分析】

某经营范围广泛的房地产综合公司Z，在融资杠杆已充分发挥，付款方面已尽量“节流”的前提下，

（1）财务现金流状况仍长期吃紧，各项目条线负责人每月都给财务施压，要求更多资源支持；

（2）每个条线都有各自“充分”的理由提出各种付款要求；

（3）投资回报方面的考核因不同项目条线回报节奏的特殊性不能作为付款与否的限制条件，财务付款压力大

（4）公司领导不理解，方方面面都在抓、方方面面都抓不好，局面尴尬。

对此，我们建议：

短期内，利用财务战略矩阵对目前已有或准备开展的各项目条线进行梳理并精准定位，对“创造价值现金短缺”类项目予以重点资金支持，对“减损价值现金短缺”类项目予以重组或直接撤出，如此，让各项目条线负责人对号入座，强化决策效率。

中长期，将财务风险结果量化，纳入各条线的业绩考核评分体系，与管理层薪酬挂钩。各条线负责人自上而下推进，层层落实到人，从制度上保证财务风险意识深入各层级。

事实上，上述情况是众多房企在快速发展阶段财务风险管控的典型问题。通过有效落实风险识别、管控措施，配合企业逐步建立的投资标准化体系，突破传统思维定式，提升财务风险抵抗能力，为实现公司可持续发展助力。

疫情之下，差钱的小房企，如何才能撑过去？

受新冠肺炎疫情影响，房地产企业营销中心暂时关闭，房地产销售数据急速下滑，开发商上半年普遍面临着较大的现金流压力。中小房企因自身抗风险能力、开发能力、销售能力无法和大型房企相抗衡，由此导致了房企集中度的增强。
随着疫情逐步得到控制，全国慢慢进入复工的经济建设，大型房企在疫情结束后势必加大销售力度、加快融资步伐及工程进度，并全方位开展融资等一系列保现金流的工作。
与此相反，中小房企的融资资源、消费客群的空间将被大力挤压，中小房企的生存空间也将越来越小。针对这种困境，中小房企要想在夹缝中生存下去，那就不得不考虑发挥自己的优势，通过一定的合作方式利用大型房企的优势，扬长避短，保现金流、保生存、保利润。

小开发商优劣势分析

小开发商的出路

融资、代建的组合模式

结合上述小开发商的优劣势，在受疫情影响严重的2020年，开发商快速开发、快速回笼现金流是当务之急，对于小开发商来说，有选择地和大开发商合作，采用融资、代建的不同组合模式，优势互补，在当前的经济形势下或许是最好的选择。以下根据我们财富中心处理的融资代建项目案例做相关介绍和说明。

（一）纯融资+代建

该方式一般采用明股实债的模式，适用客户为具有一定资金实力的小房企，自己可以出到总投入的30%左右，剩下的资金由前融解决，前融成本一般在年化15%-18%之间，同时引入品牌开发商代建。项目符合432的条件后，向银行申请开发贷解决资金。

（二）小股+融资+代建

此种模式中的真股比例需要各方就实际情况进行磋商，适用客户是有土地资源，但资金比较匮乏的小企业主，自己只能出资一小部分，剩下的资金一般是合作企业作价入股、前期融资等途径解决，其中前融成本一般在年化15%-18%之间，项目符合432的条件后，向银行申请开发贷解决开发资金。

（三）融资+代建+置换前期负债/融出原业主可自由使用资金

该方式适用土地价格低、区位好、具有明显竞争优势的项目合作，在保证合作大房企的安全边际的前提下，可以置换项目前期投入形成的负债，也可以融出一部分供业主自由使用的资金。前融成本一般在年化15%-18%之间，项目符合432的条件后，银行申请开发贷解决开发资金。

（四）纯代建模式

纯代建模式一般分为带品牌代建和不带品牌代建两大类。业主自己资金相对比较宽裕，缺乏的是专业的操盘团队以及项目的品牌，一般头部房企都有代建的轻资产业务，可选择的范围比较多。当然若使用代建方的品牌，则代建方还需另行收取品牌使用费。

小开发商融资、代建

合作落地操作流程

（一）拿地阶段

小房企确定有明确的土地资源后，在综合评估自身的资金、开发能力、品牌等实力的基础上，确定采用以上四种模式的哪一种，其中主要的关键点：选定意向合作开发商、进行业务对接磋商、拿地路径的设计（对大开发商专业意见的咨询和指导）、搭建项目公司的股权结构、进行融资代建（或纯代建）的审批、合同的起草及签订、准备前期拿地的相关手续、顺利拿到土地签订土地合同等。 

需要注意的问题：融资杠杆的使用和融资成本的确定是相互促进的，小开发商可以通过后期的资金置换降低项目的财务成本；拿地的项目公司股权的搭建要考虑到合作、融资、税务、股东权益等问题；拿地路径需要设计好，涉及到土地资源是通过哪种方式取得的，比如旧改、城改、产业勾地等，不同的方式有不同的拿地操作，需要多听取合作方的专业指导和协助；融资和代建怎么组合的方式，需要根据自己的资金实力进行判断，切不可没有合作的胸襟，不让渡利益，导致后期自己的资金压力和合作违约。

（二）拿地后阶段

缴交地价、签订土地出让合同后，进入开发阶段，引入大房地产公司专业的项目开发团队，成立项目管治委员会，对项目的议事规则、审批流程、营销定位、成本核算、开发节点控制等进行细化，拿出具体的节点操作方案，严控成本、争取进度，尽快达到预售条件，进入销售环节，缓解资金压力和降低财务成本。

在开发阶段要注意的是开发贷的尽快落地，如果采用明股实债的方式，开发贷申请既可以项目公司自身条件申请开发贷，也可以协调使用合作大房企的征信取得开发贷，一般使用合作房企征信的方式，需要额外收取融资额2%以上的额度使用费用，在项目取得土地证以后，不满足开发贷条件的情况下，还可以用合作房企的征信走其他的融资途径，如信托等渠道，对前期高成本资金进行置换。

（三）开发完成后融资、代建的退出

前期高成本融资通过其他途径置换一部分或大部分，剩余融资资金、代建费用、品牌使用费用等在项目销售阶段可以逐步退出，项目竣工验收后且融资本金、费用等全部结清后，代建方可以全部退出。原业主自己进行税费的汇算清缴工作。

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