住百家创始人张亨德：不能再一味求快野蛮生长

   面向国内游客的海外短租平台住百家，为什么一年来星光熠熠但又不胜其烦？

全文约3000字，阅读大概需要6分钟。

口述丨住百家创始人兼董事长 张亨德

采访整理｜石海威

野蛮生长遭遇经济下行

前不久，我们刚开了一天的高管闭门会。闭门会更多地是对我们2017年和未来两三年的一个规划展望。在春节前的年会上，我们已经对2016年工作做了总结，主要是收入的增长情况、房源供给端、需求端、住宿以外提供配套产品，以及我们今年要完成的相关定增。

复盘住百家的2016年，的确有些大事件，但也有些属于我们正常创业过程中需要经历的一些起伏。大事件比如说，我们2016年4月正式在新三板挂牌，从一间非公众公司变成了公众公司。新三板对企业的要求比以前在一级市场要严苛很多，这就让我们不得不更加标准、规范，不能再像早年间创业公司一味求快野蛮生长。

有统计数据说，创业公司前五年的死亡率在90%以上。我们即将迎来住百家的五周年庆。叫我们幸存者也好，说我们活得有自己的一套生物进化论也好，总之我们还活着，而且一直在朝着自己的既定目标前进，没有偏离航向。

最近我翻出了很多创业初期的影像资料。我发现我在2011年、2012年做的BP（Business Plan，即商业计划书），跟2016年、2017年做的差不多。我们最初的定位就是以住宿为核心的个性化旅游产品公司。应该说，住百家是全球第一家做个性化旅游产品的公司，Airbnb直到2016年才推出类似业务，转型OTA。

住百家的战略方针一直没有变，只不过我们在经历创业公司大概都要经历的“九九八十一难”。我2012年说做以住宿为核心的个性化旅游产品，到现在我们做的还是这个东西，不是说突然变成做汽车去了，或者做其他完全不搭的东西去了。2016年，住百家各种历练比较多，尤其挂牌新三板后，就更需要有新的成长。

大家知道，我们创立于2012年3月，到2016年年底，已经走过了近五年。从前述创业公司死亡率来看，2016年对我们来说是一个关键年。从员工、高管，到CEO、董事长，再到股东，我们都需要做一个评估，看自己当初的承诺是不是真的兑现了。这是一个挑战。

从整个市场大环境来看，2016年对任何创业公司来说都很艰难。取势、明道、优术，这是长江商学院的校训，我一直对此非常认同。结合我早期的创业经验，我很明白顺势而为以及之后的明道、优术。但2016年实在很难顺势而为，资本也好，经济周期也好，各方面振作乏力。不过即便如此，从住百家已经披露的2016年半年报和即将披露的全年年报可以看到，我们的营收增长和亏损收窄还是相当明显的，这是我们几年来的最好成绩之一。

在具体营收方面，住百家已经从之前单纯的 B2C业务，变成了现在的B2B和B2C业务并行。2016年五六月份，我们对公司人员架构进行了一些调整。目前员工总数不到300人。

我比较推崇稻盛和夫早年提倡的阿米巴小组制。2017年，我们会按照业务运营职能来划分组织架构，PR、GR、IR、SPR、BR，五位一体。2016年，这些部门都是我在亲自管理，今年不需要我太多过问，它们也能正常运转了。

2016年3月，在湖畔大学上课期间，我认识了卫哲，后来我们关系还不错。他是B2B方面的专家，他指导我将公司从2C往2B方向走，给我支了很多招。受益匪浅。当时我就想快速盈利。现在我至少明白了两点：第一，旅游行业不是一个能够快速盈利的行业——发展得比较好的比如中青旅，是成立了几十年的传统企业，而OTA企业如去哪儿，经历了差不多十年的时间，而携程则更长；第二，出境游应该求稳，不能逼得太紧。

▲ 住百家创始人兼董事长张亨德认为，从整个市场大环境来看，2016年对任何创业公司来说都很艰难，而挂牌新三板的住百家则更甚。

住百家起步较早，虽然后来出现了一大批山寨住百家的品牌，但我们已经在行业内积累了一定的影响力，具备先发优势，而且现在每年我们还在不断进行品牌投入。

挂牌新三板、变成公众公司后，之前舍命狂奔造成的问题逐步显露，而且被放大了。比如人员、业务、公司治理等各方面的问题。对于公司战略，其实我想得还是挺远的，但这些想法要落地，就需要有靠谱的执行，这不只涉及业务的发展，另包括公司的规范化治理，而这些我们之前重视得不够。

业务模式及组织架构双调整

创业初期，公司治理不完善，需要在之后的前进中快速迭代。我们有个股东曾开玩笑说，他在百度那会儿，最早开的是奥拓，后来开着开着，奥拓变奥迪了。意思是说，只要稳扎稳打，公司治理会一步步趋好。我们公司COO邹鑫也是百度出来的，他见证了那段历史。不过我们发现，住百家走得太快了。

挂牌之后，我们在同业里已经算相对规范的了，但公众公司在治理和监管上有着严格的要求，比如都得符合信息披露原则，而这一块我们虽然做得还不错，但准备明显不够，结果出现了一些大家都已看到的负面新闻。因为你的信息必须完全披露，信息不对称就会被别有用心的人利用。不过，我们既然选择了成为公众公司，就必须接受普罗大众的监督，不管对方怀着何种心态、抱着何种目的。这也促使我们不断完善自身，不断修正和进步。

湖畔大学有很多老师，柳传志、冯仑、马云等。我和冯仑关系最好，他也是住百家的股东。他教会了我许多东西，尤其是他所擅长的那些“江湖套路”。“江湖套路”更多与人性有关，冯仑对此深有研究，他也喜欢在各种场合讲这些。

我们最早是在香港注册的公司，后来在深圳也注册了公司，挂牌的时候用的就是深圳这个公司。如果回溯到我2011年在香港折腾这件事，那么到现在已经6年了。

2012年公司初创时，我们还没有拿到融资，当时只做2B业务，给携程、途家等做房源供应商。他们在自己的官网上销售后，我们提供服务，包括客户服务。

最近我在想，创业这几年，不同时期有着不同的挑战。公司小的时候，有求生的本能，因为搞不好，你就死掉了。从初创期到成长期，以及成长期之后，又要面临KPI的调整。以前KPI看的是收入、用户和年增速，现在的KPI变成了不光收入要增长，还要盈亏平衡，这中间的差异要求我们不得不做人员战略的一些微调。

KPI调整完后，我们的组织架构，从以前的科层制度，变成了现在的阿米巴小组制度。不只如此，深圳和北京办公室进行了合并，而人员、业务负责人，也从之前比较适合野蛮生长阶段的负责人，变成了可以保证我们高速增长，同时可以追求盈利的负责人，换言之，高管团队也做了调整。

为了更好地满足2B业务的蓬勃发展，我们引进了一些副总裁级别的职业经理人。以前我们直接用百度来拉新，只要砸钱就见效，但最后核算发现，这不一定能够特别好地保证我们的规模化盈利。现在引进的这些人，对此比较擅长。

我们的业务副总裁把我们的房子分成了五类。他有具体的一套话术。我们的海外目的地也分成了三六九等。目的地划分了以后，城市还要再细分。从房子的分类，到国家、城市、地区等的不同分类，我们以此为基础，决定我们整个兵力的战略输出以及资源的聚焦。有些地方用户需求旺盛，可能房源就会多，反之就会不增反减。

事实上，我从小就做生意。我小学二三年级时捡过垃圾，13岁时在中关村卖过电脑配件，SARS时倒卖过消毒水，后来还一度炒过房。做生意不能大而全，还是得聚焦，有所为有所不为，把自己的东西尽量做得专业一点。与Airbnb相比，住百家专注耕耘为中国人出境游服务这个领域，我们服务的并非全球用户。我们更懂中国用户的需求和痛点，相对更专业、更安全。Airbnb的客人可能是有海外教育背景、愿意冒险、好奇心重的一些小年轻，而我们的客人是25~45岁的家庭用户或团队游用户，客户群也不太一样。

上新三板对我们来说就是一次洗礼，各方面都必须按照股转系统的要求严格“清洗”，成为一家合规的公众公司，这也为日后快速发展提前打好基础。

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