贵州国企十四五规划该怎么落地——白万纲博士在贵州国资系统十四五规划讲座续篇

Original 白万纲华彩国资透视 2022-08-06

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题记：

华彩咨询集团总裁白万纲博士在贵州国资系统”十四五“规划的讲座分上下两部分在公众号上推送，上篇《贵州可以打造世界级数字经济中心与军民融合产业》，主要讲”十四五“规划大视野、突破性创新与贵州省国资系统层次整体规划，突出介绍郝鹏书记三级国资规划体系内容、特征与挑战。

今日推送下篇，主要围绕：“企业层面十四五规划展开”、“十四五规划支撑与管理”两大主题，从战略讲到管控，总结出两类公司（国有资本投资、运营公司）的战略，归纳十四五规划三大特性，创新性提出贵州省国企层面十四五规划体系；随后讲到十四五规划的支撑与管理，聚焦国资国企改革等热点话题，紧扣贵州省情况，最后落脚到支撑十四五规划的集团管控维度。

白万纲博士助力贵州省高标准、高水平十四五规划编制工作，聚焦全局性、长期性、前瞻性问题，着眼长远、拓展思路，打造贵州国企十四五规划体系，谋划好省属国企重大工程项目与重大改革举措，共同绘制好新时代贵州发展蓝图。

全文共分为五个部分：

壹

“十四五”规划大视野

贰

“十四五”规划的突破性创新：
三级国资规划体系，特征及挑战

叁

省国资系统层次整体规划

肆

企业层面十四五规划展开

伍

十四五规划支撑与管理

正文

卧虎图

第四部分

企业层面“十四五”规划展开

何以担当新时代？

一，集团战略新变化

1.战略认识论维度：分析型还是构建型？首先要解决认识论问题——战略是按照数据和现状分析出来的，还是按照规律和趋势构建出来从单体公司战略到集团战略——其次要解决怎样规划投控型集团的战略，集团战略绝不是板块战略的加总

2.国有资本投资运营公司的战略——再次要解决国有资本投资运营公司的战略。从而突出国有资本运营公司的募，投，整，转，劵。国有资本运营公司的募，投，整，链，劵。

3.超柔性战略：构筑当前战略性机遇密集出现，不确定性和风险交错叠加的复杂局面，构建超柔性战略，积极的去塑造未来，把握未来国家战略执行过程中引发的各种利好机遇。

4.迭代战略：战略实施过程中，以基层为实施核心，进行战略的不断试错和调整。

我去红荔城给我一个很突出的印象，宏立城这个事，省属国有企业、市属国有企业都搞不定，只有民营企业搞得定，和他的能力无关。事实上和它的体制机制有关，尤其是和它下面操盘的子孙公司的灵活性密切相关，所以他就能把花果园这么大的项目干下来，而且一战成名形成很大的资产积累品牌积累，未来来看的话，我个人以为在贵州、在文旅上、在康阳上、在长寿上，贵州省属企业会打一些硬仗，就像一个企业独自打造了一个新城的贵州宏立城级别的硬仗，有可能这个级别会比它更高。

供应链，产业链，生态链战略：广义集团战略之外部战略：企业规模越大越需注重供应链战略，产业链战略，生态链战略。

总结一下，贵州省属企业它的对外拓展、供应链搭建、对外协作，客观上比至于更高标准的话是低的。贵州省属企业它的区位、它的禀赋非常独特，有些方面非常好，比如说在生态方面非常好，但是在大进大出。关键要作为一带一路上的大节点等方面，目前来看就自然的平扑过去，优势是不大，但是如何缔造出优势，恐怕是在座诸位要思考，也也就是说围绕着贵州省属企业挑战比较大，转型力度比较大，要完成的任务比较难，这么一个特点，，如何打造一帮给我抬轿子的小兄弟，甚至我进一步到大产业链里去给他抬轿子，恐怕是省属企业其中一个重要选择，这样我就讲了两大选择了，你们记得一个是做好翻译，一个是别人给我抬轿子，我给别人抬轿子。

1，战略认识论维度：分析型还是构建型？

首先要解决认识论问题——战略是按照数据和现状分析出来的，还是按照规律和趋势构建出来的

如果你总觉得是总结出来的，那你就继续干好昨天的事。如果你觉得是根据规律和趋势构建出来，那你要有所担当，有所突破，因为这是前所未有的如何做大康养？

所以企业的规划首先就是战略是构建出来的，不是分析出来的，以前的观念需要升级，下一步的规划是站在这个高度上从我有什么优势和能力就干什么进化到思考贵州省有什么机遇。战略构建手法是把各种战术和措施排列组合编组在一起的，形成空间结构、逻辑结构、这种组合通过各元素的作用，将各方利益和矛盾进行融合，将效用放大。构建型战略不同于分析型战略，通过构建型的维度的逆向思考，能为贵州省在“十四五”的背景下布局提供最高效、直接的指引，具有巨大的作用和价值。

创造未来的，站在未来看现在的。设想出一个未来战略境界或方案，再回来对企业进行各种梦幻般改造，颠覆，重构，扩展，极化，以使得自己能达成该境界或方案。其更适合与波动的环境，紊乱的规则，不确定性时代。

先定一个几乎做不到的目标，再来看怎么获取能力与资源，逆推思维。就是分析当时当地当国，这个时代，这个社会，这个环境，做什么最有价值，做什么能带来企业地位的提升，发展空间的扩展，和有序长期经营，我们找这样一些点在哪里。把这个点找着了，我们的经营就有依据了。那有人说，一个点找着，你一定能做吗？我们的概念是，这个产业，首先这个产业很好，这个趋势很好，我们来看，我能不能直接来做它的产业当中最核心的，做不了看能不能做外围的，实在做不了看能不能做相关的。首先不是用我的能力和特长来找适合的，而是找这个时代较好的，最好的。

从单体公司战略到集团公司战略，到底是按单体公司做战略，还是按集团公司做战略？现在我们一个很糟糕的做法就是一个集团的战略旗下有几个板块，就是几个板块的战略，集团总部是干什么？就合并报表。我下面有商贸板块、地产板块、医疗板块、投资板块，我4个板块的战略我并起来，那我说你集团的战略呢？他说白老师，我集团的产业不都在下面吗？我集团还另外需要什么战略？你错了，真正集团的战略，就是在集团本部已构想的战略，只有60%左右落到你的产业板块，还有40%用将在你的投资，这个总裁办用在你的对外合作资产管理部门。当然你说用掉一段时间以后不会转化为产业嘛，会的。但是届时又会有新的产业用掉。

集团总部永远有个概念，你所思考的产业宽度、深度、广度远远大过子集团产业的合力。集团本部不是第二国资委，不是要贷款跑证照，免罚款、搞公关的一个大保姆，现在很多母公司愚蠢到处去贷款，贷完款以后给子公司用，母公司变成了一个贷款平台，债务放在母公司，产业都下去了，最后把母公司拖垮了吧，以后我们重组的时候毫不犹豫把你重组掉了吧。

那你母公司到底是干什么的呢？把自己搞为第二国资委、第二经贸委、国资委、代表处？这是很遗憾的一个做法。集团公司这样搞不下去，集团公司本身你要有发展路径，资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力战略，你不要去具体思考，具体产业，你总体性的要有这些思考。我路径是什么？

比如说高速集团，你把贵州的路怎么修好？你们都知道一个特点，贵州就一两条路赚钱，甚至还有很多路很长时间财务都平不了。这就是你贵州高速的限制，所以你的延伸性经营，物流板块，金融板块经营、现代服务业经营、园区经营就变得无比重要。这就是你的路径。你不能说我下面有收费公路，有基建，有养护材料，还有什么其它的板块，它们做战略不行。当然贵州高速永远还有一个追求，就是贵州的几大交通会不会整合在一起，这个是省委说了算，但是有一点可以肯定，如果整合这大盘账怎么算？如果不整合，利弊到底在哪里？这是大家要思考的。

1.集团战略决不是子公司战略的加总，而是顶层设计和先决条件；

2.子公司无权自行做战略，必须根据集团的主战略来做战略；

3.集团战略首先是对发展，规律，价值的全局性设计，其次才是所有子公司的核心战略任务的集中建设平台；

4.总部战略构成各子公司战略的平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略赋予任务两个维度来设计自身战略。

单体公司战略的定义是什么呢？一个做大做强的方案，一般定义是达成企图的计划以及指导行动的原则（企图是面向未来的，计划是为了实现企图，行动是执行计划，原则在指导和统筹行动）。复杂定义是引导组织进行整体思考的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论。

集团战略的定义怎么理解呢？发展的原则、路径的设计和构想；集团战略的一般定义是基于集团获取价值最大化的认识突破与理念构造，整体统筹运作，兼顾多个方面的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论；集团战略的复杂定义是一套处理多种矛盾的多维度决策体系。

集团战略必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念、原则、体系、系统构成、元素等多个层面来处理问题。集团战略重点解决系统内部有多种经济体、每个子公司有不同的外部社会关系、集团总部与各个子公司有不同管理关系、追求发展最大化、摩擦最小化、风险适中化、社会责任等多种目标、各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联的问题

集团战略有集团层面战略，还要有总部层面战略，更要有子集团层面战略，三层面构成。

集团层面战略——重在顶层设计，对整个集团层面来说，要解决发展路径，资本运作，产业组合，空间布局，横向战略，能力建设等顶层设计战略，意义在于集团战略要解决的是一张蓝图，一盘棋，多位一体，顶层化。是一个高屋建瓴式思考和运作的过程，集团有一个空间更大时间上更远产业领域更大发展模式更高级的大战略，各个子集团只是集团战略的一个支撑

总部层面战略——重在战略动态实施及柔性管控，主要是驱动集团战略由上而下传导及分解，驱动子集团战略由下而上反作用于集团战略，优化，深化，异化乃至颠覆，驱动子集团战略横向打通，形成战略组团，战略重叠区。

子公司层面战略——重在基层首创，采取由下而上的方式，注重横向和向上营销，注重与集团战略之间形成一种咬合的关系。它首先是一个互补式的过程，在框架内的创新，在集团由上而下的战略模糊部位的创新。其次是驱动式首创的过程，它基于集团战略，发现超越方案，自身通过联盟，横向组织去超越集团战略想象力，丰富及驱动集团战略的升级。

2.国有资本投资，运营公司的战略

“十四五”规划期间，最重要的国资发展抓手就是两类公司，如果不专门研究两类公司的战略，这是不可想象的。所以，我们要重点研究和突破两类公司的战略。

总体而言，国有资本投资，运营公司是国资委管好资本的两个抓手。国资委会同两类公司一同完成更好的管资本责任。

国资委做好顶层设计，设计好在区域战略实施中国有资产的角色和功能，规划好国资集中在哪些产业里面，以及国有资产中的资本结构，把全域国有资产流动的障碍破除掉，把对国有资本的认识禁区和误区去除掉。

国有资本运营公司作为区域资产证券化流水线的主抓手负责把中央政策和领导关怀，把政策和利好抓好为立项项目，把贵州的潜在和低估资源转为为非标或标准资产，把非标资产转为为标准资产，再把资产资本化，资本证券化，证券再证券化。

国有资本运营公司最基本的角色就是促进旗下公司的混改，简单的说就是把准备拿来混改的标的公司进行一次包装（其实就是把其劣质资产，麻烦，包袱拿出来），让标的公司可以被社会资本看上，完成引战工作，然后带着拿出来的包袱资产坚持运作，直到标的公司再次融资乃至上市。

其次国有资本运营公司还可以进行大范围资产整合。以及借助各种资本运作手段促进各个下属公司内各种不同状态资产的经营状态提升（终点指向证券化）。同时，产业投资，科创促进，大产融结合，是国有资本的应有之义。

国有资本运营公司，四资转化，资产、资本、资金、资源，这4资之间转换，为什么这4资转化？因为这4资不同时期值不同的钱，有一段时间煤炭价格高起，有钱都拿不到。前一段时间外部不稳定，所以落袋为安。前不久能搞到科创板上市通道那就不得了。你们想想看科创板的市盈率，可以到上百倍。无怪乎很多园区和科创平台对其趋之若鹜。

请格外注意，国有资本运营公司始终站在全省高度，俯瞰全省全域资产，全门类国有资本，站在经营全省，经营时代，经营改革的高度上，把政府规划，政府政策，公权力，公共产品，区域开放等资源深度动员能力作为自身经营对象，这绝不是市场化手段可以类比的，其实就是把政府所有想要去做却碍于身份做不了的事，代替政府，采用行政+市场+改革的三重力量，来经营区域。

国有资本投资公司在管资产这个任务中扮演一个特殊角色——打造产业，国有资产一个一个做企业，对于社会的带动力终究是弱的，只有认认真真真的开始打造一个又一个支柱产业，打个比方，就是在全省战略中端上几盘硬菜，撑起宴席。国资必须打造产业，功成而不居，产业打造起来以后，各类资本呼啦啦上去，各居其位，产业持续良性发展，但产业没起来之前，除了国有资本谁都不会扑上来。怎么办？国有资本投资公司既当爹又当妈，从呼吁产业政策，促进产业资产整合，推动产业集中，打通产业链条，去除产业短板与掣肘，促进产业生态圈发展，促进产业金融，产业科创，推动产业园，促进产业发展所需的现代服务业的发展，你们看看这一大圈忙下来，可不是又当爹又当妈吗？可是，值得。只有这么做一个个产业才能被打造出来，说穿了，国有资本投资公司如果不发挥一手牵着政府，一手牵着市场，在二者之间发挥好双头鹰效应的话，单纯靠市场化手段或行政手段来打造一个产业是不可以想象的。国有资本投资公司通过协同政策，改革，公共产品，借助公共财政资源及其他行政资源的配合与过桥，以及与政府部门协调的各种的突破壁垒，先行先试的动作的话，单纯的靠市场是不可能打造产业的。

反过来说，如果不是国有资本投资公司，把基础的产业资产集中在一起，大概形成一个产业轮廓，然后再采用多种方式：全资，控股，合资，参股，战略性或财务性投资，风险投资，乃至天使投资等手法来促进产业链聚合，在产业链打造上同时借助并购，混改，交叉持股，联盟等多种手法，才能推进一个开放市场意义上产业的诞生和壮大。

简单的说国有资本投资公司，你把它可以视为一条流水线，把贵州的各种原材料放进去，然后流水线走到最后就证券化，国资本投资公司干的是旅投。

如此，国有资本投资公司在政府和市场之间长袖善舞，上下其手，翻云覆雨，打造出区域所需的一个个支柱产业。

有人认为国有资本投资运营公司，其本质不过是资本运作，其战略应该就视同于投行，其战略核心就是募，投，管，退。

一看就知道这些老兄还是没搞明白什么是国有资本投资，运营公司，更没弄明白其战略的核心是什么。

总结一下，国有资本投资，运营公司的战略：

1），国有资本投资公司的战略核心是募（基金，直接间接募集，及上一轮产业整合的证券化收益再投入）投（战略性为主，财务性为辅的投资）整（整合）链（产业链，生态链，生态圈）券（证券化）。

概括的说国有资本投资公司不做普通的投资，它布局的是投资的投资，运作的是产业的产业，打造的是结构的结构

2），国有资本运营公司，其战略核心是募（基金，资本运作获利，直接间接募集，及上一轮资本运作的证券化收益再投入）投（财务性为主，战略性为辅的投资）整（整合）转（四资转化，资源，资本，资产，资金）券（证券化）。

概括的说国有资本投资运营公司不做通常的资本运营，它做资本的资本，做运营的运营，推进区域资本布局的布局

请一定记得，“十四五”期间，两类公司战略将成为中省市三级国资规划中最大的亮点和决战点。

3，超柔性战略

构筑当前战略性机遇密集出现，不确定性和风险交错叠加的复杂局面，构建超柔性战略，积极的去塑造未来，把握未来国家战略执行过程中引发的各种利好机遇。

传统情景规划与超柔性战略对比：情景规划按照环境的不确定性进行划分产生相对应的计划，情景规划的诉求是负面的；而超柔性战略是积极的去塑造未来，把握未来国家战略执行过程中引发的各种利好机遇。

超柔性战略不同于情景规划，情景规划是针对不确定性不确定性，ABCD4种情景不同的情景下，企业构建一个战略剧本，然后根据情景变化，企业就在战略剧本里来回切换，情景变则我也变，月亮走我也走。是这样一个应对战略。它假设我对环境是没有什么可以施加影响，但是我可以采用选择。所以情景战略的精髓在于选择。

而超柔性战略，它的精髓就在于有一个战略主路径，我要做好什么事，用不同的策略，不同的态度，不同的投入方式经营不同的机遇。这也是这次我们做“十四五”规划的时候，一些非常重大的调整，或追求或一些新的思考。

什么叫超柔性战略？“十四五”规划就是一个机会，中国的物流也是一个机会，下一步中国物流有一个好的机会可以塑造未来，就是钢制集装箱改造为铝制集装箱。你们知道吗？钢制集装箱主要是自重，在钢材料上花费大。下一步中国大量会出现铝制集装箱，铝制集装箱造价高，但是三年运行下来成本即可回收，之后就是盈利。而且即使铝制集装箱压坏了，回炉融化一次压延成型无需焊接，和易拉罐是一个道理，和铝型材是一个道理，各组织强烈倡议货物中转箱要重复使用，其实货物中转箱最好的是铝箱，可反复使用。中国电商一年会产生几百亿个纸箱都浪费，不能重复使用。由于环保意识的增强，未来的箱子食品箱和一般快递箱都会铝质化。这就是运用超柔性战略的例子体现。

超柔性战略体系搭建——形成A+B+C+D计划……多个战略方案的柔性执行管理，建立多计划并行管理机制，通过柔性的积极情景战略，捕捉国家战略和重大改革当中的各种可能性，储备更多的资源、能力和人力等，同时承接未来出现的各种重大机遇。

融入超柔性战略，多方向把握机遇，把握资源弹性，组织弹性，能力弹性，管理弹性，柔性地进行这个多方位战略的进步。用情景战略说A不做，我做B，B不做，做C行不行？超柔性战略就是A要做，B要做，C也要做，D还要做。为什么同时要做这么多？因为它既是投资也是包含试错，B最后投下去以后，可能B从中间退出去。但是你必须投入B，可能你B上不投，你就没有进入C的可能性。B和C你可能都会失败，但最后你的结果可能在D上，通过试错和机会成本的沉没找到了最后的投资D。超柔性战略和情景规划战略在于情景规划是一个选择取舍，而超柔性战略是兼顾。哪怕你知道这条路走到黑，但也要走进去，因此在互联网行业的特性就是兼顾，很多企业都是八爪鱼战略，所有环节都投资，比如腾讯系和阿里系，共享单车、餐饮外送等都成为了它的战略业务，有的业务可以投资了以后没做好，但不能不投资。即便是这样，他们都错过了今日头条。今日头条居然在阿里和腾讯的激烈竞争下，今日头条存活下来了，甚至有可能掀起大浪花。

4.迭代战略

战略实施过程中，以基层为实施核心，进行战略的不断试错和调整。

大家一定要理解中国社会的重大变化，同时超柔性战略一定辅之于迭代战略。从基层来讲的话，我们的孙公司、重孙公司不断迭代试错，发现此路不通走别的路。整个顶层的超柔性战略和底层的迭代战略是相辅相成的。

比如，最近我们给深圳做一系列战略，深圳是社会主义先行示范区，粤港澳湾区到底能带来多大的机遇，现在谁都说不准，而且每天都可能有新的机遇。因此深圳希望能够把A战略把握住，也能把握住B战略，可能用户改了方式，出现了C机遇。那么可以做试错、动态、柔性、开放为导向的迭代战略，请大家注意，迭代战略是基层战略的小步快跑，快速试错和顶层设计之间并不能相互替代。你不能说顶层战略已经柔性了，那么机制就要复杂，或者我们形成一个铁桶一般的固定大战略，就是在执行的时候替代一下，这是不成立的。在战略顶层上不要动态，在执行上动态。

广义集团战略之外部战略：企业规模越大越需注重供应链战略，产业链战略，生态链战略。

供应链型战略。这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，根本不是传统意义上的一个供应链该怎么运作，它事实上是一个链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。

产业链战略。围绕着一个企业，加工、扭曲、改造，乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的产业链，定义出一个产业链。它不是去适应和参与，而是去发挥主动性，创建一个产业，定义一个业务，驾驭一个行业，从一开始就进行整体规划，将整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我们可以在产业链上掠夺空间，掠夺层次，价值集聚程度超乎想象，这就是所谓的产业链战略。

生态链战略。围绕一个企业，怎么构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁现有产业链，考虑如何与周边社会相处，如何组成一个有可持续发展的战略环境，乃至于创造一个生态链，从而用构建一个生态链，将已有的其他产业链或供应链的价值扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链，再定义其他生态链，获取价值最大化，或我们阵营的价值最大化，即使是一个阵营，也分为平等阵营、主副阵营和利益互补阵营，不可能真的就像八国集团或二十国集团，真的是平等的，一定有主副，至少是个互补的概念，此消彼涨。

超边界战略。在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成超级财团，放大自己的利益，这就是能产生蝴蝶效应的超边界战略。超边界战略意在揭示一种经济形态，就是一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构布局、造势，从而使得自己获取主动权，形成链主。

二，“十四五”规划会呈现三大特性：外部性，构建性，融合性

总结一下，从企业来看，“十四五”规划会呈现构建性，融合性，外部性三性。构建性是指企业的规划首先就是战略是构建出来的，不是分析出来的，要站在未来看现在。融合性指的是中省市融合，市区县融合，母子公司融合、内外融合、多产业融合、产融结合、多模式融合。外部性指的是我们上边分析的供应链、产业链、生态链和超边界。这都是在制定“十四五”规划时需要考虑的因素。

这三个特征，在贵州省有特别的意义。

1、构建性：贵州省不能在现有的国资板块中拔一个将军出来，从现有的产业格局中促进一个更好的局面出来，那是因陋就简，在限制性里做改良的做法。比如，不要再想着重回重工时期的辉煌，而是把全国新富人群，中产阶级引入到贵州省来，让他们拥有一套贵州省靠近景区和养生资源区的房。

要拔高了看，创新了看，站在新时代上跳出企业看企业，比如说瓮福集团，难道应该成为全球做钾肥或者全球做芒硝等，这种小众资源的一个平台吗？我只是说这可能是瓮福的其中一种可能性，没说他一定这么走，但是我这么说，带有一定的现实性，就是瓮福的发展。尽头到底在哪里？资源的尽头到底在哪里？随着下一步中国农业问题饭碗要掌握在我们自己手上，这个我们的这个农肥这个农业科技的发展对瓮福有一个非常大的要求，你如何能成为一站式的中国农业肥料的一个供应商，不排除瓮福甚至在这个生物肥料上有重大的突破。

当然说到底，归根结底这都是我举的例子，请各位在规划自身层面的“十四五”时要做到举一反三，乃至举半反万。

2、融合性：为什么说郝鹏书记此次推国资三级规划是一次突破性创举，其本质就是解决了国资系统分级规划分级实施中，在实际工作中必然产生的碎片化，孤岛化，局部化，各自为战，不成片，不成面的规划内耗和系统紊乱问题，顶层设计作为亚历山大之剑，一刀砍断乱麻，一招就把系统整明白了。

聚焦到贵州省全省国资系统整体规划上来说，贵州省全省国资也不大，再摊到这么大区域里，就水响都听不到了，所以，首先要省市两级做到一起，认真商量到底全省做哪些大项目，大工程，大产业，大平台，把全省家当规整一下，把家里的东西运作起来，别让家当闲着，别让家当打零工，先把大家大路大桥建好，再考虑小家小院兴旺。

驱动因素是承接全省的这个大国资布局，推动央省地联动，围绕区域规划，落实区域产业调整，引导这个科创布局驱动供给侧结构性改革，夯实新角度的转换，就是所有省属企业都要把握好这些驱动因素。然后整体规划的重点，世界一流等，你们既要把握好机会，又要把握好风险，既要进行风险管理，又要进行机会管理。然后战略内外部联动，既要有内外的集团、总部、子公司三层次战略，又要有外部的供应链、产业链、生态链、超边界战略，最后做好动态的战略实施。

3、外部性：其核心是供应链，产业链，生态链，超边界战略。当今世界，一个企业的内部，总公司与分公司之间，母子公司之间，已经没有太大的不确定性，当然也没有太大的整合空间，唯一的就是在精益，数字化，创新上要效益，但其空间是有限的，是有天花板的。但是真正无限的空间在于外部，一个聪明的企业可以管理和动员社会，用想象力，用商业模式，用产业领导力，就可以动员社会上几乎无限的资本为一个伟大设想抬轿子。特斯拉，优步，谷歌，小米，今日头条，华为，苹果都是如此，一句话，社会是可以经营的，外部环境，时代，国运是可以经营的。

十四五期间的战略会呈现极大的外部性，你把母孙管好了，但把供应链没搞好，产业链没搞好，生态链没搞好，照样搞不好。所以你们都知道万达集团当初为了做好几个大的旅游项目，收购了三个旅行社。这些旅行社日后成为文旅项目最大的客源来源地。（后来被迫卖掉那是另外一个复杂故事，我们还是就事论事）

产业链的重要性不言而喻。

对贵州省属企业来讲，下一步如何合理的构筑产业链，你比如说贵旅集团，你的客人到底怎么来？你大部分客人在哪？贵旅未来会不会投资贵州的航空产业、通航产业？贵旅会不会做一个全省性的旅游集散中心等，这些问题都在拷问你的产业链打造。

到底怎么经营社会？我们不要乱，一屋不扫何以扫天下？先把供应链，产业链，生态链战略做好，有能力做超边界战略。

然后，企业会发现，推开窗见到天空，推开天空见到银河，推开银河见到宇宙，越是把外部环境和生态进行积极塑造和管理，就越会发现外部可经营空间的巨大。

就像中国，过去中国的国策是先定内政，再定外交。现在转变为先确定与全球的关系，再因之构建内政。同样，企业会越来越清晰的发现，今天如果不先确定外部战略，内部战略越清晰，死的越难看。只有先确定了外部战略，内部战略错也错不到那里去。

三，省属国企层面“十四五”规划体系

省属国企层面共性（含两类公司和产业集团，市场类，功能类，公益类）“十四五”规划十步法

第一步：回顾与扬弃。“十三五”规划评价及在规划认识，战略管理，经营哲学三个层次的战略体系评审反思——贵州省国企一定要记得“十三五”回顾不是找人扛责任，而是要找到规划做的怎么样，哪些机遇错过了，哪些问题被预料到，哪些投资没判断对。这反映出我们的哪些认识误区，要给贵州省国企下一步的思想解放找靶子，找突破点，深挖规划的根促进思想解放具有较强的针对性。

第二步：核心要素及战略规划结构管理。中长期战略影响因素，“十四五”规划核心驱动因素作用机制及积极引导方式研究，以及中长期战略与“十四五”规划之间的关系，尤其需要深入把握“十四五”规划与国资国企改革之间的互动关系——贵州省国资不算强，如果还是跟在别人背后改革，恐怕差距越来越大，现状就是广东江苏山东浙江越发展的好，改革胆子也大，改革也突破，发展的越好，进入了良性循环。所以贵州省务必要在改革上补短板，以强大的改革，开放促进有效国资释放无限动能。贵州省同志们熟悉的厦门象屿集团就是华彩咨询的客户，他们就是利用了强大的改革举措使得要素发生了核聚变，从而越入世界五百强。

第三步：确认规划重点。脱困减债，融资创新，两类公司，开放创新，协调发展，都市圈，产融结合，市值管理——贵州省企业要结合全省战略，自身发展，自身的角色和功能创新，找到“十四五”期间自身的主战场，主要方向，主要路径。

第四步：经营哲学与超级理论。基于未来研究和不确定性研判的经营哲学重构，基于组织边界，业务边界，多维目标和生态环境的自身独有的超级理论的提出——任何企业都有着唯一的经营哲学和理论，这个东西找到了发展就事半功倍。没找到就得在红尘里苦苦摸索。贵州省国资系统和企业当家人们灵魂深处要爆发革命，要找到指导自己企业的一套发展理论，这套理论一定是立足实际，立足规律，要深刻的发现企业被错配，被扭曲的某种资源或优势，要真正走出一条务实而创新的路。

第五步：新型战略要素持续建设。多种资本，开放型研究院，产融结合，新国际化，战略性风险管理体系，战略性机会管理体系——要用新要素，新思考，新思想，新科技，新工具武装企业，不能让贵州省企业带着伤病上场，要配上新装备，新训练手法，新的运动方式上运动场。

第六步：高超柔性战略。基于机会管理体系的机会全域管理及高柔性集团战略的构建——贵州省的“十四五”有可能局面一片大好，也有可能大政方针落实的有点慢，有可能有些产业热，有些产业冷。要做好相应的准备，但有一点不能忘，那就是大量政策，机遇，创新要落地，落得好不好，看个体，不能让政府把成果送上门，幸福生活还是要靠奋斗，乃至要靠伟大的抗争。所以一定要积极，主动，眼观六路耳听八方，把贵州省百年一遇的多个机遇与政策把握住，策划好，转化好，经营好。

第七步：内部+外部双维度战略。内部集团三层面战略（集团层面+总部层面+业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+超边界战略）——要弄明白新时代内部外部战略主客易位了，以前内部战略是骨干，外部战略是装饰。现在外部是战场，内部是后勤，要以强大，开放，有格局，有战斗力的外部战略打天下，内部战略是在大生态，大链条中做好自身的经营和收益，这显然是个整体与局部，大家与小家的关系。

第八步：：战略支撑体系打造。四大系统（组织，人力资源，企业文化，信息化（数字化转型））；四个体系（战略分解体系（战略落地十大工程法），经营预算体系，经营分析体系，战略绩效管理体系）——战略规划很重要，但落地更重要，尤其是贵州省企业，战略落地还有着给群众看，给上级看，给合作伙伴看的示范效应，只有局面打开了，信赖来了，支持更到位了，合作更深入了，必须把贵州省人民群众心理因素，社会意识形态，大家对改革和战略的态度认识到位，整体而言，贵州省部分群众深改，对高质量发展的信心不那么足。

第九步：战略保障体系。战略理念突破，理念再造，战略控制力建设，战略焦点管理，经营情报与数据管理，战略柔性建设，战略执行与反馈，评价与迭代循环——战略执行需要一系列的保障，理念上的，能力上的，管理上的，资源上的，运营强度上的，只有保障到位，才能战略越有想象力，实现的越有突破性。为什么欠发达地区普遍排斥很有突破性，想象力的战略，是因为以前吃过亏，那么是规划有问题导致战略失败可能性大，还是实施与保障有问题的可能性大，从数据上来看，应当是战略保障体系更容易掉链子。也就是说刚开始欠发达地区企业未必在战略格局输给发达地区，往往只是战略保障不足，可是几次循战略制定——实施——评价——调整循环走下来，欠发达地区的企业就越来越不敢想了，所以领导总在呼吁思想解放，可是企业一朝被蛇咬，十年怕井绳。所以一定要在战略保障，这个基本功上不要拖后腿。老话说的好，练武不练功，到老一场空就是这个道理。

第十步：动态战略管理体系。塑造未来，主轴战略，机会捕捉，不确定性应对，动态组合，快速迭代，能力建设，产业+投资，主业+布局，生态化发展，持续变革——未来贵州省企业不能假设做个企业战略就一直按照这个导航图开车到目的地，一定要记得要频繁调整，在战争中强化战争能力，战略能力强化后改变打法，打法改变带来阵地改变，阵地改变带来战争体系与方法改变——一句话是有个战略方案后，不断优化，调整的过程。之所以做战略方案是因为，战略做的越深入，调整起来越自如，战略想的越透彻，变化起来越巧妙，战略规划的越整体，调整起来越精巧。

四，两类公司个性化的“十四五”规划

两类公司个性化的“十四五”规划，注意是在之前“十四五”规划共性步骤的基础上，格外强调其两类公司功能的发挥。

1，国有资本运营公司战略规划七步法

第一步：梳理区域改革与发展路线图。明确在国有资本激活配置，资本运作，价值发现，资产管理，整体国资布局，区域投资带动，科创发展，国有企业参与五位一体建设等维度上的问题导向，改革导向，以此确定国有资本运营公司与全省战略共振的新功能新角色是什么，应具备什么特征。

第二步：构筑区域国有资本运营发展模式。

第三步：形成区域国有资本运营公司升级打造路线图。争取获得以下十四类重要平台的全部或部分（自主选择+获得可能），因获取资源不同，而形成不同的国有资本运营公司发展路径和功能，角色表达。

这十四个重要平台是：国资流动，平台金控平台国有资本，母基金平台，综合性投资平台，国资证券化推进平台，重大关切管理平台（重大任务，项目，战略推进平台），国际化平台，区域合作联盟平台，资产管理平台，僵尸公司处置平台，创新平台（科技金融与创新服务，土储平台，无效低效资产盘活，产权交易平台

第四步：多个两类公司之间关系的安排。应特别顶层设计好同一出资人代表机构授权下的国有资本运营公司与国有资本投资公司之间的关系。以及不同出资人代表机构所授权的国有资本投资运营公司之间的跨界互动关系。比如各地在金融资本要不要仿照中央做法划到财政系统，还是保留在国资系统这个问题上十分纠结。即使一刀切划到财政系统去，国资系统两类公司与财政系统两类公司到底是什么关系，必须研究清楚。尤其是如果省地市多级政府要直接设立国有资本投资运营公司时，这和其他出资人代表机构设立的两类公司之间关系十分微妙，请切切注意。

第五步：国有资本运营公司的大资本战略。主要是在以下五个层次上国有资本运营公司可以有何作为：在国企改革与发展上，在国有资本布局结构调整上，在全域国资经营上，在吸引社会资本上，在提升资本运作整合上。

第六步：国有资本运营公司组建及相应的资产重组，尤其是要注入重大突破型利好。金融牌照注入（须注意和财政系统的关系），自然生态资源，财政资源，行政资源，壳资源的注入，土地财政创新先发权注入，产权交易平台注入。

第七步：国有资本运营公司的资本运营体系构建。大资本统筹，区域资产整合；资本布局与结构调整，社会资本对接；债务，资产，股权，法人重组；投资监督，产业基金，资产证券化推进；资产运作，并购整合，资产流动配置；市值管理，资本服务生态，资本收益考虑。

2，我们国有资本投资公司“十四五”规划七步法

第一步：梳理区域改革与发展路线图。明确在区域支柱产业确定，战新产业打造，新旧动能转换与供给侧结构性改革上，及产业结构调整，产业打造，产业链整合等维度上的问题导向，改革导向，以此确定国有资本投资公司与全省战略共振的新功能新角色新突破是什么，应具备什么特征。

第二步：构筑区域国有资本投资公司发展模式。

第三步：形成区域国有资本投资公司升级打造路线图。争取获得以下十四类重要平台的全部或部分（自主选择+获得可能），因获取资源不同，而形成不同的国有资本投资公司发展路径和功能，角色表达。

这十四个重要平台是：

产业政策，公共产品产业基金平台，相关资产整合平台，产能消化出清平台，产业转型升级促进平台，重大产业规划平台，创新驱动平台，核心项目主体，产业园区，跨体制协作，国际化，打造产业服务

第五步：国有资本投资公司的大融合战略。不要忘了把国有资本投资公司组建和地方严控金融风险，化解债务风险，国资布局结构调整结合在一起，任何不和地方资产负债总表结合，不和地方投融资平台深度改造，不和地方全域资产经营结合在一起的两类公司，都取得不了大的改革红利。

第六步：国有资本投资公司组建及相应的资产重组，尤其是要注入重大突破型利好。产业整合及重构政策注入，供给侧结构性改革资源注入，对接央企及社会资本利好资源注入，混改利好注入，科创与军民融合资源注入，人才政策注入，融资利好注入，产业基金资源，及其他类似改革红利注入。请注意，没有注入若干重大突破型利好的国有资本投资公司是承担不了大责任，不能又想马儿跑得快，又想马儿不吃草。

第七步：国有资本投资公司的资本运营体系构建：融资系统，投资管理体系，服务于产业整合的资本运作，资产证券化与市值管理，服务于产业升级的产业基金与股权投资。

五，省属国企“十四五”规划三大新动能

1，新动能一：通过多层次多维度混改，打造强大产业链

省属国有企业在“十四五”规划部署中也会拥有三大个性化特征，第一个特征：通过多层次多维度混改，打造强大产业链。混合所有制改革，建立基于核心、紧密、协作、边缘四个层级的产业链关联，形成利益共享体，并逐级强化，激励产业组织协同环境生成，具体来讲，包括以下七点：

1.上下游拓展---原材料，资源购买，门槛进入，以及资源资本化，资产证券化

2.规模化优势打造---通过资本运作的手法，以及借助人才，服务，产品，信息服务于原材料囤积，产能并购，定价权控制，渠道控制，门户控制

3.产业关键节点卡位---通过资本运作及金融手法，介入知识产权，资源，产能，产品，装备，供应链，定价权，品牌，服务网络等关键环节。

4.壁垒构筑---通过供应链，并购，联盟，利益卡特尔等手法，打造高阻止力的壁垒

5.产业整合---通过对产业链完善，产业过剩的调整，集中度的调整，产业链交易的再造，完成产业的结构性调整

6.产业重组—通过关停并转退出，通过持股，上下游交易，并购，联盟，内部化等手法进入，重新组合一个新的产业结构

7.产业创造---通过构建新产品，新服务，新客户，新交易模式，新利益相关者，打造全新产业

2，新动能二：把构建一个高紧密性生态作为整合所有要素的“倚天剑”来号令群雄——该生态有助于产业化，大平台化，拉动社会资本投资，推动多种所有制企业积极合作，促进开放资源做产业，产业发展促开放。

1) 产业环境：区位环境，基建环境，资源环境，生态环境

2) 发展环境：开放环境，思维与意识环境，改革环境，科创环境，公共产品环境，人才环境，人文环境

3) 地方政府的服务能力与意识构成的环境：如土地供应、历史问题的解决，绿色通道响应，改革推进，作风与意识

4) 科学家与创新元素汇聚环境；企业创新创业、新旧动能转换、重大工程专项推进工程

5) 创新平台服务：经开区，产业园，企业创新课题与创新项目研讨与论证平台；科技课题与企业对接平台；科学家、创新创业者与企业对接平台；企业创新项目分级管理平台；创新项目、创新课题与企业对接平台

下一步按照李克强的说法是产业入园。中国把很大的发展的动能放在各类的园区上，包括企业自办的园区，下一步贵州省属企业的园区化发展如何走到一个更高高度上，尤其是矿电联合，自己给自己供电，然后用自己的资源等这些做法上能带出非常大的资源协作空间。

3，新动能三：强化全域国资管理及促进全域资产证券化

省属国有企业“十四五”规划三大个性化特征之三：全域国资管理及证券化，省属企业应该建立全省国资资源的管理，包括自然资源、产业资源、生态资源、科技资源等等。

（1）全域资产证券化是对全域国资经营的有力承托

全域资产证券化是对全域国资经营的有力承托，将自然、产业、人文、人口、政治、社会、生态、城市、区位、科技、金融资源转变为资产，如：实体资产、现金资产、债务资产、证券资产、各类资源、各类资质、知识产权、市场优势。使资产经营化、经营投资化成为常态，最常见的实体资产证券化、现金资产证券化、债务资产证券化、证券资产证券化、资源证券化、资质证券化、知识产权证券化、市场优势证券化。

在这里我讲两个非常特殊的点，第一你们看第九区域双方经营里面，举个例子，银星集团，银鑫集团是宁波的一个企业，它的总部在香港，没有一毛钱的实体业务，主要业务就是协助香港的宁波帮回乡省亲和到中央带回高官，这是它主要的任务。但是它成立以来给宁波引来了不下2000亿的资金，所以宁波经常评价就整个宁波国资里最不务正业的明星集团，是宁波国资一个非常重大的力量。

另外整个浙江依托着浙商杂志和浙商大会，形成一个强大的对外开放。事实上，贵州如此好的生态，刚才安主任讲的这个生态文明世界级的这个会议对吧？就有可能把钱商和与会者围绕有有关系的这个企业家这个社会资本引过来，搞一次真正开放的钱商大会。钱商这个大家不可小觑。我还特别给大家做个建议，我在重庆做了一个项目叫云商集团，是由金科集团、中生集团等59家重庆最大的民营企业合资成立的一个民营商帮。黄奇帆市长当时就表态，以后重庆的混改优先考虑渝商集团，之后我又推动四川成立了川商集团，川商集团最大的投资最大的股东是新希望刘永好。

卧虎图

第五部分

十四五规划支撑与管理

一，“十四五”规划的支撑与管理

首先，需要做好“十四五”规划的组织与保障

1.企业的未来研究体系及研究能力。企业构建研究院的也越来越多，无外乎一种是以技术科研为导向的中央研究院，另外一种构建各类的新经济技术，以及发展政策的研究院。无论是哪一种研究院，都有一个隐含的前提，就是我以我所能招到的人才，我以我所能接触到的信息，我以我的思考的极限来思考企业，显然大家一想就知道这是有问题的。

我们现在要求企业构建一种研究院，这个研究院本身不做研究，只做研究的管理和研究的研究。简单的说它主要是收集各种科技发展管理政策新经济和其他的课题的一个机构，把课题发出来。然后由社会的科研机构学者专家和其他的组织，来对这课题进行展现，我们经常说企业要整合社会资源，但是现在我们经常把整合社会资源的一个前提，建立在雇佣或形成固化的外包关系的立场上。这样一来，企业整合社会资源的能力、空间结构高度就十分受限。

未来研究对贵州越来越重要。坚决不排除一种可能性。就贵州省，有一个省属国有企业或者一个国有企业的子公司，专门做一个贵州统揽性的发展研究，做各种社科类的研究，指出未来的各种方向，它比省委政研室和发改委的或社科院的研究的范围更广，更和企业结合的紧。像你们去云南的话，云南龙头下面有一个研究院，现在就是给全省做这种未来性的研究，课题性的研究，政策性的解读起的作用非常好。

2.政策集中研究预测，提出对集团的战略的各种影响的预测及调节方案。众所周知，中国的体制决定的政策仍然是若干蝴蝶效应的肇事和开端。一个政策下来往往意味着一个微调，乃至于一个巨大调整的开启。政策下来的时候，事实上很多东西已经起步了，已经开始试点了很多，甚至是很多试点的成效已经出来。所以这时候虽然已经有点晚，但是给比较快速反应的企业，仍然已经带来了一个调整的可能性。如何集中的准确的解读政策，理解政策可能生发的意义，把政策可引发的最大化可能性，尤其是政策对企业战略最大化的利好或利空，研究清楚，并且给战略的实施提出应对意见，调整意见，乃至于政策把握意见，这种局部活细活动态活，恰恰是战略管理里面的一个根本。

3.竞争情报统一分析，统一简报，战略信息管理。围绕着竞争情报，标杆企业和不同产业板块面临的利好利空的统一分析，并不是捞过界。只有这种分析才能使得集团总部和子公司就战略预算投资，乃至于更具象的战略课题，有对话能力和对话平台，彼此之间都能讲对方听得见听得明白的事情。如何把竞争情报的研究，既有子公司针对更微观具象动态和业务层次的收集，也有集团层面。至于政策科技趋势，重要的标杆行为，重要的科创行为等等层面上的收集和分析，既为日后制定产业板块的指标，建立分板块的总部层面的对标管理，产生了依据，也为集团与子公司进行战略对话，绩效对话变革对话产生了足够多的支撑和基础。过去有个概念，集团总部不需研究产业板块的战略，只需做好投资，只需做好资本管理，只需做好大政方针管理。

4.战略方法论的统一管理，统一培训模板，优化知识培训，辅导跟进，意图影响。任何一个集团，理论上它应有一个独有的发展哲学。当然发展哲学根据周边环境剧烈波动时，要随之调整。发展哲学，还拥有一个与之配套的战略方法论，战略方案。这个战略方案也必应配套一个与之相应的战略方法论。有人说，战略作为一个制定的框架和理论，应该是通天下而用之的，只不过具体企业在用的时候因地制宜。这种说法一定是没制定过战略才会这样认为。

5.推动战略部门与战投委员会协同运作，战略委员会协同运作，上移或下放部门权力，升高或降低战略强度，集中资源，力图子公司高度参与，力求打造出综合性的战略运营效果，母子共同认同共振的战略管理效果。众所周知，战略管理部门单点不成线，必须基于战略管理委员会的高屋建瓴，高权力注入高资源注入才能发挥它的作用，否则的话就是一个文科生部门。今天战略管理部门的尴尬在于，要么会变成领导人的传声筒，要么会变成抽象意义上、概念意义上、常规意义上的战略方法，来对集团里面丰富的生态来进行减脂。

还有战略部分，制定战略的时候洋洋洒洒，各种理想主义，但是在战略落地过程当中，被各个子公司用各种角度博弈，战略制定的很好，但是战略举措配不上来，战略目标定不上去，战略配套的改革配不上来，以及在战略管理过程当中，子公司各种不配合，短时间里难以呈现绩效的子公司，各种推诿和不干，最终一定会导致战略部门的虚化弱化，战略部门失去指挥抓手。

6.对既有战略的破坏性反思，站在战略绩效高度上，站在集团运作的高度上，持续进行战略的反思和阶段性的复盘，立体力求集团效益的最大化。众所周知，战略制定以后，任何企业宁可对战略执行过程当中的各种问题进行质疑，宁可对战略执行过程当中的措施改革资源配置进行质疑，也较难追溯到对战略本身进行质疑，因为它是共识的产物，所以战略部门要冒天下之大不韪，跳出来在一个更高高度上，要牵头对战略进行破坏性反思。应该让战略管理部做战略制定的组织者，让其他部门来配合，包括中介来配合。整个过程当中，战略部门是一个组织行为的发生者，而不是一个主管部门的发声者。最后战略的批准，一定是董事会乃至于党委会的事，绝不是战略管理部门的事。但是战略管理部门对战略的实施效果问题微调改革较大调整乃至颠覆，负有责任。

7.战略思维导向，如何在战略实施的过程当中，把整个集团的理念思考水准，追求拔高到一个战略思维高度上来。战略思维，不单纯是用战略高度，用时间长度用空间格局，用发展格局来思考问题。理论上在每个战略阶段，企业会形成独有的个性化的有价值的战略思维。这些战略思维往往与这一期的战略规划，比如说“十四五”期间的战略规划是共振的，是体现了集团对“十四五”规划的认知，对发展利好的认知，利空的认知，对自身优势劣势的认知，对自身可能追逐的ABC方案的认知。所以这就导致需要对一个战略思维进行宣贯导向，领航和传递做好战略的传教士，传道者。

8.战略任务协调。母子公司各负使命，必须促使各个子单元在完成自身任务的同时，强调整体性协同性，以全局观和算大账的手法，能够促使各个产业板块配合集团的特殊运作，完成额外的贡献。

9.带着全局意图来审查把控战略要点突出协同性。如何看待战略的实施，如何看到不同产业板块在战略实施过程当中的优良洞察力。用全局意图来审查把控战略要点，会造成损害。简单的说，集团必须要有一支敬畏军，一个特别行动队，能够给产业板块旗下各个弱者纰漏者，无法担责者，进行背锅和补锅。

10.在这整体意图之于综合性运作，促进产业组合，促进优势集成。对于各个产业板块之间的静态角色构建和动态角色之间的互动，是否达成了价值最大化，是否充分支撑了集团的战略，是否还能有更大的余地来衬托集团战略？我们必须站在一个更高高度上去推动。唯有对这样一个意图的持续管理，才能够使得战略的制定是活的，战略的支撑是活的。规划是一个由上而下的主视角。

11.焦点管理。战略里面的大事件大事项，关键问题突出事项，难题，破坏点关键点必须进行交点管理，不能简单地说这是个分层管理。战略管理当中一直贯穿一个底线思维，所有该做到合格线以上，该做到临界点以上的事项必须力保临界点以上的发挥，拔高，激发具有有机性和一定程度上的板块之间的自主和集团的资源配置的综合作用。

12.执行管理，设定战略执行情况的检查和定期汇报制度，确保各层次获取足够的战略报告信息，战略越特殊，越需要各个管理层次获得恰如其分的个性化的战略报表，战略报告。但是很遗憾的是战略这个事这么大，除了有会议，有一般意义上的数值，有专项事务的关注以外，很难得有一个专门的管理报表报告来关注战略的实施。其实专门的管理报表报告，和纵向的战略管理会议，跨层级的战略研讨，战略汇报，战略的调整会议，都应是战略管理体系有机的组成部分。

13.战略的管控，由总部进行统一的管控，战略绩效的管理和推进战略控制力的打造和战略变革的管理。战略部门必须是一个理科部门而不是文科部门，它是个开环的，只管战略制定，战略如何实现的，如何变成预算的，如何变成绩效的，如何变成风险的，闭环管理不参与，战略管理部门的水平提不高。

14.流程匹配，制定明确的战略管理流程。从战略的思考到战略的规划，到战略的保障，到战略的实施，到战略的反思和调整全过程的战略管理的流程，越是一个流程，显性的展现，越有可能把各种改进优化经验和组织智商附着上来。

以上的14个要素，也是我们思考“十四五”期间如何优化战略管理的方式和能力，如何把战略管理部门的价值深刻地呈现在发展当中。

关于战略保障我再做几个建议，第一、我建议要每个省属企业要建立一个数字经济板块。第二、建立开放性研究院，集中情报研究，开放研究战略性机遇与科创投资。第三，我强烈建议每一个省属企业尽可能和一个中国比较有名气，继续教育比较好的大学，构建一个职业经理人长期培育的合作。第四，贵州国资牵头，在北上广构建科创服务中心，聘请牛人在北上广远程服务于贵州的发展，既解决很多人回不来的问题，也解决把牛人引到贵州后，牛人怕自己在原有的创新生态和圈子慢慢边缘化的担忧，不求所在，但求所为。

二，“十四五”规划如何和国资国企改革结合

1.“十四五”规划如何与区域国资国企改革整体路线结合

2.“十四五”规划如何与两类公司打造结合，与全域国资经营，国有资本经营结合

3.十四规划与世界一流企业打造

4.“十四五”规划如何与授权经营体制改革结合

5.“十四五”规划与国际化

6.“十四五”规划与产融结合，与并购，资本运作，市值管理

7.“十四五”规划如何与混改结合

所有的规划和国资国企改革，这次力度前所未有，所以它在过去的规划可以简单地视为是战略，但这次实际上是发展改革规划，是综合性规划。“十四五”规划和国资国企改革深入地彻底地结合在一起，根本性的结合在一起，和区域国资国企改革、两类公司，一流企业授权、国际化产融结合混改，包括职业经理人的聘用，试错容错，培育企业家，深度的结合在一起等结合方法，支撑“十四五”规划。

三，支撑十四五规划的五项修炼

1.千年大计为导向的哲学构建

2.基于智能化的组织智商建设

3.生态构建及生态管理，生态领导力

4.打通区域规划与企业发展之间的关系

5.支撑战略的企业文化建设

四，如何获得更好的战略规划？

答案包括战略规划构建+内在突破+外部环境积极管理，具体来说是经营哲学再造、关键问题与制约的去除和企业基因再建设。

我这里特别强调贵州省属企业这次十四五规划面上是做一次十四五规划，骨子里面是做一次脱胎换骨，基因大调整，所以我特别建议你们有可能的话，在做规划的同时做一个企业文化再造。否则的话恐怕十四五规划这个身体走过来了，灵魂还没过来。

大家可能关注，贵州的氛围怎么给他热络起来，怎么形成容错机制。

2013年，上海国资国企改革20条强调“建立鼓励改革创新的容错机制”：“改革创新工作未能实现预期目标，但有关单位和个人依照法律法规规章、国家和本市有关规定决策、实施，且勤勉尽责、未谋取私利，不作负面评价，依法免除相关责任”。同时，国资委也探索通过三个“视同于”通过改变业绩考核体系，“刺激”国企领导班子大胆改革。其在《关于在经营业绩考核中视同于利润和单列政策的操作指引（试行）》指出，凡是被纳入上海国资委经营业绩考核的竞争类企业，从2014年1月1日起，其符合条件的研发投入、创新转型费用、境外投资项目费用，均视同于利润。

上海出台容错机制后，引来了一系列的学习。宁波，青岛，广东都出台了容错机制。

我这里专门讲一下，浙江绍兴的容错机制。

绍兴市为进一步营造支持国有企业改革创新、允许试错的良好环境，推行国有企业改革创新“容错免责”机制——《市管国有企业在推进改革发展创新中实行容错免责的实施意见》，《意见》在推动国有资产优化配置、加快建立现代企业制度、发展混合所有制经济、解决历史遗留问题和“老、大、难”问题四个方面，明确了十七种可容错免责情形，以及适用容错免责的条件、程序和范围。该容错免责机制的建立，将最大限度地调动国企干部谋事干事积极性，进一步推进市委市政府重大决策部署和重点工作任务的落实。

大家都知道，容错必须在强化监督的基础上，很多地方不敢推容错机制，因为监督力量不行。我们来看看绍兴是怎么进一步给容错进行保驾护航的：2017年，绍兴市国资委推出市管企业财务总监联签制度。《绍兴市市管企业财务总监委派管理办法（试行）》要求，市管企业财务总监对大额资金的支付，涉及市国资委规定的财务事项，超出财务预算的支出，资产处置、损失核销、资产抵押、担保、提供借款、理财、捐赠等财务事项，向境外汇出资金、设立、合并、撤销银行账户和证券账户，其它市国资委需要联签的事项等7种类型实行联签，由财务总监与企业审批财务的负责人共同签署意见，从而进一步降低财务风险，确保国有资产保值、增值。

大家应该对贵州省求变，改革，全面推进经济社会建设的决心确定无疑。

五，支撑“十四五”规划的集团广义管控十个维度

1.产权链条维度：母子孙管控——母子孙管控（集团公司可以从以下层次实现对下属公司的控制：战略管控，制度体系输出，知识能力输出、平台共享，建立内控体系和建立风险管理体系）；

2.产业生态维度：供应链，产业链，生态链管控；

3.发展环境维度：论坛+峰会+宣言组织+行业协会+非盈利性组织+公共服务平台等角色的互动；

4.边界创新维度：联盟+商帮+各类朋友圈+协作机制+产学研协作；

5.动能集成维度：产融服创贸投研学网建科文园一体化；

6.并购整合维度：并购+整合；

7.产融结合维度：金融，投资等资本运作行为与产业经营行为结合；

8.资本结构维度：多类型多层次资本及其组合结构；

9.交易体系维度：内外部多层次交易；

10.空间布局维度：全球化管控