为什么做好省属企业十四五规划这么难？——省企十四五规划讲座整理稿

Original 白万纲华彩国资透视 2023-10-24

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写在前面的话！

3月27日，华彩总裁白万纲先生应多个省、自治区、直辖市国资委及相应省属企业的要求，进行了题为《省属企业致胜“十四五”规划》的直播，事后我们接到很多公众号及平台来电，尤其是省国资委负责规划的同志们及省属企业相关工作负责人们的催促，纷纷要求获得直播的录音，华彩品牌部日夜兼程，迅速把这个录音整理出来。

华彩咨询希望以此来为此论十四五规划工作做些复杂系统及高不确定性背景下规划理论的探讨；开展一些适应十四五规划新特性，新格局，新逻辑，新挑战的认识论及方法论探讨；以及展开在柔性战略大背景下，兼顾战略性风险管理体系和战略性机会管理体系的十四五规划如何既有顶层设计，又有主轴战略牵引，还有动态战略有机组合，最后还有快速迭代战略的支撑！

尤其是建立未来学，积极塑造未来，形成新战略观，并辅之以构筑战略“”新材料”的探讨，希望能与您共商。

当然，省属企业的战略规划模型，战略动态管理体系也是本文的阐述重点之一！

十四五是个梯级差距拉大器

警惕，十四五期间，各省的发展差距不是会缩小而是会拉大！！

省属企业管理者们，请用好十四五规划这个中国发展大拐点，国家层面发生跃迁式升华，带动各省发生经济及产业重构，从而发生各省之间用新动能重塑和营商环境进行竞争的高烈度时期，具体到各个省的发展，不能看赌和运。必须靠：1，深度开放与高水平合作。2，解放思想与深化改革。3，区域战略与产业布局。4，跨区域整合与区域规划重构。5，龙头经济培育。

省属企业，你的十四五规划工作开展融合了怎样的能量和开放结构，形成了怎样的认识上的突破和升华！！

决胜总在开战前！

看似顺利的决胜其实只因开战前预埋！

看似潇洒的决胜只因开战前殚精竭虑的谋划！

正ARTICLE文

一，各省国资系统十四五规划的起点不同

1，省企设立共性：基本上都有省投（部分已转两类公司），交投，能投，建投，金控，航投（机场集团），文旅投，农投，商贸投（物流，物产），工投，水投，基金投，资产管理公司等

2，业务布局共性：很多省企不同程度介入了地产，金融，康养，文旅，农业，互联网（智能）。同一省内有限资源的竞争比较突出

3，国改方面共性：混改，上市，重组整合是改革重点；两类公司打造，授权机制，统一监管，激励机制，容错机制方面似有不足。

4，区位优势再造与全省发展空间重构要素不同：各省面临不同能级的机遇与发展动能，取决于谋划，开放，改革，领头羊四大因素。

5，首位城市和都市圈发展动能塑造差异较大：在新时代背景下，对该因素的重要程度认识不一

6，改革进度和力度不同：基本上和该省发达程度和区位优势成正比

7，对新动能要素的吸引力差异较大：和该省发展基础，改革深度成正比

8，新设省属企业追求不同：和该省全域国资和创新（及可动员，潜在）优势共振

梦魇·白万纲作

省属企业要做好十四五规划，重点得抓哪些东西？要把哪些颠簸不破的真理牢牢地拎在自己手上，主要就研究这个问题。各省国资系统十四五规划的是起点高度不同，都是在做十四五规划，但是各个省的十四五规划，其实是差异非常大，差异是建立在一些共性之上的。

第一，首先我们来先讲讲省属企业的设立还是有其共性的。全中国看下来，基本上各个省都有的省属企业是哪些呢？省投。比如说其中一些省投已转型为两类公司，安徽皖投、山东国投，经典的例子。除了省投以外，各省还有交投、能投，能源投有些也是电投，比如说粤电，广东的粤电集团，电投。有些地方仍然是建工，但有些地方已改为基建投资集团。金控就不说了，各个省基本上都有。

这两年以来，关于国有金融资本到底直接回到财政，还是留在国资系统，有诸多的争论。前不久，国有金融资本基本上一只靴子落地。大概来看的话，下一步各省的处理方法是原财政系统拥有的金控、企业回财政，国资系统所拥有的金控、企业原则上如果是银行、保险、证券、信托、期货、金融租赁、公募基金等这7类金融牌照的纳入到财政系统的统一管理体系当中去，再委托给国资系统来管理。而重金融企业类金融企业，由国有企业以股权投资的形式，植入在实体企业之下的二三级层次的金融企业，原则上还是在国资系统以内，大方向一定。各省还有航投，也有些地方把它作为机场投，没有把航空产业、凌空产业及机场捏成一大块。各省还有文旅投，或者有些地方，单纯的文投、旅投，以及农投、商贸投也是非常常见。商贸投也有一些在各省的特别的做法，比如说做物流以及物产，都属于商贸投的一类。另外各省大抵上都有公投，水投，近几年跟着资金的、跟着资产管理公司的，也都设了资金投和资产管理公司，这是各省省属企业设立的共性。

第二，各省的省属企业的业务布局也呈现一个很大的共性。很多省属企业不同程度的介入了地产、金融、康养、文旅、农业、互联网或智能，很多省内对有限资源的竞争是比较突出的，其竞争烈度是比较高的。

第三，各省在国资国企改革上也呈现一些共性。比如说在混改、上市、重组、整合上面，各省都抓的比较紧，而在两类公司打造授权机制、统一监管激励机制、容错机制方面，是有不足。为什么呢？讲老实话，是混改、上市、重组、整合，容易实施。有的人不多，动的奶酪不多，遇到的阻力不多。而两类公司授权机制等等，都是对国资委要动刀子，要自我革命、统一监管，要上级领导下大决心，在激励机制和容错机制上，国资委如果要有所突破的话，要非常有担当，剂量要很厚，要不怕日后追责。所以各地的改革是简单的改革，都已经推进到一定程度了。深改与各方面牵扯比较多的改革，目前推动起来难度比较大，这是几个共性，

第四，区位优势再造与全省发展空间重构的要素不同。众所周知，此轮十四五规划，事实上各省的区位优势发生一次翻天覆地的再造。由过去的依托公路、依托铁路、依托流域、依托因空间地理禀赋所形成的物流格局，依托原有的经开区、高新区所形成的动能拉动。在十四五期间，对高铁经济、凌空经济、自贸区经济、经开区联合体经济、新康养经济、消费经济、科创经济、冲击的七零八落，新的能源管网，新的产业拉动力量，将各个省至于一个全新的重新排列组合，重新缔造区位优势的新格局当中，谁能想到远在天边、天涯海角的海南，居然有可能成为RECP中心。中国—南亚东南亚自贸区的一个中心，这是过去我们不能想象的。

过去也不能想象，四川居然可以成为川渝滇黔4个省的领头羊，带动整个西南地区板块化发展。也难以想象，西安如此在西北具有重要引领作用的首位城市，居然在新时代下干不过成都和重庆。这些事物的现象背后，吐露了一个事实，区位优势正在再造。同时各个省的发展空间重构的要素迥然不同。粤港澳湾区、长三角一体化、京津冀一体化所能获得的巨大的政治红利、科创红利，把这些地方的发展空间，拉到了一个极高的一个状况。还有诸多省份在自贸、边贸、科创、命运共同体、大物流通道、大能源通道、交通网、油气网、水网、互联网等等要素上面千差万别。

也因此各个省的发展的可能性、空间也都迥然不同。简言之，各省面临的机遇和发展动能属于不同能级的，不是乘数级差异，而是指数级差异。各个省之于现有的各种可能性和机遇，最终能走到多好，取决于4个要素。1，谋划的到不到位。主官的政治决心，政府的服务和开拓能力，规划的占位和格局，十四五谋划的深远与精准程度都属于谋划这个要素。2，开放要素如何高水平开放、高水平合作。不是简单的把招商当成开放，而是把各种能推动本省发展的要素，用多种形态吸引进来，促进本省的各种要素的流动、配置、激活，这才是开放的真谛。3，改革到不到位。众所周知。4，领头羊及其作用的发挥。各省已经深刻的意识到，本省的省属企业、重要的民营企业，是本省发展的重要的领头羊。当然，社会资本投资、央企、外商投资也属于领头羊里面的成分之一。但是客观上真正能听全省指挥，作为省的发展利器，在一些早期投资，在一些长线投资，在一些新产业、新商机、新谋划的早期能够提前投资进去，在市场空白地带，在市场没有烧热的时候，先来把市场捂热，先把发展的势头带动起来的，这种角色非省属企业莫属。当然也包含部分省会城市和重要城市的核心企业，在其中的作用。我们谈论十四五期间的全省战略，脱离不开全省战略与领头羊之间的互动关系，更脱离不开领头羊当中的领头成分比较高，听党指挥，按党的路线走的。省属企业在其中的作用就是定海神针。所以我们今天讲省属企业非得要把源头追溯到全省战略。当然全省战略是在全国一盘棋，是在新时代中国特色社会主义思想和高质量发展国家治理体系切换的状态，恰逢全球遭遇百年未有之大变局背景下，全国的大调整，大越迁。在某种程度上的重构，会深刻影响各个省的全省规划，最终全省规划在十四五期间，在很大程度上要落到省属企业身上。这是因为在十四五期间，各个省的五位一体建设任务骤然加重。对于政治建设、社会建设、文化建设、生态文明建设和经济建设，多个方向要齐抓，要并举。也因此在这种背景下，省属企业的角色对于国家治理体系、国家治理能力现代化、社会治理的推进，城市治理和乡村治理的促进，无不体现在其中的重要性。

第五，首位城市和都市圈发展动能塑造的差异较大。全国31个省自治区直辖市，除了直辖市以外，省、自治区它的首位城市，省会城市，对全省的带动力到底有多大？全中国看下来，我们发现全省一个中心，该省会有较好的发展。如果全省有两个中心，一个省，还有除了省会城市以外，还有一个计划单列市，还有一个副省级城市，该省双中心双子效应驱动下的发展会更好。除了双子星座所带动的两大都市圈的动能碰撞效应，若干省份的省会城市周边，有一个与省会城市能够相得益彰的、交相辉映的都市圈，恭喜，该省的发展动能较大。还有一些省份比较遗憾的是省会城市与周边的城市之间强弱对比过于强烈，省会城市仍然对周边城市的各种资源和动能形成较大的虹吸效应。在省会城市周边，能造成一圈类贫困带。这种省份的发展，后继不佳。所以仔细看，四川，我们就会发现省会城市与周边城市之间形成一个非常强的互动效应。他们的发展势头、后劲是可以展望的。

反之，看广西、看湖北、看云南，我们就会发现省会城市与周边城市的互动，省会城市与周边城市的都市圈效应的构筑及都市圈效应的发挥。其一，内在动能是还有点欠缺的，除了首位城市及首位城市周边的都市圈，浙江省形成了多都市圈效应，江苏省形成了三大都市圈效应，都在很大程度上带动了全省的有效发展。

第六，改革进度和力度不同。原则上改革进度是若干省对改革的响应，对1+N文件的落地，以及在各省的改革信息不足、参照对象不清晰的情况下，率先推动改革的勇气所导致的进度。比如说在混改推动的如火如荼的时候，广东、上海、贵州三箭齐发，跑在了前面。广东、上海跑在前面，大家都能理解，但贵州之所以跑在前面，全是因为主观的决心和对改革的深刻的认同和渴求。进度不等于力度。推动了以后落实程度怎么样？落实的深度怎么样？没有。狠狠的把该改革落实到位，所以深圳的混改、厦门的强势产业打造、授权上海的证券化，在力度上，达到了一以贯之的强度。

第七，对新动能要素的吸引力差异较大。不得不承认的是，虽然各省都站在十四五的起跑线上，但是其实起跑点已然不同，有很多省已输在起跑线上。为什么这么说呢？因为各省对下一步的各种新动能、人才、资金、投资现代服务业、科创要素、知识产权、千人计划、优秀人才、科研院所、重大装置、重大产业、重大项目等等的适应力，千差万别，究其根本，适合该省的发展基础、改革深度成正比。但是最让人恼火的是这种吸引力的差异会进一步造成各省已有的发展差距之间的越拉越大，穷者愈穷，富者愈富，甚至我们看到沿海地区的科研院所和大学，对西北地区的科研院所和大学的人才，一段时间里呈现极强的虹吸效应，搞到政府层面不得不出来，进行一定程度的调节。

但是这种虹吸效应，这种先进地区，对欠发达地区，对于发展沉闷的地区的新动能要素的吸引，是其他方式挡不住的。各省尤其是欠发达省份，如何塑造对新动能要素的吸引力，就变得尤为重要。河北省对诺奖获得者们进行专项的吸引，来一个诺奖获得者，给一个亿的安家费。诺奖获得者，把工作室、团队，放到河北来，河北就敢奖励10个亿的基金，作为启动的费用。这种对突出动能去打动人的靶向式吸附，靶向式容纳。放在全中国来看的话，并不突出。欠发达省份现在在三去一降一补，精准扶贫、社会治理、落后产能淘汰、出口及轻工业，对吧？外销等等问题上，目前你花了很大的经历。所以就留下一个很大的空白，使得他们对于新动能要素的吸引，所能动员的资源，所能下的决心、所能投入的各种政策和其他资源的力度。有所欠缺。所以全中国看下来，真正对新动能要素能以较大的决心缺什么补什么、靶向补缺的这种意识来建设的并不多。

最后我们发现各省新设的多个省属企业的追求是不同的。有不同的谋划。这和该省的全域国资创新优势发生共振。这里的创新既包含已有的创新优势，还包含可动员的、可深挖的、潜在的创新优势。所以很多省设了绿色投、智能投、数据投等等新设公司。我们要问你新设公司到底解决什么问题？其实各个省正所谓不当家不知柴米贵，新设公司往往是去解决这些历史遗留问题。比如说山西省市的一个环保投，主要是解决大量的煤矿的生态修复问题。而江西省的生态投解决一个绿色生态的产业化、资源转化问题，所以新设公司他的追求是不同的。

这里我们还要额外说一句，无论中国怎么发展，美国都会推动Tpp2.0版卷土重来。Tpp1.0版，主要是在知识产权、劳动保护、政府采购、国有企业4个方面，用美国国内法对要加入Tpp的企业，提出来了最高的门槛。当时对中国是有极大的遏制，等于美国试图按住中国的头，让中国重新脱一层皮，加入一个新的关贸总协定。后来虽然特朗普将其废掉，但是时至今日，全美已逐步形成共识，要把Tpp2.0版启动起来。中国建设必须加入Tpp2.0版，这是不言而喻的。从这个角度来讲，中国的混改就有一个巨大的追求。要把国有企业、日军渔民藏起来。国务院国资委最终就几十家国有资本投资运营公司，应该在56家以内，各个省原则上10家以内国有资本投资运营公司，其他的省投企业，原则上都要装到国有资本投资运营公司里面去。各地市3~8家，看情况。但是我们现在看到的情况是相反的，是各省的省属企业在数量在变大，很多市属、企业的数量在变大。某省省属企业有将近40多家。全中国来看的话，中位数，各省的省属企业的中位数是18家，各市的市属企业的中位数，是15家。但是很多省市现在远远超出了这个量，不停的有一个事儿就做一个专门的省属企业。水果产业要发展，就做一个果业，对外要开放，就做一个海外投，资源要整合，就做一个资源投，要做大数据，就做一个数据投，这种随性背后是不是真的把握了各个省省属企业设置的内在规律和逻辑？假如中国面临要硬着头皮要加入tpp2.0版的时候，各个省给自己挖的坑，到底怎么去把它填上。我建议今天在座的有央企的、省属企业的、市属企业的，还有相应的国务院国资委、省级国资委和市级国资委的同志，这个问题我建议大家有顶层设计，要一张蓝图干到底，要深谋远虑。

二，各个省在十四五期间呈现的一些重大的趋势

这些趋势是各个省属企业做好十四五规划的重要的依托。

1，各省之间差距进一步拉大，弯道超车需要高水平开放和突破性改革

2，各省的上接下联，横向关联成为各省战略支撑

3，各省在十四五期间都力图找到差异化发展主题和新支柱产业

4，各省国资系统的资产负债管理，证券化管理，战新产业培育管理更需整体规划

5，各省的新旧动能转换都呈现消费经济和科创经济

6，各省的国有资本配置和运营中两类公司扮演重要角色。

7，各省的国有资本形态管理成为核心亮点

8，产业集团的产业化，生态化，混改化趋势更突出

9，新设的环保生态投，数据产业投，中介规划投，科技服务投，交易所投，人才投，科创投，招商投，智能投，海外投，资源投，开放投，飞地合作投，园区运营投等成为突破点

10，省企与社会资本之间的协作深化，多维多层化

梦烟雨·白万纲作

第一，各省之间的差距进一步拉大。弯道超车需要高水平开放，突破性改革，差距越拉越大，如果认了命，先进省就会把落后省的资源全部虹吸走。

如果不认命，要对抗先进省份，对我的新动能的吸附，恐怕只有弯道超车，这条路可以走。本省要找着特殊的发展主题，既要与先进省份形成一定的差距，又要比照于先进省份，在自己特殊的跑道上，要有比较优势。这一切光是做谋划，思想上上个台阶是不行的。落后省份之所以落后，一个是先进的要素，包括开放的思想流不进来，本省形成了一种超稳定结构，在抗拒这些先进要素、开放要素。其次是本省的突破性改革不足。孙子兵法说的好，以正合、以奇胜，落后省份的胜利，一定要有突破性的招数。

第二，各省的上接下连横向关联成为各省的战略的重要支撑。各个省如何对接央企、对接粤港澳湾区、长三角一体化、京津冀一体化、西南地区、川渝滇黔一体化、西北五省一体化，对接黄河生态带、长江经济带，对接如何接上去？下联各省如何和地市互动起来，既做好各地市的娘家人，在各地市的招商、产业打造、科创推进、要素流动等等方面做好服务，也推动以省为平台，推动各地市接上去、走出去。山东在上接下连上，曾经做到过一个很高的境界。郭树清在山东任省长期间，山东省的数百名干部到中央各部委的司局层面去挂职锻炼。中央多个部委，尤其是金融部委的多个司局级干部下派到山东各地市挂职，有些是任专管金融的副市长，甚至有些任专管金融的副书记，来推动山东各个要素的有效流动，把金融作为要素流动、转型升级的一个枢纽和杠杆。把这个课题通过人脉的流动，通过政策的打通，信息的连接，来促使要素流动起来，使山东这么一个比较重的省厅跑起来。当然各省还有一个横向关联问题，各省和周边的省和跨区域的省如何构筑命运共同体？如何构筑区域一体化？如何构筑产业带、科创贷、贸易贷、旅游带等等。横向经济如何促进发展、飞地经济、土地指标、经济、协作经济，但互联互通方式，把各个省连接成局部意义上的命运共同体。比如说四川天府新区，就努力的和上海张江新区打造命运共同体。

第三，各个省在十四五期间都力图找到差异化发展的主题和新支柱产业。这是因为如果做基因，恐怕全中国只有北上广可以做。其他省份做基因，做生物医药，只能找除人的基因以外的其他的分支课题及副课题。同样做金融，即使在四川、湖北、陕西、在金融上已经做得不错的省份，我们依然发现比起北上广在人才的吸引力、在创新环境、在业务拓展思路，在金融新产品、金融新服务的推广上面，在与互联网金融的对接上，在进入数据化等等方面，仍然差了不止一个段位。所以现在的问题是那些高大上的、战新、智能、5g等等全新的话题。也许之于深圳，之于上海先进发达省份，是顺理成章的事。但是中西部地区、东北地区，如果还是把这些发展主题作为自己的未来发展方向，支柱产业打造的维度的话，未免太天真。

所以各省都在力图找到差异化的发展主体，尤其是防止发达省份对我进行虹吸。但我可以开放的向发达省份合作这一类的发展主题，由此推动新支柱产业的打造。就像永远打造康养，我提出进一步要上升到长寿产业，贵州已有了非常好的数字化基础，下一步以贵州的fast大科学装置为核心，迅速的把全中国的航空产业、航空科技吸附去到贵州的同时，贵州如何打造依附于北斗的2.0版数字产业，我们也在思考。广西、贵州等省份，拥有分配的矿产以后，它的材料及新材料产业，如何站到新的时代上和本省所打造的新支柱产业，高度公正。

云南贵金属集团的发展，如果未来向医疗材料、向种植牙、牙体、向心脏导管支架等等发展。不是他跑偏的，而是恰恰他找着了自己的位置。四川的基因产业沿着畜用、农用，围绕着家住、家庭来发展，恰恰体现了四川的发展的差异化定位。所以要找着自身的定位，找着自身可依托的支柱性产业。无工不富，仍然是一个跳不过去的话题。土地经济、土地财政仍然是脱离不了的一个支撑。十四五期间，到底对这些招商经济、土地财政如何进行升华，打造简单的摆脱，摆脱不了简单的转换，转换不了。

第四，各省国资系统的资产负债管理、证券化管理、战新产业培育的管理更需整体规划。自从浙江推出著名的全省证券化有序推进的凤凰计划以来，江西推出了印山红计划，西安推出来龙门计划等等，都是想用全省全市之力整体推进国资系统的证券化。去年一年，借壳6家企业，河南国资系统、无锡国资系统，借壳4家企业，西安国资系统借壳4家企业，都是整体规划的产物。各个省、国资系统的资产负债表的统一管理，不是各个企业分别的资产负债管理，而是把资产负债总表集中到国资层面，来看看未来三年必须强的刚性债务有哪些？兑付的资金来自于哪里？资金缺口有多大？可用各种资源流动和可进行资源证券化、证券变现化的有哪些？能不能把这个缺口怼过去，债务的拐点在哪里？除了管理好旧债以外，如何发新债、如何控制好债务杠杆，都要站到全省层面统一管理，包括战新产业的培育。这些年，我们看到一个很可笑的现象，甚至欠发达省份的一些三四线的乃至四五线城市的一些国企，都在直接对接硅谷。中科院号称有院士项目，不知道大家信不信，我坚决不信。为什么？这类企业手上其实并没有资源，也没有科创要素吸附力的。西部欠发达省份、自治区的四五线城市，能够吸引到这类的项目，要么是这个项目的团队实在太忠厚、太热爱精准扶贫了，要么这个事从头到尾就是个错误，甚至里面有猫腻。

有一点可以肯定，如果全省不打造一个科创要素的吸附、筛选、辨识、和合作政策的对接，仅凭各地市乃至于各个国有企业，自顾自的、独立自主的对接这些科创要素，我们认为输多赢少。成了，是偶然性；败了，具有必然性。

所以这些要素要回到根子上，需要对其进行整体规划。

第五，各个省的新旧动能转换都呈现出消费经济和科创经济为中心的聚焦特征。旧动能在各个省基本上都是工业经济和基建经济。新动能基本上都呈现消费和科创特征。但是具体到全国各个省消费经济和科创经济的内涵迥然不同。江苏、浙江不约而同的准备推动4天半工作制，也就是说双休日还要再多半天，变成2.5，其对消费经济的拉动和内在能量的释放是不言而喻的。但是消费经济到江西、到河南、到陕西、到新疆都呈现发展更多的高水平市场。

比如华南城、比如各类的商业综合体、步行街成了消费经济里的看得见的亮点。其实这就是内在的不同。中西部地区的消费经济呈现周边城市到中心城市、到省会城市来消费的聚焦特征。而发达省份的消费经济已迈入到差异化、多层次化、个性化、自我满足化，超越物质需求的精神层次的消费，这是不同的态势。上海在已成为国际航运、金融经济、贸易中心的基础之上，进一步承担起了国际科创中心的新责任。加之进博会加深和长三角一体化的战略性机遇，上海趁势而上，再打造国际医疗中心，其背后的对全球高端资源的吸附、想法呼之欲出。科创也呈现类似的特征，上海是在大装置、核心装备、重要的硬科技产能、医疗高端器械、装备等等领域谋求突破，而深圳是在应用课题、电子、硬件等等领域做重点突破。而厦门化身为互联网创业之乡，培育出来了美图秀秀、35互联、瑞幸咖啡等等若干独角兽。而青岛则把创客经济推到了一个较高的高度，在智能充电桩等等新能源，他们的领域里面有若干良品，所以都呈现为科创经济，但是其内在表现迥然不同。

我们呼唤或追求的，不是本省就真的变成一个消费市场，而是消费市场背后的产业分城市、主导者，最起码是参与者。本省不光享受科创带动消费，而且还在其中是一些重要的基础设施的推动者，这是各个省都在推动。

第六，各省的国有资本配置和国有资本运营当中两类公司扮演非常重要的角色。有很多人总是在问我，白老师国有资本投资运营公司，到底是什么反应？他和过去的投控型企业有什么不同？答案是国有资本运营公司，相当于国资委，设了一个资本运营处，把资本运营处改造为一个企业，相当于是国资委的资本运营功能，放到了一个企业，甚至你再突破一点看，相当于国资委一门两牌，成立了一个把国资委的核心职能内化过去的一家以资本运营、资本的配置、流动、管理为核心的一个企业。

所以很多省的国有资本运营公司，他的决委会是由国资委来担当，董事长往往是国资委的副主任来担任，所以这个特征很明显。国有资本运营公司，除了是国资委的资本运营处，把它转化为了一个公司的这么一个比喻，可以把它描述清楚以外，还有两个比喻，两个类比，能够把国有资本运营公司的进一步的职能界定清楚。对海外国有资本运营公司，相当于一个主权基金。当然对其他省国资本运营公司，相当于打引号的主权基金，是本省的一个理财平台、投资平台、股权平台、流动平台，对外对内国有资本运营公司就是个产业基地。通过这三个比喻，类比，把国有资本运营公司说清楚。国有资本投资公司是什么呢？他就更清楚，它是一个产业产业链的运营平台、产业靶向产业投行，它不光是对产业进行缔造，链条化，而且对链条进行不同持股比例的控制和运营不断的拉长，调优链条，是国有资本投资公司的核心特征。这两类公司配合着国资委，三者共同完成一个职责：管资本。管资本任务宏观上的规划、政策的出台，大的布局，国资委可以完成。但是具体的管资本往下落实管资本的几个核心职能（管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，更多关注国有资本整体的功能和效率）就要靠两类公司来支撑来落地。

第七，各个省的国有资本形态管理成为一个操作难点。过去我们认为一个省的国有资本、国有资产，主要就是国有企业。这个说法越来越赞。一个省，有很多省属国有企业，但是还有比省属国有企业更广泛的省属国有资本、国有资产。比如说机关的楼堂馆所、财政的资产、各类自然生态资源、各类行政资产、机关后勤事务，支撑民生、社会公共功能资产，都属于国有资产，但是没进入到国资委，即使在国资委里面，还有一些股权、债权、物业、委托管理在国有企业里面，所以国资委所拥有的国有资产和一个省所拥有的国有资产比省属国有企业要大得多，但是更广泛的看全省的全域国资，除了生态资源，除了行政资源、财政资源，可以做为全域的国有资产以外，该省的各种无形资产，人文、山川、自然形态、区位优势、能源格局，都可以作为全域国有资产。所以四川眉山市认为苏东坡是国有资产，这个提法是对的。更进一步来看，一个省所拥有的中央领导的关怀，重要的领导批示，在国家战略里面的战略，重要的区域一体化，推动重要的各种政治红利、开放红利、自贸平台的争取重大项目的获取，都属于国有资本的经营，其范畴又大于全域国有资产。

简言之，从国有企业、国有资产、到全域国有资产、国有资本是逐步往上的一个台阶，由上到下是个包容关系，由下到上是个扩展关系。一个省的国有资本，除了具体的在国资委里有一些国有企业以外，还应有若干孵化器、园区、招商平台、科创平台、开放推动平台、社会化资源交易平台等等形态。传统上的国资委只拥有若干国有企业，在十四五期间，是干不好活，干不成活的。所以在十四五期间，省一级市一级国资委都会着重做一篇文章，把省的国有资本的形态盘活，以不同的差异化的国有资本形态、兵种组合、战术组合去完成战略任务而且这种组合是与时俱进动态的。

第八，各省重塑的产业集团的产业化、生态化、混改化趋势更加突出。浙江杭钢集团努力地朝环保走去，而山西太钢集团则成为特钢，将科创加新材料一起强逼广东广兴投资、广晟投资，在资源运作、国家所需的战略性资源的保障上面异军突起。而对若干内陆省份来讲，把煤炭企业、矿业企业经营好，成了他的一个重要的产业集团的依托，无论是哪一个产业，产业集团的产业化、生态化、混改化趋势都更加突出。

当然若干省现在已经把产业集团和国有资本投资公司合二为一，母公司是国有资本投资公司下辖的板块，组成一个或多个产业集团，这种局面在全国各省也并不罕见，也是我们欢迎的一种局面。如果一定要叫我讲一句，面对未来的预测的话，我个人认为各省最后剩下的10家左右的省属企业，都应是两类公司，产业集团这么一个特殊的概念，事实上是没有太长的生存空间的。

第九、各省下一步新设的一些公司越来越支撑区域转型。全国看下来这类新设公司主要是环保生态投、数据产业投，中介规划投，科技服务投、交易所投、人才投、科创投、招商投、智能投、海外投资、资源投，开放投，飞地投、合作投和园区运营投，这些新设的公司，大家都看到了，和省属企业常见的一些省投，铁头、能投、建投、农投、文旅投等等。老式的、传统的、面向资源、面向实业、面向工业经济和基建经济的这一类的省属企业迥然不同。现在我们讲的这些新设的某某投，面向消费经济、面向科创经济，是各个省完成全省经济转型的润滑剂、催化剂、转化剂，可以说这些投弥补了很多省要开放、要招商、要科创、要国际化、要大量引入要素，要把这些要素沉到各个产业当中去，要把国有企业和社会资本融合在一起，要把国有企业和周边的民营企业团结在一起等等，很多任务。

在原先的省属企业设置的背景下，是全靠省属企业的自觉补位、抢位，自己愿意干，去完成这些功能。而新时代我们看到了很多省新设了这样一些公司去完成这些拾遗补缺的事情。这里有几类情况，一种硬生生的新设一家公司，完全新设；还还有一种情况是改建，把若干既有的企业在转型升级的这么一个前提之下，植入到一个新的概念之下；还有一种情况，若干旧企业叠加在一起，上面带一个新帽子，新帽子作为平台，以强大的引领能力带动旧企业的转型。不论哪一种情况，都呈现了一些新的思考：省国资委手里这些省属企业到底怎么在新时代下发挥作用？省属企业到底是要往更大资产、更大规模、更大利润回报发展，还是围绕着更好服务于本省发展格局走？其实这个问题在中国就是个问题，谁都知道这些新设公司比一些老的省属企业更有价值。但谁都知道，现在官员的任期是一个巨大的对改革的影响因素。对于官员来讲，主观来讲，基本上任期5年是干不满的，多见的是三年。在三年里面，就要在组织部挂上号，三年里面就要对自己的升迁形成一个基本结论。所以任期的压缩，就把任期追求的集中化若干发展理念，集中到了要在短时间里产生效益，要在短时间里产生政绩、跨任期、算大账、算长账，为未来谋，功成不必在我。

这种改革，其实是不太有地方去做的。所以这就变成了这么一件逻辑上一判断，就很对的事。具体放到各个省。为什么？仍然并不多见。

第十，传输企业与社会资本之间如何形成一个深度的协作？省属企业如何牵手社会资本？所以四川在这点上做得非常好。四川推动成立了四川商会。万达集团的王健林是名誉会长。刘永好任理事长。四川最大的省属企业，四川发展的董事长任四川商会的副会长、副理事长。同时四川省国资委的规划处的处长，到四川商会做他的秘书长，紧紧的把国有和民营资本的手衔接在一起，牵在一起，深化到一起,未来在混改投资、产业培育、科创等领域里面，能形成多层次、多维度、多形态的合作。

三，省级国资国资系统的普遍问题

1，国资系统地位不高，话语权不足，手上没有太多资源

2，省属企业的越级获取资源和省委省政府的越级指挥问题，被越顶现象普遍

3，对于如何上接央企，下联地市国企，没有余力，没有权力，没有空间

4，其他厅委办所属国有资产不愿实施统一监管，即使硬推统一监管，之后的管理协调及资源配置上难度更大

5，规划引领管理不足，难以驱动省企打造创新板块

6，同质化竞争难消除，盘根错节原因太多，手上可使用的资源不足

7，治理促进，企业家培育，职业经理人制度建设方面手段与创新不足

8，难以领导全省国资一盘棋，对地市国资国企指挥无据，协同无法，整合无门

9，产融结合管理意识与管理不到位，管理省属企业基金问题引领与统筹不足

10，智能监管，风险管理，控债务能力遇到挑战

冥想的荷·白万纲作

第一，国资系统，国资委地位在很多省不高，话语权不足。手上没有太多资源，事实上真正手上有足够资源的，是市一级。省一级手上其实没有太多资源。

第二，省属企业的越级获取资源和省委省政府的越级指挥，国资委被约定现象非常普遍。很多省长、副省长有若干直接联系单位，很多自身所承担的课题，直接指挥给所联系的省属企业，所以国资委屡屡被约定。同时很多省一些非常强势的企业，不是国资委管，而是省管，直接由省政府来管，所以这就更进一步的使得国资委被约定化。

第三，多地国资委对于如何上接央企，下联地市国企，没有余力，没有权利，也没有空间。这么一个很好的发展课题，本应上接央企过程当中，是本省的很多要素，能够被激活和共振；下联地市的过程当中能下沉全省一盘棋，但是省国资系统过去没有余力，没有权利，好就好在国务院国资委这次推三级规划，国资三级规划主要解决这个问题。

第四，其他厅局委办所属国有资产不愿意实施统一监管。即使硬推统一监管，之后的管理协调及资源配置上难度更大。东北某省的水利厅和旗下的水务集团脱钩了以后，水务集团被划入到国资委以后，水利厅在之后的政策的给予权力的配置，专项资金的划拨上面，积极性骤然滑落。即使若干省份表面上统一监管，其实仍然是在统一监管的大帽子下，分灶开火、分灶吃饭，没有起到大规划的作用。

尤其是全国若干省份，还出现了交投不在省国资委手上的尴尬局面。众所周知，要想富先修路，交投如果不在国资委手上，全省统一的交通大规划，背后带动的是物流、动线大规划，产业分布大规划和产能布局，战新产业分布大规划。如果国资系统没法把交投的布局和依附于交投的相应产业进行整合式规划，区域产业结构转型升级就呈现割裂状态。皮之不存，毛将焉附。大交通规划是一个省转型和经济发展的根。若干省事实上到现在还没很好的解决这个问题。

第五、规划引领的管理不足，难以驱动省企打造创新板块。若干省属企业应付省国资委的统一的做法是，省国资委要我做什么，我就成立一个基金，或在我原有的母基金下再打造一个子基金，用基金投资的手法去满足你要我打造科创的要求，顶多培育出新三板上市公司，似乎这个任务就完成了。但区域的战新产业打造任务迟迟难以形成有较强带动力的产业，更不要说能培植出当地能形成较大发展空间的新型支柱产业，远远形不成。所以我们看到即使远在边疆的若干自治区省属企业，也都努力的在做人工智能、区块链、石墨烯，甚至谋求发展多次可回收的火箭发射产业，这个都在自己哄自己，我们绝不相信。在各种要素都匮乏的情况下，通过无中生有，可以缔造一个产业。所以规划引领能力不足、管理不足、落地部署约束不足，当然动能赋予不足是一个共同的话题。

第六，同质化竞争难消除。盘根错节原因太多，国资委手上可使用的资源，解决同质化竞争的手段和资源是不足的。

第七，治理数据、企业家培育、职业经理人制度建设等方面手段和创新不足。所以守成有余，拓展不足，想要通过治理促进来授权，想要通过企业家培育来壮大企业发展动能和后劲，通过职业经理人制度开放的引入，使得人才要素能盘活，但是这些美好的期望，都有可能遭遇到手段与创新不足，背后事实上是体制的约束和追责的压力。

第八，难以领导全省一盘棋。对地市国资指挥无具，协同无法整合部门。所以省国资委变成了省级国资管理监督委员会，不是全省国资一盘棋，没有大国资概念。所以郝鹏书记之所以专门推国际国资三级规划，其追求就在这里。

第九，产融结合管理意识与管理不到位。省属企业的资金问题，引领与统筹部署。很多企业用金融牌照单独挣一块，财政收益、财务收益、金融板块与实体的融合远远不到位。即使有的话，也就是粗放的放贷、便宜的融资这两方面，起个过桥作用，但是离供应链金融产业链、金融生态的相聚不知差多少米。同时多个省的省属企业的资金管理问题，也带出很大的问题。

比如说某个省省属企业已组建的基金、母基金总量到位的也超过2000亿。众所周知，基金管理费大体在0.8~2之间。刚才我讲的省的母基金被每年拿走的管理费，大几十亿，但是全省归属于国资委的全省各省属企业规模利润和还合不到几十个亿。所以省属企业资金管理问题带来的引领和统筹。这个问题实在令人恼火。不仅如此，而且很多省的省属企业成立了这个基金以后，省企业自己来做GP，各类社会资金进来，做LP，然后自己做GP，又拿出80%的资金，投到别的基金里去做LP，自己拿出20%的资金去做股权投资。但这种千军万马去做股权投资的格局实在是有点大跃进，我们调查下来，可以说情况其实是非常不容乐观的。目前很多雷还没有爆出来而已。

LP和GP是私募基金组织形式里的有限合伙里面的两种当事人形态，由发起人担任一般合伙人（GP），投资人担任有限合伙人（LP）。

第十，智能监管、风险管理、控债务能力，普遍遇到挑战。怎么样在不干扰下属公司的情况下，海量的、透明地把信息拿上来，做到权力授下去，信息集上来，是各级国资委的追求。但是智能监管系统的打造，刘鹤总理讲了n多次，国务院国资委一直也在推，但从目前来看的话，基本上主要是一个财务报表的自动汇集系统，离智能监管、大数据监管，差的非常远。

大家自己看看。在这种情况下，等国资国企改革已成为党和国家的核心课题的时候，具体到各省、国资委的分管，到底怎么与中央的追求来共振？遥望十四五，国资国企的地位重要性，在全省经济社会建设五位一体建设当中的角色会愈发充分。目前的这种管理格局是否能适应国资委在十四五期间，引领好全省发展，我非常不乐观。

四，如何认识并把握省属企业“十四五”期间国家与本省相关重大规划

一个省的全省战略到底怎么治理？他的影响因素到底有哪些？

1，区域在中国经济社会建设版图中的定位：优化建设，扩张发展，战略机遇，超级红利

2，区域与重大发展动力的结合：机制化，平台化，生态化，多动力化

3，区域的战略资源配置所依赖体系：管理体系，改革体系，创新体系，开放体系

4，区域的发展空间：地理版图，经济版图，发展版图

5，国有资本的形态管理：代政府提供公共产品，早期投资，翻译，中介，招商，多种要素及服务，产业引导，产业支撑板块，产业主导

霓虹渐欲迷人眼·白万纲作

怎么样可以把全省战略制定好，这方面有什么更好的提法或建议吗？我们可以这么说，一个省的全省发展战略，全省的规划核心表达在5个因素。

第一，区域在中国经济社会建设版图当中的定位到底是什么？到底这个地方十四五期间只是优化建设就完了，还是扩张发展，还是拥有像北上广这样的战略机遇，乃至于拥有海南雄安这种超级红利区域，要自己去追求和发展。比如说嘉兴市，就获取了全球政党大会永久会址。就这一个超级红利，将在相当长时间里奠定嘉兴市在市级经济平台里一骑绝尘的发展态势。

我一直在推动的藏川渝滇黔桂湘一体化，从西藏到四川、到重庆、到贵州、到云南、到广西、再到湖南，如何形成一个可比肩于长三角、粤港澳、京津冀的大一体化，如果能获取这种一体化，所有的成员省份都往前做了一份扩张发展级别，进而到了战略机遇级别，我得问你所在的省份如何塑造这种发展定位。徐总在去年年底求是杂志上发表了一篇文章，项目东三省的二次征信，讲黑吉辽三省的联合，跨省协作和发展都市圈经济，这些建议的背后，事实上中央领导也在试图用他的思考，用全国乃至于更广阔的角度，推开各省发展思路上的某些特征打开思考上的某些盲区，推动区域发展。

第二，区域与重大动力的结合机遇。区域如何结合重大动力？如果对一个市来讲，绑上高铁经济，比如说郑州市，当形成了米字型高铁的规划格局。郑州市的同志非常愉快，因为比至于千年压在郑州上面的武汉，武汉只形成了十字型高铁布局，而米字型高铁布局，势必会把郑州带到一个更高的高度上（后来武汉的高铁布局还得到进一步优化，那是后话）。

但是到全省这个层面，重大发展动力，从科创上是科创平台、重大科学装置、重大科技项目如何落户在本身，大芯片、光刻机、人造太阳、核聚变、反应堆、人工智能等等重大方向，是各个省在着力探索和争取军民融合、重大产业、重要的交易市场，也是各个省力图获取这些重大发展动力，还在于如何在自贸区乃至于自贸港上面有重大斩获，如何在区域一体化整合上面有重大斩获，如何在区域资源配置、交易所整合上面形成突破等等。

无论是对哪些重大动发展动力的结合，站到该省，我们就问与动力的结合，是依托于某些机制，比如说四川省在做创新改革试验区的时候，出了一个重要的政策，员工在参与某项发明过程当中，投入的时间和精力，可以量化为对该项发明的股权，日后在该项发明创造、产业化的过程当中，员工的股权可以转为企业的股权。所以把科研工作者在上班期间，在拿着单位的工资创新过程当中的创新，也都量化为股份，这将在极大程度上会激活这些创新岗位的人员的动力，这是机制。

更大层面上有平台吗？比如说河南三星，都开始了将本省的若干科研课题、产业难题向全球进行悬赏这样的一个动作。而且悬赏平台常态化、机制化、功能化，它就是个平台了，这种就更牛了。如果区域与重大发展动力的结合更进一步，构成了一个生态，比之于杭州与城市大脑的融合、深圳前海与互联网金融的融合、无锡市与石墨烯及相关产业的融合、合肥市与大液晶的融合、武汉市与大芯片的融合，都呈现生态化特征，它是一个广泛的从政府到企业到社会团体，从前端的基础研发到市场，周边相关利益者全部扑上来的一种生机盎然的生态。

如果再厉害一点，区域与重大发展动力的结合是多动力化的。比如深圳与电子科技产业的融合，它已经多动力化。深圳不仅把央企、中国电子总部动员到了深圳，而且和北大、清华、人大、中科院大学，不是中科大，在深圳建立分校，同时形成了对比亚迪、华为、中兴等企业重大的吸附和支撑。同时也吸附来了富士康、美创立等等企业。当然也有怡亚通等供应链的服务者和名震中外的华强北，形成了强大的更高活性的多动能化。

第三，区域的战略性资源的配置激活，所依赖的体系到底是什么？区域往往有很多战略性资源，政治红利、自然生态资源、教育资源、产业依托、大科学装置、开放平台、交通基础设施、数字基建、核心产业、民营龙头企业及所带动的生态，都属于战略性资源。这些战略性资源的激活、配置、流动，到底依托于本省的哪个东西呢？是比较简单就可以就手的管理、管制，还是需要大破大立的开放，乃至于在更大层面上要突破，要有束缚的创新，乃至于更高层面上的开放，这些战略资源才能盘活，才能用好，才能发挥更大的作用。就像武汉一直在探索，如此庞大的教育资源，如何转化为科创资源？未来来看，这篇文章还要持续做好。

第四，区域的发展空间。一个区域的发展空间，其最小的空间是地理版图，城市建成区、城乡一体化，在更大的是该区域与周边省份、海外进行经贸往来、产业互通、供应链协作所形成的经济版图，最高境界是发展版图，企图心的投射。我正在酝酿和推动的更广阔的发展形态。所以海南的地理版图小于它的经济版图，更远远小于它的发展版图。在这方面，在亚洲最具影响力的无疑是只有700多平方公里的一个地球上的一个小点：新加坡。它的发展版图之大，令人压抑。即便是这两年新加坡的发展黯然失色，但是背后的若干支撑性因素，还是没有发生根本变化。

第五，最后是国有资本的形态管理，本地的经济发展缺什么东西？哪些功能本地不具备？哪些领域本地没有主导？哪些范畴里面引领者不足？哪些有缺项空白？国资必须化身为拾遗补缺者。现在来看的话，各省的国资系统八面漏风，功能缺失，这种状态是一个真实状态。在传统产业固有化发展，国家大的投入带动实践经济唱主角的旧常态时代，全省国资系统只要带动若干国有企业把四梁八柱护住，就可以了。但是新常态下如何转？如何由低质量走向高质量？如何由旧动能转向高度的新动能？如何完成供给侧结构性改革的转换？这是各省都在追求的，各省都不同程度的得到了答案。

有很多因素，其中一个因素是国有资本缺位的问题。功能没发挥出来，国有资本未必要成为富翁，未必要成为最高市值，未必要成为最大资产，但是国有资本必须成为社会发展的关键：药品支撑点。多个省看着经济社会发展正常，但是缺钙、缺锌、缺铁、缺微量元素现象和缺重要的大的营养、大的动力的现象并存。所以国有资产、国有资本既要扮演好形态管理，补充好微量元素，又要推动好重大营养、重大动力，能够植入本省。

这么讲了以后，大家会觉得有点抽象，具体有些什么说法呢？

我们来看看。

第一，陈文玲对于广东的十四五思考——广东十四五规划核心：贸易、金融、制造业，能源四个格局

一，广东应该在全球大格局演化中被赋予特殊地位，“十四五”期间，广东要成为几个前沿：1，对美贸易的直接竞争、博弈前沿.2，制造业上创新、产业重构的前沿.3，应对美分类祖国斗争的前沿。4，在解决国家基本矛盾、解决不平衡不充分发展、从高速增长转向高质量发展方面处于前沿。

二，广东要在创建四个高地上寻求新的突破

第一，创建知识高地:1，让广东成为人才集聚的高地。2，要有一套知识转化为产业能力的政策。3，要有知识转化为知识产权的能力。4，把知识转化生态体系。

第二，创新高地:1，怎么在广东形成基础领域研究的优势。2，创新要着眼于全产业链，从全球的产业链、供应链、服务链、价值链来寻求突破。3，要有通过技术、专利，创造垄断利润的能力。4，要有创造无形资产的能力。5，面向下一代的创新技术。

第三，创新制度供给高地:1，负面清单。2，政府采购。3，知识产权。4，商务制度。5，数字贸易制度

第四，开放高地:1，要把粤港澳大湾区打造成为超出所有区域的开放高地。2，建设与国际一流开放体系对接的开放体系构架。3，面向未来的贸易规则、贸易体系的重构。4，零关税零补贴零壁垒探索

三，广东要注意处理几个结构关系。

1，一二三产结构。2，制造业结构。3，区域结构。4，市场结构。5，贸易结构

一句话，多样化的、多梯次的、具有反脆弱性的经济社会结构，是广东应该干的事。

第二，四川省这是另外一个格局。

四川形成了一个高质量发展的总体逻辑：25个核心策略，我不赘述。在这个基础之上形成了一干多支、5区协同的发展格局。一干就是程度是核心。南扩、东扩，成都的中扩，要把成都市区拉开将近2000平方公里，乃至更大。一个大程度才能更好的带动四川的发展。

另外，四川下面的5个区都被一个干所带动，这样就行了吗？不行。进而四川形成了四项拓展，提升东向、扩大北向、深化西向、突出南向，这才能够让四川是一个内陆省份，但是做到了与沿海、与东南亚、与日韩、与欧美、与一带一路无缝对接、紧密衔接的新高度。

一个省的规划，没有类似的大格局高开过去，以及足够的动能来支撑，就只能沦为守臣。但是我们讲了十四五期间，所有省份都会提升它的经济动能的攻击性。简单的说你弱就被我虹吸，所以我们一定要研究这个问题。

第三，贵州国资系统十四五规划大格局。在十四五期间，主要确定的明确导向，优化国资布局，强化4年建设，创新运作模式，确立市场导向，健全监督架构，这样一个大格局。

核心是把握一带一路、一圈两翼的区域战略，把贵安新区、铜仁新区两个战略性新兴产业集群，作为全省发展的引擎，推动大扶贫、大数据、大生态、三大战略的落地。

这是贵州的全省思考。所以各个省看上去千差万别，但是战略的制定、空间战略的动员，更是将千差万别的基础，乘数级、指数级、冥数级的提到了一个前所未有的高度。

五，综合来看，十四五规划会呈现三大逻辑

第一，构建性。全省及省属企业的战略是构建出来的，而不是分析出来，是站在未来按照未来的规律和本质把握当下，以未来的可能性，以未来的要求，反过来要求当下的资源和能力建设，而不是根据现有的资源和能力，顺势顺水推舟的，延伸出未来要做的事。十四五与十三五之间呈现断崖状、跳跃状、切换式的调整，十三五的优势发展格局模式，走不到十四五来，至少要进行一次痛苦的切换。所以构建是其核心特征。

第二，外部性。十四五期间省属企业要格外强调他的供应链、产业链、生态链、超边界的外部战略，比如说白老师，母子孙是我的股权链条，但供应链我没有股权产业链，我更没有指挥的生态链，我和人家就是一个大伙求财的关系。超边界上我和各类组织、各类机构、各类生态链，这种边界关系，我更没有指挥权了，我怎么敢制定供应链、产业链、生态链、超边界的战略？这个是不是就搞个联盟、搞个协作就可以的？

不对。你一定要建立你有话语权、你能主导，至少你能发挥较大影响力的供应链、产业链、生态链、超边界合作，同时融入到更高一级的供应链产业链生态链当中去。同时还要在旗下聚合、收编次一级的供应链、产业链、生态链，这才能凸显你省属企业的作为。

第三，呈现融合性。什么融合？母子公司之间融合，内部战略、外部战略融合，多个产业板块之间融合，核心产业、战略性投资的产业、财务性投资的产业之间的融合，以及多个模式的融合。

十四五期间，省属企业规划的三大逻辑，围绕这三大逻辑，我专门写了一篇文章，如果有时间的话，我建议可以参考一下。叫省属国企制胜十四五规划重在谋划26个抓手，这个群里面回头我们还会放上来，让大家再看一遍。大家仔细看看，如何更好的谋划这26个抓手，如何更好的来建设和把握这26个抓手。简言之，十四五期间，不能说我以简胜繁，以不变应万变。现在我们看是你得以万变应一变，你得以本企业的开阔思考、主动思考、柔性战略，形成一个以主战略为核心，以变化的、可变的战略为支撑的一个对十四五的把握。

六，各个省的十四五规划，我们要直面一些挑战和考验

1，把握各省高质量发展与改革重点的攻坚之战

2，应对“十四五”的三去一降一补挑战

3，应对“十四五”的新旧动能转换难题

4，把握“十四五”的供给侧结构性改革落地

5，把握“十四五”的高质量发展变革

6，把握“十四五”的五位一体建设要求

怒放·白万纲作

主要是把握各省高质量发展与改革的攻坚之战，以及应对好三去一降一补、新旧动能转换、供给侧结构性改革、高质量发展和5位一体的建设要求，这些大家可以参看一下我之前的文章，请允许我不逐一来讲，如果大家有兴趣的话可以看一下。

我到了陕西、黑龙江、贵州、青海、四川，给各个省做了十四五规划的启动的动员，我也把当时这些动员会的现场转成了文字，发在我们华彩国资透视的公众号里，点击下方文章题目即可跳转阅读。

1.白万纲博士：陕西省国资系统十四五规划专题讲座（上）

2.下篇到了！陕西国资系统十四五规划专题讲座全文（下）

3.白万纲博士：黑龙江省国资系统十四五规划专题讲座（上） ——引入百万中产消费劲旅，布局世界长寿产业领军

4.下篇到了！白万纲博士：黑龙江省国资系统十四五规划专题讲座（下）

5.贵州可以打造世界级数字经济中心产业——白万纲博士在贵州省国资系统“十四五”规划讲座
 6.下篇来了！贵州国企十四五规划该怎么落地——白万纲博士在贵州国资系统十四五规划讲座
 7.终于发出来了！四川何以担当新时代引擎：一带一路大枢纽+西南七省大龙头（完整版）
8.西部大发展抓手是深度融入主引擎，强力掰正大扭曲——白万纲博士青海十四五规划讲座

大家可以看看各个省的十四五规划的一些思考和要点，该如何把握，我就重点讲2点。

第1个要点：供给侧结构性改革。

供给侧结构性改革不仅要充分的供给资金、人才、土地，还要供给创新，创新是可以供给创新要素、创新产业、创新机制、创新制度、创新生态，还要供给多种资本，管理资本、经营资本、人力资本、智力资本、数字资本、产业资本、远见资本、其他资本，属于要供给的资本。

所以很多省属企业董事长去清华读书，总经理去中欧读书，下面有很多副总和职能部门长，到其他平台上去参加各类的总裁班、专题班，不在于简单的回笼再教训，而是图以一个开放的网状的人脉结构，把多样化的资本吸引到本企业来，来推动本企业的发展形态的提升。所以货币资本是多样化资本当中的一种，但是全国各省看下来，货币供给其实已经是超量饱和了，钱不值钱。否则大家都不能相信，为什么像一些投资公司在做疯狂的私募股权投资过程当中，居然有些情况下，到了投资企业的市盈率倍数超过了上市时的倒挂局面。

这个背后其实说明了货币资本现在钱多了就贱了。但是管理资本、管理能力、管理模式、经营资本、经营能力、降成本能力、供应链打造能力、控制效率的能力，以及智力资本、人力资本、创新资本、数据资本、产业资本，包括站得高、看得远的远见之本，现在稀缺资本，所以一个小小的李开复的创新工场，居然能够把创新界撕开一个缺口。一个中央情报局、美国中央情报局，在实施棱镜门过程当中投了很多有关于数据安全方面的企业，居然培育出来了n个上市公司，这些华丽的故事背后，其实不是货币有多充沛，而是货币背后的接续的要素激活和经营好货币的其他因素供给的充沛。

同时，还需注意，供给侧结构性改革在由低到高六个层次上展开

1，产品与服务层次

2，商业模式层次

3，科技突破层次

4，公共产品层次

5，制度与经济体系层次

6，理论与发展路径层次

第2个要点，高质量发展的实现。

1，供给发力：由传统运营走向全要素生产力探寻

2，布局科技：由等待科技突破的被动式发展走向布局热点，走向推动科技突破的主动式发展

3，搭建生态；由单打独斗走向搭建生态

4，围绕消创：从服务防务，工业与基建经济走向围绕消费科创经济发展

5，系统升级：不仅注重在产业链条中的地位持续升级，更注重促进链条先进性及促进链条环境建设

6，智能转型：由流程化，信息化走向持续进化的智能化，自组织化

7，重构产业：由遵守规则走向重构产业与创造规则

我们一向在讲高质量，具体的高质量到企业界到底是什么呢？我们认为把握7个要素，供给发力、布局科技、搭建生态，围绕消创、系统升级、智能转型、重构产业，就这些核心要素，把这些核心要素抓好，企业的高质量发展，就有了依托，也可以把高质量发展能够切切实实的政府的提法，转变为企业的做法。

七、如何整体把握国企层面“十四五”——构建正确的规划观

讲完这一切以后，我们要回到我们的初心。我们这堂课是要讲省属企业怎么做好十四五规划，是不是这个任务一下来，国资委一布置，我们骤然就启动起来，还找中介或者自己来迅速用各种方法弄内外部研究环境、政策，扫描产业的前瞻，一些我们长期投资的一些项目的跟踪标杆，和竞争对手分析，再找出一条合适的路？其实正所谓决胜总在抗战前，认识论不对，路会跑偏，方法论不对，就会走在崎岖不平的路上，目标大都到不了彼岸。甚至方法弄低端了以后，方法论本身是有能级的，方法论支撑不了你的目的性，你的目的就实现不了。就像很多科创企业，必须先烧钱再挣钱，你不能追求短期获利，这就是方法论的问题。同样十四五规划也有个方法论的问题，十四五规划核心就是构建正确的规划观。整个十四五规划最大的特点，比之于十三五期间，一句话叫柔性战略。

十三五期间的规划，一个企业可以形成一个确定性战略，唯一目标，唯一的资源配置方式，唯一确定的战略路径。企业所做的就是不断地检核战略实施过程当中所出现的结果与原计划之间的偏差，以及根据环境的变化对确定性战略进行一定程度的调整。但是根本上是量变，是微调。总之是要实现以之前的唯一目标、确定性资源配置和确定性路径为导向的一个刚性化、闭环、支撑系统。虽然有时候会做开环优化，但是只是优化十四五期间的规划，则呈现为全然不同的一种格局，就是柔性规划。

简单的说，十四五期间环境是多变的不确定型，企业的战略必须要形成几种配置，就是像房子一样，一个框架式结构，框架是相对固定的。框架里面的具体的装修则是高度柔性化、变化的，这既来源于十四五期间全球环境的巨大的不确定性，百年未有之大变。背景下的全球治理再调整，带动全球供应链重构、科创重构、贸易体系重构、金融体系重构、政治环境重构、自贸体系重构、物流通道重构，从而产生的高波动、不确定性。同时也来源于中国，必须在十三五收官之年，证明中国方案的正确性，强化中国制度优势的对外表达。所以20年作为十三五收官之年，是强表达之年。第二，宵小之徒预言中国今年GDP增速会降到2左右。这个真是胆子太大、想象力太充足了。事实上疫情过后，中国必须以极大的力度和从工具箱里抛出诸多工具，把GDP往5~6之间推去。之前我就讲过这个问题，到底是获6还是优5，也就是高质量的做到五，还是努把力做到六而已，不会有什么根本性偏差，但是真正要观察的是世界大变化，中国的大振兴、大投资，围绕着制定方针，毫不动摇地甚至是更为坚定的走在千年大计，供给侧结构性改革，高质量发展之路，现有的若干国家战略，现有的若干顶层设计，其实力度不仅不会减少，反而会加码强化。这是一个外部带有一定程度干扰性的不确定和内部良性不确定性环境下的一个动态。各省在全国一盘棋大背景下，站在不同的角度和起点，会形成不同的态势，但总的态势是昂扬向上。

对国有企业来讲就形成了把握住你可把握的，谋划那些新的有可能的，捕捉那些有一定可能性，但是一旦得到可以使企业少奋斗几十年的那种起点要素。在一定程度上通过分散投资、生态链构建、打造反脆弱性结构，与其一家富，不如带一群朋友富；与其一家强，不如所形成的生态链很强。虽然已至于全控、全掌握、利用有所分流，但是其背后的放大效益和反脆弱性结构，是十五期间最弥足珍贵的。大概来看的话，我们认为十四五期间一个企业应把握以下9个战略方法论的要点。

1. 超级集团战略——全系统大战略

2. 超级集团管控——全系统大管控

3. 两类公司的战略——资本端有战略

4. 基于多层次不确定性的高柔性战略——战略是活的

5. 基于战略实施与多边环境的迭代调整——执行是变的

6. 基于企业积极管理环境的生态系统建设——打群架致胜

7. 基于区域与企业积极促进要素流动与配置的开放战略——变化促进化

8. 战略性风险管理——越长大越多不可控风险

9. 战略性机会管理——越发展越多大机遇，超机遇

怒放而再·白万纲作

第一，超级集团战略，核心就是对内是母子孙战略，对外要有供应链、产业链、生态链、超边界战略

第二，超级集团管控类似，如此对母子孙管控、对外供应链、产业链、生态链管控。

第三，其中的两类公司，国有资本投资运营公司，本身也要形成战略。请详见我给国务院国资委和各省所做的十四五规划的文章当中提出来的：国有资本运营公司的战略应该用怎么样的一个结构方法论模块，国有资本投资公司应该用怎样的一个结构方法论模块，在此不再赘述。

第四，柔性战略。柔性战略之所以柔，是因为执行过程当中不断的迭代、调整，它的边缘是开的，是活的。是不断的要素流进来流出去，不断的拉开的一个过程。

第五，生态系统建设，刚才我们讲生态系统有两个作用，一个反脆弱性，另外一个形成一个广阔的、开放的、智能的、高洞察的一个类似大脑状的一种结构，可思考的可学习的一个结构，它更容易制胜。

第六，开放战略，要促进要素流动配置。

第七，战略性风险管理，一则把风险管理融入到战略规划当中，二则集团本部子集团分公司管理不同层次的分析，三则整个集团风险体系是一个拉通结构，集团的风险管理体系，子公司的孙公司风险管理体系，有风险管理中心、风险管理部、风险管理专员，串起来，不让风险在集团里交叉、纠缠、蔓延，严禁传染、干扰集团的运作，带给集团干扰和不确定性。

第八，战略性机会关系。众所周知，风险管理主要的视角是发现和研究分析，与此相对应的是机会关系。大量的机会过来时，并不会鸣锣、敲鼓，直到走了，你才会意识到是机遇。

也因此如何立体研究风险、研究机会、审视机会、观察机会，不光是由企业一个大脑去洞察机会，而是由整个生态去开阔地寻找机遇。某个中国互联网业巨头，请允许我不说他的名字，每月该公司的投资，由自主拿出商业计划书的集团内部部门员工和合作伙伴一起到他们公司每月开投资路演会，由公司高层决定投资哪些项目，在这些来自不同人群的广泛的项目当中投哪些项目，不是由战略部找项目，不是由集团找项目，是由底层和利益相关者，把各种各样的机会和商机、项目拿到集团层面来接受PK、接受辩论、接受不同的价值观和思考的批捕，从而形成多价值观、多逻辑、多维度投资。

众所周知，任何一个同一主体、同一战略思考所做的投资，一定会有脆弱性。只有多开放才能形成反脆弱性、开放性、对冲特征。

八，做好新时代的十四五规划，还需材料上创新

方法论创新还不够，支撑方法论的“材料”也得上档次。

1，多种资本聚合——管理，经营，人力，智力，远见，数字，产业资本

2，开放型研究院——未来管理，不确定性管理，机遇管理，突破性管理

3，多要素融合式发展——产融服创贸投研网学建文科园融合

4，结构式投资管理体系——投资就是一个产业

5，开放式并购管理体系——并购是企业的重要功能及运营形态

6，新国际化——开放，高水平合作，生态化

7，军民融合——大国特质，科创超循环

8，数字化转型——数字资产及要素的相乘效应

9，新动能管理——消费，科创经济，人性，趋势，动能把握，逆向管理

10，全域国资管理及国有资本运营——深度经营社会

山城秋月夜·白万纲作

第一，多种资本聚合，企业把多种资本怎么能聚到企业里，比如说管理资本，我怎么样把一些职业经理人新的管理模式，新的数字化管理方法、新的管理创新，拿到我企业里来；经营亦是如此，比如，对外开放研究院，国有企业怎么形成未来研究、不确定性研究，基于研究和突破性的管理。

如果说在上一轮国有企业面向开放性的关注当中，除了央企里面的中电科等等企业，赢在了未来，包括中化集团、宝武钢铁形成了高水平，平安集团马明哲先生跨层次的和基层的若干年轻人紧密的研究互联网金融，从而使得平安集团这么一个大象居然能够灵巧的跳舞，形成了新发展格局。但是毕竟这些做法都有极强的偶然性和人质特征。

第二，十四五期间如何形成开放性研究院？请注意开放性研究院和各类研究院最大的不同在于，不一定具体做研究。他提出若干课题，搜集若干的问题、难题，向全球悬赏，用全球治理资源来解决本企业的若干难题。

第三，多要素的融合式发展，不仅要产融结合，而且要和服务、创新、贸易、投资、研发、互联网、教育、建设、文化、科技、园区等要素融合在一起，形成产、融、服、创、投、研、网、学、建、文、科、园融合，而不是简单的产融结合。

第四，结构式投资，有准确的、高动能的、靶向的投资，而且还能形成强大的投后管理，能够洞察产业趋势，能够以基金群的方式形成更开阔、多样化、多层次的投资，还能以投资的投前投中投后，形成立体管理。

高盛不仅是世界首屈一指的投行，做大宗商品交易，自身也做大量的股权投资，但是高盛下面有七十几个专业的咨询公司，其中有一个咨询公司专门研究高盛所投的若干快餐企业的汉堡包如何做。土司应该多厚、应该放几片酸黄瓜风味最佳，就属于强大的投后管理的支撑。只有投没有投后管理，只凭运气去投资，总是能靠眼光，能把未来的黑马捕捉到，在一个前期早期市场是可能的。但是到了后期市场资本充沛、投资者充沛、信息高度对称的世界里面，几乎不可得，只能靠投资的前中后互动。

当然更厉害的是有很多企业进入到蓝天投资非常早期，对那种类似科幻的投资、绿地投资、天使投资、以及中间的若干轮投资，还有pro-ipo，以及投资以后上市以后的并购投资、转板投资，投资链条就成了。但不管怎么样，每一个企业都应形成它结构式的投资管理

如何能够并进来，并得好，湖南中联重科在并购意大利的混凝土机械之王CIFA的时候，有中联重科、弘毅资本、高盛和意大利本地的一家投行4家一起进入并构，4家共同持股。弘毅资本解决资本能够出海的问题，高盛解决并购谈判、整合法务问题，意大利本地的投行解决工会等一些运营当中的一些合规性问题。最后经过4年以后，CIFA的融合和高盛和中联重科做得非常好了以后，剩下的三家再把所持的股份以一个较合理的议价卖给了中联重科。也就是说中联重科去并购的时候，不是一个人在并购，是用开放的资源去并购，而且把几个牛企业搭上自己的船。

第六，新的国际化。请详见我的文章《中国央企的国际化背景》。

第七，军民融合。

第八，数字化转型。

第九，新动能管理。

第十，全域国资管理及国有资本运营。以上都可以详见我的文章，讲得比较清楚。也就是说战略规划、方法论要上档次。当然方法论背后就是认识论，之前我们讲的面对不确定性的、面对十四五的认知，面对国际、国家、省之间的关系的传导，都属于认识。

九，省属企业的十四五规划

认识论正确了以后，研究方法论正确了以后，研究工具、材料要到位，就到了图穷匕见的时候，省属企业十四五规划，到底怎么样的一个结构来做好规划。

我们认为省属企业的核心驱动动能是承接大国资布局，全国一盘棋、全省一盘棋、全市一盘棋、一盘棋大国资布局，推动央省地联动，围绕区域规划，落实区域产业调整，引领科创布局、驱动供给侧结构性的改革，夯实新旧动能转换，这是全省的核心驱动动能。

我前几天讲过央企的十四五规划，大家可以仔细的对照一下，央企的十四五规划的驱动要素跟省属企业迥然不同，省属企业规划的重点就变成了世界一流两类公司开放、创新、协调、发展、高质量发展、都市圈发展、产融结合和市值管理。在这个之下，是企业的两个维度的运营，机会管理和风险管理。这两个不光是企业的两大护航武器，更将是两大经营范畴以后，一个国有企业的经营范畴，我们不要简单的说三大板块或五大产业，1+X块投资这种维度去狭隘的描述企业的未来格局。

无论省属企业现实当中是什么资产与运营状态，站在发展规律和未来高度上来看，省属国有企业的投资无外乎就是两大块：一块是机会管理——机会当中掘金，高屋建瓴运筹可把握机会，战略性机会，溢出性机会，高进取性机会等多个层次的机会；通过机会识别，强化机会经营，挖掘机会价值，构建机会生态。

一块儿是风险管理——风险当中掘金，通盘辨识和战略性管理黑天鹅风险，灰犀牛风险，战略级风险，以及集团多层面风险；并构建，风控组织，打造风控能力，构建风控生态，布局智慧风控。所以风险当中掘金高风险的，一般人难以管理的我去管理。比如说富士康，在非常复杂的电子产业做工里面居然能掘金。事实上环节非常复杂，动辄会亏损，所以一般人不接。富士康做大了，当然他是落后产能。

金融行业，保险行业经典的是在进行分析，中国一直想在全球贸易、大宗商品向中国供应环节上获得话语权。但是目前来看，中国一直没能出现类似来宝集团、类似嘉能可集团、类似日本三大综合性商社这种牛叉企业，核心问题，是因为我们没能形成面向国际的大贸易通道的衍生品、金融指数、期货，以及相关的干散货指数，以及贸易风险对冲、外汇风险对冲的能力。所以只能是搞实务冒险。在全球控制力、定价要素、定价能力上上不去，我们一直很困惑，这怎么回事？事实上是风险管理体系的不足。

同样互联网金融，与其说是干的是互联网金融，不如说是用互联网手法去管理风险的金融创新。

具体到十四五规划，我们认为十四五期间企业应该对内做集团层面、总部层面、子公司层面三级规划，对外做供应链、产业链、生态链、超边界，在4个层面的战略，内外战略兼修。如何做好动态的战略管理呢？无外乎塑造未来主轴战略机会，捕捉不确定性，对应对动态组合、快速迭代能力建设、产业加投资、主业加布局、生态化发展持续变革，这么一个结构来管理省属企业的十四五规划。

十，省属企业做好十四五规划的核心逻辑

我们省属企业到底要做好规划，要把握好哪些，然后我总结了其中的9个逻辑，其实也是把我今天的课程，通篇的回顾一下，总结一下。

1，自身再定位：向上营销+勇担重任+独特任务+对政府的价值+对国资的价值+对区域的价值挖掘+对重大政策的把握

2，战略顶层设计：对内的发展模式，发展路径，资本运作，产业组合，区域布局，横向战略，能力战略，核心产业链打造，对外的生态圈战略

3，传承+创新战略：体制转型+机制转型+目标调整+发展模式转型+路径转型+商业模式转型+组织转型+决策转型+动力转型

4，放大既有优势：规模+品牌+对发展规律的理解+资源获取+专业经营能力+创新能力+多层次团队+融资能力+大项目运作能力+较强的执行文化

5，应对面临的挑战：非市场化力量+机制约束+决策机制+人力资源+激励不足+市场化：

6，重大难点问题深入研究与解决办法：确认问题，政策研究，研究标杆，问题解决时间表，现有解决办法，其他间接解决办法

7，体制机制带来的约束与局限的解决：市场解决+混合所有制解决+争取政策空间+切碎问题分多次解决+学习可参照改革样板+基层首创

8，实施战略所需的配套变革：权力+利益+动力+机制激活+资源配置+组织架构+变革驱动+基层力量+执行力强化

9，新战略路线实施与落地细化工程：十大工程+专项计划+攻坚课题+专题小组+变革推动会议+细分课题与项目管理+持续推动与过程管理+焦点管理+纠偏管理

龙腾九州·白万纲作

第一，省属企业要对自身再定位，再定位就不是说国资委，我要向上抢位、要位、卡位、站位，我想怎样。但是你想怎么样，你得向上营销，让国资委接受，你定位，你得干什么呢？勇担重任，要承担独特任务，要展现我对政府的价值，展现对国资的价值，有时候你还要做一些大合作、大动作，签一些大意向，上一些大媒体，来倒逼政府向你授权，给你空间，你对区域到底有何不可或缺的责任？把你并掉以后，本地会不会塌下半边天？还有你的震动大政策的把握，怎么共振？怎么去在经济社会建设上有所为，又在5位一体建设上有所把握，还在对主观的政绩上有所支撑，甚至还能推动本地的一体化的深入和拔高。

第二，战略顶层设计，对内的发展模式、发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力战略，如何构建？对外核心产业链如何打造？生态圈如何运作？顶层设计是不和具体的产业相关，他是站在产业之上，集团拿子公司做棋子，集团本身会形成自己对时代、对地方、对经济社会的一个责任。

集团哪怕只有唯一主业，但集团对唯一主业是一个推动产业升级、推动产业发展、推动产业革新、推动产业控制力提升的过程，具体的实体运作是二级公司的事。

第三，传承加创新。十四五期间，整个国家切换全省发展路径切换，就导致企业又要把过去的一些优势，一些内在的资源继承下来。外在的产业表达模式，十三五到十四五会被撕裂掉、切换掉。要把内在的继承了以后，由突破转型、体制转型、机制转型、目标调整、发展模式转型、路径转型、商业模式转型、组织决策动力转型切到不确定性、柔性战略这个范畴里来。

第四，要放大既有优势，你原先是有优势的规模品牌，对发展规律的理解、资源获取、专业运营能力、创新能力、与政府的对接能力，对政府的一些部门的影响力，对某些政策的把握获取多层次的团队，母子孙母公司善于管，资本子集团善于做运营分公司，特别善于把团队和项目做到位。融资能力大、项目运作能力较强的执行文化。省属企业一定要有加强的执行文化。因为现在省的主官们的任期，核心任期就是三年，你必须三年大变样，一年一个样，三年大变样，4年没啥用。

第五，应对挑战，应对面临的挑战，面临哪些挑战？非市场化的各种力量，甚至有很多省属国有企业干着干着被整合掉了，一夜回到解放前，原先是儿子现在变成孙子。机制约束，决策机制、人力资源激励不足、市场化不足，这些挑战怎么办？向上要改革、要政策，向下压动力。不是我先给你授权，你再干好，是你子公司向我证明你干得不错，我再给你授权。

第六，重大难点问题的深入研究与解决，确认问题、政策研究、标杆研究、问题解决时间表、现有解决办法，其他间接解决办法，要把这难题问题痛点难点，要研究出来。十四五期间，因为整个国家大转型，全省大转型，而各个省属企业身上的包袱，没人帮你协调，你得自己想办法去。所以不要光是看到光明面、阳光面、规划面、启动面、高大上，还得问题深入进去。也就是说之所以我们对问题要深入解决，不要零敲碎打的到全省去要政策、要资源、要优惠、要对冲、要资源注入，既要给全省一揽子的承担很多任务，拍胸脯、不皱眉头，又要一揽子的争取各种授权、资源。

第七，体制机制带来的约束与局限怎么解决？市场化解决一部分，混改解决一部分，争取政策空间解决一部分，切碎问题，小步快跑，把一个问题切成若干小问题以后，分次解决一部分。学习可参照的改革样板，给国资委的同志、给政府的同志给信心。你看某地已经这么改了，我们这么改你们问题不大，担的责任不大，以及激励基层首创。

第八，实施战略所需的配套变革。要把它拿上来，权力授下去，利益挂钩起来，动力构建起来，机制激活、资源配置、组织架构调整、变革驱动、基层力量盘活、执行力强化。所以现在十四五期间，你会明显感觉到很多企业里面既有董事长带队，形成了深改小组，这和中省市是一脉相承的。政府成立了深改领导小组，我们形成深改领导小组或深改专班，同时我们旗下还形成了若干小组，供给侧结构性改革小组、新旧动能转换小组、三去一降一补小组，押债务、空债务消除、融资小组、证券化销售小组、精准扶贫小组。一个专班n个小组，通过这个方法超越跨越刚性的董事会决策，总裁办公会决策的民主决策机制推动的弊端，形成聚焦管理、专项管理。

第九，新战略路线实施，需要落实细化工程。具体而言，集团层面每年要形成十大工程实践，最重要的是子公司。分公司亦是如此。还要形成围绕十大工程的专项计划，还要形成整个集团要转型突破，要科创的，乃至于要去化产能的攻坚。课题是什么？以及若干专题小组，变革推动会议，细分课题与项目管理，持续推动与过程管理，再加上定期的务虚会的集中探讨、改革分析、战略分析、经营分析为导向的焦点管理和纠偏管理。

同志们，十四五我们这么一管就有门道、有盼头、有突破点。诸位，时间原因我们不能再延续了。周五很多同志还有很多事物要处理。再一句话在省属企业的十四五规划上，今天我们听课的学员们如果有问题，如果有思考，如果有疑问，请大家来和我们探讨，请大家来深入的和我们交流。之前有很多企业的同志也问了很多问题，这问题太个性化，太具有答下去一家和某一个企业局部特征，所以在这个群里公开这么答的话，对大家不公平，因为回头很多同志还要回看这个视频，这个时间我们就不这么消耗了，回头我会在群里花时间把大家所问的问题分门别类的回答出来，也希望这样的一个回答能够解惑，能够以一定程度的探讨，来对某些问题做一个定性或趋势性判断。

但是还是那句话，大家别指望片段的、三言两语的、一两句简要分析的、只见结论没见分析过程的一些话，来影响大家的思考。

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