左手IP联名，右手地方联名，罗森一年狂开2000家门店的秘密
高频消费、低客单价、低利润，像极了生鲜电商行业。
无独有偶，两个业内人也曾发出相似感慨。Today（今天）便利店创始人宋迎春说过：「在中国做便利店，是个捡钢镚的生意，吃力不讨好」 ，而每日优鲜创始人徐正这样评价生鲜电商行业：「撅着屁股捡钢镚」。
宋迎春和徐正应该很有得聊，可惜后者现在忙着还钱和裁员。
话又说回来，便利店这门生意难做到什么程度？
日式便利店罗森从1996年入华，兢兢业业开了24年门店，直到2020年才宣布全年盈利，而711和全家还处于季度盈利阶段。
长期投入而微利，原因就两点：重资产、非标准化。
不同于生鲜电商搭个网站就能上架商品，便利店想把饭团便当等鲜食放到货架上，需要进行选址、装修、陈列、营销和供应链建设等一系列操作。
成本方面，一间开在上海写字楼的便利店前期投入至少40万，而让门店适应周边市场，店主还得做好5年内不盈利的打算。
非标准化则是因为水土不服。
例如地域饮食文化差异，以广东为大本营的711开到了北京，并不能简单复制招牌鲜食车仔面，因为这不符合北京消费者的习惯；
例如经济环境差异，北上广的社畜来去匆匆，于是2分钟加热完毕的便当备受欢迎，可是当全家下沉到县城只能主卖甜点，因为当地打工人中午有2小时回家吃饭。
这就意味着，便利店品牌每开拓一个新区域，都需要适应当地情况，做到千店千面。
简单复制？不存在的。
看看国内便利店排行榜，能把门店开到1000家以上的，都各有各的杀手锏。
根据中国连锁经营协会整理发布的《2021年中国便利店TOP100》榜单，易捷、美宜佳和昆仑好客位列前三，罗森、全家和7-ELEVEN位列榜单第五六七名：
易捷和昆仑好客分别背靠中石化和中石油，沿着加油站开遍全国，门槛太高，不是一般凡人所能踏上。
美宜佳的核心竞争力是门店规模，2万多家门店给了品牌向供应商压价的底气，然后再售卖货品给加盟商，从中赚取加盟店商品的进销差价，与蜜雪冰城的商业模式相似，本质上是一场 to B生意。
再往下看，三大日系便利店——711、全家和罗森均采取鲜食模式，以便当、关东煮和甜点等商品来吸引客流，扩张也依靠加盟，只是它们会与加盟商分利润，一荣俱荣、一损俱损，这种机制驱使着711们比美宜佳更贴近C端消费者。
竞争多年，现在从门店数量和盈利看，罗森确实领先了几步。
自从2020年宣布全年盈利后，罗森继续公布2021年盈利数字：中国区18亿日元（约1亿人民币），还在2022年开到了第5000间门店，大幅超越711和全家。
那么，罗森是如何杀出这个鲜食竞技场的？
我们认为，在这场胜利里，罗森的鲜食研发和供应能力、灵活的加盟策略和精细化运营能力，缺一不可。
01
让消费者愿意走进罗森
今年9月末，罗森开始把门店开到广州，一间仅有20平方米的小店，消费者排队排到隔壁第三家店。
「是没去过便利店吗」，社交网络上不乏吐槽的声音。
究其原因，除了尝鲜、小红书博主蹭热点之外，罗森还真有其他便利店没有的东西：比711和全家多出一倍的甜点，热门IP波吉包装的蛋糕和咖啡，网红产品冰皮月亮蛋糕、冰葡萄、奶冻……
不用怀疑，这就是罗森的流量密码。
① 独家鲜食
仔细对比所有便利店，我们都能买到牛奶面包冰淇淋巧克力电池数据线……无论你走进的是711、美宜佳、便利蜂还是天猫、苏宁小店，这些品类都是基本配置，但也无法让消费者识别出品牌。
举个例子，某天你心血来潮想吃巧克力，你在罗森买到的德芙，跟其他便利店买到的会有什么不一样吗？
我们都知道没有。
既然罗森的德芙没有更丝滑，那么是什么让你选择走进罗森而不是其他便利店？除了地理位置优势（它就开在你家楼下）之外，就是——它拥有其他便利店没有的东西。
例如蛋糕，罗森的冰皮月亮蛋糕、冰面包、冰麻薯、香蕉奶昔蛋糕和桂花酒酿盒子蛋糕，都是独家品牌，包装光鲜亮丽，又融合当下热门元素，售价均在10元以下，远比甜点店便宜，因此备受消费者喜爱，爆款之一的香蕉奶昔蛋糕就曾在上海创下7周内售卖7万个的记录。
例如烤串，在711和全家的货架上可选择的仅有寥寥数款，而罗森品种多达15款。
此外，罗森在饭团、便当、面包和其他品类上都有创新，如双黄蛋冰淇淋、一整根人参水，以及小红书上探店必买的恶魔饭团……「 爆款制造机」名不虚传。
年轻人还有一个特征：喜新厌旧，他们喜欢新鲜事物，也无法理解扎克伯格一件灰色T恤穿十几年。
因此罗森明白，把鲜食做得好看好吃还不够，还要花样够多，让消费者永远有期待，于是鲜食商品们得到了大厂同款待遇——末位淘汰，如果表现不够优秀就会被永远下架。
罗森中国副总裁张晟曾在公开采访中表示：「从2013年以后，我们不断加快推新节奏，因为新消费人群在不断加入，不快不行」，落实到门店就是每个品类（甜点、面包、便当、饭团寿司等）每周必须上一个新品，平均每个月变换12%～15%的商品，一年内有130%～150%的商品遭汰换。
顺带一提，这种更新迭代能力背后是罗森花数十年时间打造的供应链，让门店和工厂之间信息互通，保证鲜食商品在24小时内送达门店。
站在竞争者角度，其他便利店复制一个爆品并不难，难的是产品创新和供应链能力，罗森能在各个鲜食品类持续创新，并且保证质量，背后直指的供应链就是重资产，这当然让品牌难以快速盈利，却能指向一个长期正面结果，当下的盈利不就是来源于20多年的积累？
② IP化运作
罗森一直很清楚目标客群是年轻人，因此从2011年起就坚定不移地和年轻元素绑定。
这年，罗森开始和年轻人喜爱的IP联名，动漫领域有泰迪熊、hallokitty、哆啦A梦、奥特曼以及轻松熊等，开联名主题店。
后浪云集的B站也成为了联名对象，罗森在2018年和B站联名开主题店，从杯子、桌椅到装修，都采取了B站风格，罗森甚至在店内上架只能在B站买到的周边，牢牢地抓住了二次元用户的喜好。
另外，针对年轻人喜欢游戏的特质，罗森会和著名游戏IP合作，开了以下主题店：天使纪元、敢达争锋对决、为谁而炼金、天使纪元、刀剑乱舞、碧蓝航线和QQ飞车。
星座领域则有同道大叔，星座话题在年轻人中具有高度普适性，而同道大叔作为大IP，对名下1700万粉丝有高度号召力。
这一切都是在向消费者传递一个信息：罗森懂年轻人，知道你们喜欢什么。
正如可口可乐年复一年地做品牌广告，用流行元素做营销，以保持年轻化定位，罗森也是以此把品牌形象推向年轻化，时尚化。
在消费者认知里，这个便利店和我喜欢的事物是一样的，对头！于是一下子把罗森从众多便利店中辨识出来。
③ 吸金实质
对于便利店运营而言，鲜食备受重视原因还有一个：吸金。
高毛利
罗森的鲜食，都是自有品牌，从工厂直达门店，没有经销商来分成，所以鲜食毛利率高达38%（数据来源：2016-2020年公司公报），并为门店贡献了40-50%的销售占比。
对比国内的便利店，其商品结构以预包装食品为主，例如可乐和巧克力。根据《2018中国便利店发展报告》，预包装食品数量占比超过70%，整体毛利率却仅有20-25%，例如美宜佳。
引流
鲜食除了为营收贡献大头，还可以为门店引流。
消费者愿意走进罗森买鲜食，也就有了消费其他品类的可能性。例如打工人中午买个便当，就有可能搭配一支牛奶；小镇青年买个蛋糕当下午茶，再带走一听可乐也很自然。
而且，罗森在品类上花了一点心机。
曾几何时，便利店被称为「披着便利店外衣的餐饮店」 ，很多人走进去就是为了买午餐，也就是鲜食里的便当。
定位鲜明，却缩窄了消费场景，便当只能出现在午餐场景，早餐、下午茶、夜宵……等等场景都不适用，站在经营者角度，消费频次就降低了。
罗森从2013年开始就强化甜点战略，主推网红甜点。一方面，甜点适配场景丰富；另一方面，社交属性明显，年轻人聚会吃甜点很合理，一起出来吃便当？就显得不太对劲，也不好发到小红书分享「 美好生活」。
所以，被分享到社交媒体的甜点，也是另一种意义上的引流，「罗森必吃甜品」、 「罗森必买零食」等分享帖比比皆是。
对比数量，在罗森门店里甜点拥有2排货架，而面包、关东煮、烤串等各占1排货架；而在711和全家，甜点一般只占据2层货架，重视程度可见一斑。
罗森通过鲜食和联名IP门店吸引消费者，让鲜食带动基础品类，而主推甜点则能提高消费频次，从而提升客单价，最终提高门店坪效。数据显示，对比同行，罗森可以以70%的门店面积做到80%的坪效。
02
快速扩张 形成规模效应
所有快消品都在解决两个问题：让人想买，让人买得到。前者依靠产品和营销，后者则是铺渠道。
便利店运营也不例外。
凭借独家鲜食，罗森解决了「让人想买」 的问题，「让人买得到」 则在于快速扩张，开到消费者所在的城市和街区，真正实现「便利」。
罗森在近两年扩张速度特别快，根据中国连锁经营协会的数据，2021年三大日系便利店门店数量差距并不大，到了2022年7月，罗森门店一跃提升到5000家，超出对手近乎2倍。
快得一骑绝尘，这主要得益于三板斧：收购、特许经营与区域大加盟策略。
收购策略通常用于充分竞争区域，如遍地711、全家和美宜佳的广东地区，有竞争空间，但不多。
为了打入这片市场，罗森在2021年收购了天虹旗下便利店品牌微喔，把微喔在深圳等地的203家门店收入囊中，并陆续把招牌更换成罗森。
同年，罗森也收购了四川WOWO便利店，得到348家门店，也拿到了成都入场券。
这也可理解为「借壳开店」， 罗森可以免除新市场的选址烦恼，也能迅速提升市占率。
特许经营与区域大加盟策略则被统称为罗森灵活的加盟模式。
一般品牌开放加盟都是等加盟商找上门，这就意味着门店分散而不成规模，而在管理上，品牌全权控制加盟店，从后端供应链到前端商品运营，投入太多就会影响扩张速度，例如采取这种加盟模式的全家便利店。
罗森选择主动找加盟商，以省为单位，每进入一个新市场，就会寻找当地龙头企业，由其作为总加盟商，在当地拓展门店。
从2015年起，罗森陆续与南京中商、武汉中百、海南青子、沈阳副食集团、江苏海纳星地、河北金典等区域企业签约。我们可以看到，店面上写着「中百罗森」、 「中商罗森」就是采取这种策略开的门店。
对比IP联名门店，这何尝不是另一种联名，特别是在低线城市，罗森的品牌力足以吸引消费者，为加盟店赋能。
在管理上，罗森与总加盟商分权分利润：
其一，在品牌供应链能覆盖的地方，罗森选择区域大加盟策略，负责商品开发、生产、配送，输出品牌资产、管理技术和商品指导；总加盟商投入资金做选址、开店、运营等板块。二者按照一定比例进行利润分成，不进行资本层面合作。
例如，在开拓江苏江阴市场时，罗森找上当地零售商江阴华联商厦有限公司，借力拓展门店。不久之后，江阴地区罗森门店规模已经与本土便利店持平。
罗森在江阴这个县级市的成功拓展，也是下沉的开始。
随着一二线城市便利店数量逐渐饱和，「下沉」逐渐成为便利店扩张的共识，水土不服则是最大的问题。
借助「 地头蛇」的力量来解决这个问题，罗森就可以把门店开到宁波、嘉兴、镇江等低线城市。
其二，在罗森供应链不能触达的地方，选择特许经营，例如在安徽地区，罗森授予南京中商特许经营权，输出品牌、股份和技术。也就是说，南京中商可以全权把控安徽的罗森运营，具体到供应链，由南京中商股东雨润集团打造。
这解决了罗森的本土化问题，雨润集团是安徽的老牌食品企业，无论是生产技术还是对本土消费者的了解，都有着资深经验。
这样一来，罗森可以借助集团的本土化优势，在选址、商品开发和渠道投入上更快适应当地市场，实现轻资产快速扩张，目前安徽省内罗森门店已经突破200家。
以上两种加盟模式的共同点是选择本土龙头企业，在扩张上「借东风」。比起零零散散的加盟商，他们既了解当地市场，又能整合社会资源，相当于为罗森减轻新市场开拓阻力，一开就能开数百家店。罗森与武汉中百集团合作后，中百罗森门店数量超过了500家。
那么，在每个大区域的总加盟商共同作用下，罗森在一年之间扩张了近乎2000门家，也就顺理成章。
总的来说，比起全权控制，罗森在加盟方式上身段更柔软，进入新市场时并不扮演「 动奶酪」的角色，让本土龙头企业有资源可整合，有利润可赚取，于是扩张阻力更少，速度更快。
最后，三板斧目的是形成规模效应。
当同一区域内门店越密集，供应链（工厂和物流）成本就会被均分得越低，品牌就能够做高利润率，在这个强者恒强的游戏里继续玩下去。
03
精细的会员运营
通过打造独家鲜食、联名门店和扩张市场，罗森解决了「让消费者愿意买」和「买得到」的问题，可是要让品牌持续拥有生命力，还得解决 「愿意重复买」的问题。
罗森把这部分业务重点放在会员运营上。
从2015年开始运营会员，罗森到目前已拥有1460万名会员，其中35岁以下的会员占比超过80%，也印证了年轻化定位的成功。
这1460万名会员是怎么积累的？
① 会员低价
低价是会员的引流利器，因为罗森的低价，低到可以让你产生「不买就是我亏了」的心理：
如果成为罗森会员，意味着每一天都能享受到高额优惠。
另外，以上全为金卡会员折扣，属于会员里的最高等级，折扣也最大，银卡会员次之，普通会员折扣最小，如下图：
而从普通会员到银卡、金卡会员的升级，则是90天内30次的高频消费。
让我们看清这个机制本质：复购、复购、还是复购。罗森用大额优惠券做会员引流，用折扣引导会员完成闭环：多次购物-提升等级-得到最大折扣-购物。
② 会员专享活动
罗森的IP联名还作用于会员运营上。
例如，罗森和游戏《公主连结！Re:Dive》联名后，不仅在店内上架了限定饭团，还通过游戏周边钥匙扣吸引消费者，具体操作有点绝：
消费者想得到钥匙扣，先通过罗森小程序或者APP注册成为会员，再集满6点。消费1次可集一个点，也就是说，消费者需要复购5次才能兑换到钥匙扣。
从罗森角度，仅靠一个游戏周边就完成了会员拉新+复购5次的业务量，麦当劳猛发优惠券也只能用户复购1次而已啊，这可太行了。
这种套路，罗森每次联名都玩得轻车熟路。
例如和同道大叔联名，购买饭盒后集满12个点（复购11次）可以兑换U型枕；例如和《原神》联名，消费者买饭团、注册会员、复购5-7次可以获得游戏笔记本，而作为热门游戏，《原神》在中国拥有过千万玩家，罗森这是有了巨大的流量入口啊。
套路虽老，但胜在有效，其中原理就跟周杰伦正红当年，粉丝购买海报一样，钱不是问题，时间也不是问题。
普通消费者看到游戏主题门店，可能看看就走过了，而对于游戏爱好者来说，去门店就是朝圣，购物兑换周边就是为信仰充值，复购11次算什么难事。
总结下来，罗森每和一个IP联名，就能够创造新的消费场景，吸引这个领域的粉丝，为门店带来增量，同时吸纳会员，而「集点买赠」活动则是在提高消费频次。
因此，IP主题店营业额都高于普通门店，中商罗森联手撒蕉的猩猩打造ip主题店，开业首日销售额达11万；而南京的泰迪熊IP主题店，单日营收突破20万元，其中泰迪熊主题商品销售达到5万元，原计划可销售3周的周边商品库存3日售罄。
1460万名会员组成的大数据也在反哺罗森的精细化运营，通过自家APP和小程序，罗森可以获悉会员的年龄、性别、购买频次等数据，以此调整商品品类和陈列，策划营销活动，从而提高整体客单价。
结语
罗森的飞升，也得益于时代进程。
过去十年，整个零售业历经一场大洗牌。人们日益增长的美好生活需要和传统商超的粗放式运营形成了一对基本矛盾，例如，消费者渴望买到电动牙刷、水牙线和益生菌漱口水，而这些大卖场还在提供普通的牙刷和牙膏，于是逐渐失去消费者的进场和订单。
随着家乐福、沃尔玛、大润发和好又多等旧日超市纷纷闭店，它们空出来的市场份额，正在被电商、便利店、会员店和社区生鲜店共同分食，所以近年来我们可以看到，山姆会员店越开越多，钱大妈顾客盈门，朴朴超市刚开到广深，又扩张至武汉。
能够一同乘坐这部加速上升的电梯，罗森可不是没有方法论的便利店。
凭借独家鲜食和IP运作，罗森在众多便利店中做出了差异化：好看、好吃、好玩；灵活的加盟策略让它得以扩张到更多区域，覆盖更多消费者；精细的会员运营则能提高会员复购率，从而提升客单价。
而且，成功的品牌都是会整合的高手。
罗森左手IP联名，右手地方联名，从热门IP联名得到的品牌势能，转手释放到低线市场的加盟店，罗森在其中扮演整合能量的角色，毕竟，让能量流动起来，才有价值。
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