怎么真正做好央企的十四五规划——央企十四五规划讲座录音整理

Original 白万纲华彩国资透视 2023-10-24

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前面的话：

诸位我们正式开始还有几分钟，我先把我们的背景，这堂课程的由来，给大家讲一下，不影响2点以后进来的人，来听这堂课的完整内容。

五年规划是中国做经济社会建设的一个重要的工具和方法论。前面的13个五年发展规划，已取得了辉煌的成就。时至十四五规划，理论上仍然是之前的一个5年规划的延续，但事实上并不是这样的。十四五规划不仅内部外部环境发生了巨大的变化，客观上从中央到地方，面对十四五规划的时候，有一个最大的特征，那就是十四五规划是整个中国结构性调整，乃至发展道路重构的一个关键换档期，由旧结构调到新结构，由旧国家治理体系调到新型国家治理体系。

也因此这样一个关键的拐点、换档期反映到企业层面规划十分焦灼。一方面是要延续十三五以来的种种惯性，众所周知，2020年是十三五收官之战。一方面我们要证明中国道路、中国方案的优越性。另外一方面，我们还要给那些质疑中国道路中国方案的人给予有力的驳斥。十三五必须要漂亮的收官，是一个人所共知的事实，但是因为众所周知的原因，十三五的今年的收官，恐怕面临不小的困难。越是面临困难，越要求从企业的改革深度、动员深度、资源和优势的挖掘深度上，甚至从战略的内增式的革命上去寻找生产力。一方面赢得收官之战，另外一方面，胜在十四五，决胜总在开战前，在十四五启动之初，就把自身因素预埋进去。所以十四五的重要性，由此不言而喻。在这么一个时刻，我们坐在这里探讨央企层面如何做好十四五格外有意义。

同时，中国改革开放40年以来，尤其是张开热烈臂膀的拥抱西方管理模式、拥抱中介机构、拥抱、咨询公司20年以来，对于如何做战略规划，既形成了丰富的遗产，也形成了大量的质疑。不说十四五要总体清算，但是十四五的变化特征、改弦更张特征、再启动特征，使得我们有能力、有余地重新审视这么长时间以来，积累的那些战略认知、战略方法论、战略制定的方式、宣贯的方式、管理方式，这一切只因十四五是新旧时代的一个拐点，是治理体系的一个换挡器，是新旧常态的一个重大的切换器。这些因素导致我们要来谈一谈央企的十四五规划，怎么能够赢在起点？央企制胜十四五规划方略在何处能够把十四五规划的制高点拿下？我们给大家慢慢的剖析出来。首先我想在此轮央企做十四五规划之际，我面前的这些看直播的观众和回头将要回看直播的观众，有在央企母公司、二级子集团、分公司、重孙公司等等分支机构里头，也有一些省属企业、市属企业管理者，当然肯定也还有一些国资委的同志，国务院国资委、省市国资委等等，当然还有一些其他的机构的同仁，我这里专门给大家说一下，今天我们专门讲十四五规划，央企的十四五规划，下周我们还会专门讲省属企业的十四五规划，下周我们会专门会讲，市属企业的十四五规划，所以如果今天讲的不合你的胃口，不和你的需求严丝合缝，请原谅。

我们讲，如果一堂课程要照顾央企、省属企业、市属企业的需求，实在是很为难，人人都不满意。所以我们今天专门讲央企的十四五规划，但是今天省属企业的同志，可以来从中来观察，省属市属企业在做十四五规划的时候，可以从央企身上借鉴哪些东西？央企的哪些特性？哪些做规划的优势，可以为我们所用。反过来，省属市属企业下一步也肯定要推动向上对接央企，市属企业的向上对接省属企业乃至于直接对接央企，所以今天的课程想必是对大家都有一个价值的。

好，也就是说对这几类观众的适应性。说完了以后我们还要说一下，这个课程，我们一开始想讲的更广泛一点，各类管理者都来听。后来我略略把它收敛了一下，尽量讲的实用一点，尽量的有助于央企里面做规划的同志，能够更好的协助他们把规划做好，所以我们就收敛一点我们的视角。

正ARTICLE文

园林石·白万纲作

一，十四五重大驱动带来的对十四五规划的要求

好我们直接开始。众所周知，此轮做十四五规划是面临一系列重大外部驱动，这些外部驱动，我们认为大约有10个需要大家重点来关注。

第一，十四五期间，将是时代思想落实推动的首个5年规划。根据十九大的文件，大家都知道12个强国要落地，要具体的成为各类国企、各层面国企，在落实它的战略的时候的其中一个追求。同时新时代还会领导大量的国企超出他的子公司分公司层面的产权边界，去追求在价值链、供应链、产业链、生态链层面如何展现一个企业的企图和战略。尽管延伸到这些链，企业并没有直接的产权关系，但是企业可以通过平台经济、合同利益联盟、战略协作等等方式，形成一个生态战略，形成一个更广泛的社会经营。

同理，新时代对应的是整个全球范围里的巨大的不确定性和风险，还对应着高柔性战略。同时我们也都看得见，为了彰显新时代中国必须缔造出一批真正意义上的世界一流，去把很多卡脖子问题解决掉，去重新刷新中国的原产地印象，去推动和参与全球治理，去对冲和抵消中国威胁论。新时代还意味着企业要在打造开放型研究院、形成创新能力、生态化发展以及对外高水平开放、高水平合作上有所为。所以一个重大驱动，对应的是国企层面十四五规划，到底以何种工具、何种认识论、何种结构来呼应、对应、消化这种重大驱动。

第二个重大驱动是十四五也将是中国五位一体建设的首个五年规划。从上到下，对于五位一体建设、政治建设、经济建设、社会建设、生态建设、文化建设如何落实好，如何从社会经济两个责任一起抓？到十四五期间，更复杂的五位一体责任的担当，对应的是对国资委的一个倒逼考核。十四五期间，国企所担负的责任、履行的社会义务不仅不会减少，反而会加多。但是在考核上如何更科学、更准确的去给予对应，以及如何推进一司多策，一个市场型企业的子公司，有可能是公益性子公司的分公司，有可能是功能性，如何形成？进大院、开小门，一司多策式的，一司N制式的分治，同时又能够准确的、科学的把责任落下去，公平的进行评价，是五位一体建设落地的一个重要支撑。顶层设计、混改、生态链化建设，将是五位一体建设推动企业必须要做的一件事情。既要在履行五位一体建设的责任上面，有高屋建瓴，又要巧妙的借助社会力量、社会资源、市场化手段配置资源。同时国企力量再大，规模再大，也不可能把整个经济社会建设工作扛下来，因此如何融入生态，如何自建生态是一个绕不过去的话题。

第三个重大驱动是高质量发展时代。首个五年发展规划彻底的要把高质量嵌入到国家发展道路里面去，企业如何呼吁？我们认为最起码企业如何与区域规划共振，如何落实区域的转型升级责任，如何形成从低质量发展路径向高质量发展路径的切换，如何向由低质量发展路径向高质量发展路径上面的一些重要的碉堡和难题进行攻坚，要发起一系列的禁锢进攻。同时如何落实好两类公司战略，高质量发展时代，在国资委下面有两个重要的抓手。一类就是国有资本运营公司，一类是国有资本投资公司。国有资本运营公司，对外你可以简单的把它看成一个主权基金，对内你可以把它看成一个产业基金，国有资本投资、国有资本运营公司，这两基金合一，面对国际你可以看成一个主权基金。面对国内运行，可以看成一个产业基金。国有资本投资公司，你可以简单的把它看成一个产业投行。围绕着产业的投行，两类公司如何辅助国资委来完成高质量发展攻坚，简单来看，我们认为三去一降一补，是高质量发展的地基，新旧动能转换是高质量发展的柱子，再往上供给侧结构性改革，是高质量发展的屋顶。如何从三去一降一补到新旧动能转换，到供给侧结构性改革，把这个大厦构建起来，如何从旧的城乡两元化、三驾马车驱动和先污染后治理、GDP为上核心特征的低质量发展路径，向高质量发展路径去切换，是从中央到地方的一个重要的责任。

第四个重大驱动是中国迈入新时代。十九大还指出，中国已迈入新时代，要适应新常态，满足人民群众追求美好生活的追求，国家要强起来，对应于其一，如何形成战略性机会管理体系，不仅要形成战略性风险管理体系去规避风险。，善于抓住机会，在百年未有之大变局和整个世界经济秩序、政治秩序进行切换的过程当中，国有企业尤其是央企，站在第1排，如何形成战略性机会管理？国有企业尤其是央企，站在全球治理的第1排，站在体制冲突、道路冲突、文化冲突、贸易摩擦的第1排，如何去积极的把握战略性机会。

第五，十四五期间也是建设现代化强国的首个五年发展规划。按照十九大的描述，2020年到2035年，中国要基本实现社会主义现代化.按照6%的GDP增长，十四五末，中国人均GDP能够达到12,000美元，将跨过中等收入陷阱，成为联合国定义的高收入经济体，势必会引发消费经济的蝴蝶效应。大量的央企主要在基建端、大宗商品端、公共产品端和基础产业端、装备端和上游产品端，离最后一公里尚有一定的距离。央企如何消费经济的快车，如何不被时代的高速度所边缘化，也是此轮十四五规划的重心追求。

第六个重大驱动是国家治理体系的再构建。十四五期间还将是国家治理的首个五年发展规划期，围绕着国家治理和治理能力现代化的建设，国有企业如何在规范市场、强化治理、突出治理优势、形成超级管控、打造广义管控能力上有所作为，是此轮国有企业要重点追求的。

第七个重大驱动是百年未有之大变局。正如各类媒体反复酝酿的十四五期间，也将是全球百年未有之大变局的首个五年发展规划。世界经济重心、政治格局、全球化进程、科技与产业、全球治理、世界秩序等等方面，都会发生重大重构。新全球化正在展开，同时各种逆全球化的地方小浪潮、小格局、小的微循环也正在积极的、前沿的、局部在高烈度酝酿。

在这种背景下，企业如何一方面形成战略性风险管理体系，来应对不确定性和高风险；另外一方面如何形成迭代战略，形成小步快跑式对风险的应对。

第八个驱动是深化内需。十四五期间也将是中国深化内需的首个五年发展规划，企业如何在满足人民群众更好的生活、数字化转型与科创经济上有所作为。

第九个重大驱动是科创发展。同样十四五期间也将是科创突破的首个五年发展规划，中国科创领域全面进入无人区，要争取在科技产业里面的发展空间，体现中国需求，对全球科技引领和话语权。中国科创领域里面的首个五年发展规划，即将安住，都考验着科技型央企和几乎所有新经济密切相关的企业。

近日，国务院国资委力促科创型央企做深做好十四五规划，但是科创型、央企做好十四五规划，说1000讲1万，要站在全球立场上，站在十四五期间，将是高风险、高不确定性时代，做好高柔性战略来形成对外部变化的强适应能力。在华为备胎方案曝光之后，若干央企的管战略的同志都跟我交流。中国现在的96家央企当中，能有类似备胎计划，能有供应链的反脆弱性方案的企业，能有几个作为，心里面应该有答案。十四五期间，我们面对的不确定性，还不光是要形成备胎方案、不光是要形成供应链的反脆弱性。

科创企业到底如何在一系列卡脖子问题上形成各自的卡脖子空间清单？是十四五期间必须要有的一个内容，应有之义。

第十个驱动是产融关系的重构。十四五期间必将是产融关系重构的首个五年发展规划。中央对于金融绑架实体，脱实向虚很警惕，要求脱虚返实，要求金融为实体服务，要求摆脱西方的金融套利、金融剥削实体的寡头式、垄断式做法，回到金融，为实体服务，发掘价格进行资本供给基本功能，一切的重心回到实体。也因此大量央企目前所做的产融结合，事实上是金融板块获利来弥补实体板块的运营质量的不足，下一步如何深化到打造供应链金融、产业链金融和生态链接，如何超越简单的产融结合，上升到产业、金融、服务、创新、贸易、学术机构、科研院所、投资、建设，科技要素、互联网、物联网、文化、园区全方面整合，构成产、融、服、创、茂、学、研、投、建、科、网，文、园的深度一体化。

同志们，简单而言，十四五期间的这10个重大驱动，央企层面必须用方法论、用工具、用战略结构来进行响应和消化，以使得重大驱动内化为央企的动力，而非压力和挑战。所有的内化，核心最大的变化是央企的战略规划，有确定性规划，走向不确定背景下的高柔性战略。关于高柔性战略，诸位可能听非常清楚。上世纪70年代，由壳牌石油所启动的情景规划展，就是把未来的发展战略，把它界定成N个剧本，每个战略剧本有一些适应的前提条件。当外部环境变化激活某一个战略剧本的前提条件，企业的战略由A剧本，一下子切换到B剧本C剧本D剧本等等等等，也有可能因外部条件的变化再回到A剧本，或者跃迁到X剧本——是把企业发展的外部变化，界定为经典的几种场景，在有限场景之间来回切换，这种情况是一种模拟的柔性战略，但是他只假设外部世界会在几种有限的场景之间来回变化。而今天世界呈现为高不确定性，是无级变化的持续动态。研究的一个不确定性，就不能找出有限场景，以及复制有限剧本，是一个高动态的连续的变化。

因此企业在做它的战略的时候，既要有一些基本选项，还要有大量的辅助现象，还要在战略实施过程当中不断的进行动态演化。也因此高柔性战略不仅给战略规划提出了巨大的要求，还给战略管理提出来了高难度的要求，还给战略资源配置、调度，提出来了高要求。逆水行舟，不进则退。今天战略管理的同事们，必须去适应整个中国、整个央企层面、整个国企层面，由确定性为主的战略模式切换到不确定性为主、确定性为辅、未来确定性的成分将会越来越少的这么一个柔性化、乃至于高柔性化战略。

省属企业、市属企业的柔性化程度，在一定时间里面，还是可想见的。但是央企的柔性化程度，普遍来讲是偏高的。这和央企的经营更市场化、较难以从国资委层面直接拿到资源有直接和市场作战、同时履行更复杂的社会义务等等复杂形态上是一致的，也和央企接触面更宽、空间和接触的形态更广泛有关系。

这种社会的全球层面的不确定性，也更容易传导到央企层面。因此，高柔性战略成本，此轮战略当中的关键一战，关于高柔性战略，我在华彩公众号——华彩国资透视的《央企制胜十四五规划重在谋划26个抓手》拙文中，有比较深入的阐述（点击蓝字跳转阅读）。如果大家要看的更深入的话，请看我之前在国务院国资委所做的一次培训的录音整理稿《下篇来了！十四五规划：白万纲博士国务院国资委讲座全文（下）》（点击蓝字跳转阅读），也在华彩国资透视的公众号文章里面，大家可以参考一下。

园林石·白万纲作

二、深入洞察及驾驭“十四五”规划的若干重大趋势

十四五规划的外部驱动，风起云涌，推动着国有企业的十四五规划，从认识方法论结构上要拔高起来，要创新起来。同时我们也要看到十四五规划，面对着整个十四五期间的若干重大趋势。十四五期间有如下的若干重大趋势。

1.一带一路进入成形期，互联互通重大项目，重大合作的涌现期

《终于发出来了！四川何以担当新时代引擎：一带一路大枢纽+西南七省大龙头（完整版）》

2.全球化进入分化期，进入全球治理体系的大变革时期

《全球意识形态战争，文化斩首魔爪直奔中华大脑而来》

3.国际防务局势的复杂化使得军民融合进入新的深化期

《剖析军民融合深度发展的“试验田” ——国家军民融合创新示范区》

4.工业化进入后期，进入全新的人工智能制造时期

《十四五规划：白万纲博士在国务院国资委讲座全文（上） ——腾天换日五年期换来大计千年长》

5.城市化进入中后期，进入城市建设多级化时期

《【精华】长三角城市圈建设》

6.资产定义变迁与资产重估、资产再组合进入新阶段

《中国资产估值体系应尽快颠覆性重塑——中国金融改革将往何处去？》

7.中产阶层大量形成，居民获得资产性收益的社会制度建设进入攻坚期，金融反腐与多层次金融市场的外松内紧的重建的胶着期

《十四五规划：白万纲博士在国务院国资委讲座全文（上）》

8.材料科技与生物科技进入引领世界周期

《国家战略之基干产业+科技+金融模式》

9.信息化进入新一轮革命期，云大物移智进入突破期

《【连载四】深入企业数字化转型，洞察互联网趋势》

10.人口老龄化进入凸显期，进入应对老龄化和鼓励生二胎的交汇期

《十四五规划：白万纲博士在国务院国资委讲座全文（上）》

我之前的若干文章当中（点击蓝字跳转阅读），对其中的每一条都进行了较深入的阐述，请大家有时间翻看一下我的文章。十四五期间，不光是面临着对外的百年未有之大变局，对内的国家发展路径和国家治理体系的重构和换挡，同时也面临着从全球范围里传导，以及从中国经济里内生出来的若干重大动力。这些动力横向切过整个十四五期间甚至其跨度更长。我们讨论在十四五期间，央企受到的最大的冲击，无外乎是央企最应把握的一些重大趋势，无外乎是以上这十个重大趋势，一带一路进入到成型期，全球化进入到孵化期，国际防务局势进一步复杂，工业化进入到后期，人工智能时代到来，城市化进入到中后期，城市化建设呈现多极化，分差时代，资产定义出现变迁和资产重估，中产阶级大量形成。在电子科技引领人类发展30年以后，材料科技与生物科技作为接班人，开始接过电子科技的棒，来将人类的发展跃入到加速时代、信息化时代。信息化的脚步，进一步呈现革命化倾向。云大智物移时代，进入到突破期。同时中国人口面临老龄化和二孩浪潮交汇期，这些趋势正在作为央企做好十四五规划的一个外部这一点，驱使央企产生某种倾向，驱使央企面对这些趋势的时候，要进行各种选择。

园林石·白万纲作

三，谨防误区的乱局

央企要做十四五规划，如果我们回顾一下，央企这么长时间，在十四五规划上面，到底有哪些需要吸取的经验教训，需要修正的地方，我们也会赫然发现，原来我们在战略规划上，缪还不少。

1.经营哲学未能深刻把握趋势与规律导致的被边缘化

2.战略与改革脱节，不注重改革，不积极推动改革，不预留改革空间

3.资本-资产-产品三层次分层导致的战略孤岛视野

4.基于现有资源与能力的延续性规划导致的宿命

5.战略只关注内部，忽略外部及社会经营

6.缺乏组织智商建设导致组织的发现、学习、进化能力不足

7.市值管理缺位导致的势能不足

8.产融结合两张皮导致的金融牌照依赖症

9.把生态圈建设粗暴简化为全产业链，导致小马拉大车

10.战略评价与优化仅针对战略规划本身，而非其背后的认知与哲学层次

大体可以归结为10点。

第一，经营哲学未能深刻把握趋势与规律，导致的被边缘化。一方面我们要强调发现、甚至把握市场微观底层的消费趋势，把握市场、脉资、脉动。另外一方面，我们还要求企业要走在时代前面，超越变化，把握纷繁复杂变化背后的规律，纷繁复杂碎片化、泡沫化、颗粒化和不停的喧嚣化，主题背后看不见的、具有一定的稳定性和规律性的那些力量。如果经营哲学被市场牵着跑、消费者牵着跑、被竞争对手掀起的一波一波热闹和媒体制造的各种泡沫和喧嚣牵着跑，企业的基因哲学就会致盲，就会失去，甚至经营哲学被绑架，经营哲学变成了营销，变成了唯投资物，变成了唯财物，变成了机构、投行和一些科技信息所填充的稻草人。

如何回到经营的本质，去把握具体企业内在的经营哲学的规律是什么？宇宙有宇宙的规律，世界有世界的规律，产业有产业的规律，区域有区域的规律，一个企业也有一个企业自身的规律。任何一个企业都有他顽固的关系和能力的边界，任何一个企业也有它特别胜任的领域和特别善于把握的某种治愈。当然通过变革可以对这些惯性和一定程度上的稳定性进行积极变化、积极塑造，但是这一切的塑造背后，这一切的自我认知背后，是要发现经营上的规律和本质。

所谓哲学就是研究本质和规律的一门学问。企业也有企业自身的本质和规律。在这方面，中国建材的前任董事长宋志平先生堪称是发现规律和本质的一个大家。中国建材的经营、发展、行业整合，准确地把握住了、深刻地领会了经营哲学的大家。当然也有一些央企在这方面也做得不错。比如说中航工业。

第二，很多企业的战略与改革脱节，不注重改革、不积极推动改革；战略是战略，改革是改革。这个战略就过于单薄，薄如纸，战略本身没有厚度，没有可挖掘性。同样的，脱离了战略的改革，国务院国资委出个文件就去争取试点，争取政策，哪怕你在自己所有的政策利好都争取到了，未必意味着能把它用好。如何做战略的示好？用战略上的光环效应。战略的第1波的成功，问你获取改革试点，你喝到头道汤，打好基础，而所有的改革空间的获取反过来把战略做实。第2波战略时效的呈现，来踩实、填充这样的一个互动优势，分界火势、火箭锋威的，又是把它做出来，我们认为要把战略和改革结合在一起的一个关键原因。

众所周知，上一轮国务院国资委在力推两类公司和世界一流企业，前三批试点的两类公司和前面的第1批的10家世界一流企业，用尽全力去争取试点，去获取可能的授权与改革空间。我还专门写了一篇文章《《改革国有资本授权经营体制方案》解读与操作宝典——落实《方案》的二十五个疑问及解答 》，分析到底是世界一流能拿到的授权大，还是两类公司能拿到的授权空间大。目前来看，是两类公司拿到的授权空间和给予的各种制度自由度，空间要比较大一点。但是除了对两类这两个维度去争取了的若干央企以外，央企们还在想对自身而言，发展与改革的空间在哪里？

按照刘鹤副总理的概念，改革要综合的改，不能单向的改。不能这个企业试点混改、企业试点、股权激励、企业试点治理，对吧，他很好笑，必须是综合的改革。双百扩容扩容再扩容，已经在书写给不同的、积极的、有准备的靶向要政策的央企，输送改革空间的一些故事。我要问在座的诸位，你们的下一步的规划，需要哪些改革上的空间，哪些规划是改革授权没拿到，改不动，战略动不了。哪些是一旦拿到改革战略实施更顺利，哪些是战略如果实施的好的话，足以把这个试点或改革空间能争取到这几类情况，如何支持的？加以管理，如何形成一个改革空间清单，可争取改革的利好的清单，把这种底数掌握在手。

第三，是我们看到的一种很可怕的孤岛效应。众所周知，现在96户央企，不管大小都非常把自己当回事的，形成了三层结构。集团管资本、事业部或者集团管资产，分公司及以下管产品。集团站在山边上，拔剑四顾心茫然，只考虑资本项目、资本布局、资本形态转换、资本运营这一类的事情。产业板块、子集团事业部考虑资产如何配置，如何形成合理的优势资产，如何抢占高端优势资产，如何形成资产的全球化配置。孙公司挤一下，具体打好工、干好产品。这三层分类在央企当中十分普遍。但是大家注意到没有，集团根本不考虑产品，孙公司考虑产品，但是视角、资源、高度，根本上不到资本端。而我们现在看到的全球性企业，新全球化背景下，都呈现的一种非常牛的思维：集团本部考虑世界级产品、时代及产品换代性产品和具有必杀技的产品、事实。华为和在疫情背景下异军突起的阿里的定力堪称用集团视野思考产品的典范，很可惜不是央企，所以我举这个例子心里亏的慌。站在央企层面上，如何考虑产品，招商局的子集团，中建中交的子集团，振华港机给我们做出了较好的答案。但是很遗憾，如果这是在集团层面的话就更好。当然站在集团层面上，招商局的港产城一体化模式和中交的港产基城电矿一体化模式，总算是站在集团层面上回答了一下央企层面思考产品问题的视野和高度。中国商飞是这方面少有的一个典范，集团层面上现在考虑产品问题。当然大家也看到了，国电投、中航发等等这些企业都有这个特点。但是大家必须意识到，这些企业一开始就有极强的实际形态，所以我们还得去站在更广泛的央企层面上来问，这种三层分段思考，各自只管一段的战略孤岛，会不会导致每一个央企看着结构很好、视野很大、格局很大，但是都拿不出世界级的产品和影响时代、推动时代、推动全球政治格局、经济格局切换的一些产品，或划时代组织与经营创新的推出，那就是我们要问的。

第四，很多企业基于现有的资源与能力的延续性来去规划，导致的一个自我收敛的宿命论极度追求。所谓我选的路径要与我的资源与能力适配。所以最后得到的路径就与该企业所选的资源与能力之间越来越呈现闭环特征，道路越走越窄，形成了战略上的宿命论，形成了起步定未来。头大就去顶坛子，胳膊长就去打篮球，形成了这样一个自我增强反馈，而考虑到未来是变化、未来是不确定性，在旧有的产业空间撕裂、旧有的科技格局撕裂、政治结构撕裂、经济结构撕裂的空间里，会产生新的增长点。这种宿命式发展，几乎是最浪费之欲，最与机遇擦肩而过的。

第五，战略只关注企业内部，只关注动员企业内部的一切资源与能力，但是忽略了今天的企业可以动员外部合作伙伴、联盟生态、关联企业。本可以对整个社会进行经营，可以站在影响意识形态、影响产业结构，重构产业结构，输出企业独有的价值观，改造小气候，乃至于影响中气候，乃至于大气候上，来经营社会。

所以阿里支撑阿里经济体把阿里和若干全球排在前列的国家联系起来，积极来研究阿里经济体在全球的发展空间、社会经营空间，既体现了阿里的某种强大的企图心，也体现了阿里对自我认知的全新的释义，重新定义到底企业是什么，如何做好一个社会公民。

第六，战略误区还包含缺乏组织智商建设。导致组织的发现、学习、进化能力不足，越做组织越笨，越做组织越难以前行。不仅著名的日本若干家电企业，东芝、松下、索尼、三阳，在社会上慢慢的离开了，我们也看见诺基亚、爱立信走在崎岖的道路上。包括众所周知的微软也都面临到了巨大的外部变化带给他们的挑战。雅虎干脆对外部的若干变化总是失之交臂，总是聪明的躲过一切机遇。这些对外部变化的视而不见，事实上是这个组织的发现、进化学习能力不足，组织变笨了。如果不是微软在一个印度CEO的驱动之下，迅速的大举的切入到云计算，微软今天的地位，恐怕是要打上一个问号。

第七，市值管理缺位，导致的势能不足。如何把市值管理用好？如何用资本思维管理企业？如何把企业打造成一个生产线？前端是海量的资源，资产以及各种利好的输入，经过生产线的转换以后，在输出端是大量的证券化。理论上两类公司都是这样一个生产线。

因为市值管理的缺位，所以国企跳舞难把握好。资本市场带给企业的职能，我专门有一篇文章在研究，国企市值管理为什么没做好？大家有时间的话，可以翻看一下《Q&A | 国企市值管理的十大核心问题全解（上）》《Q&A | 国企市值管理的十大核心问题全解（下）》。

第八，国企产融结合两张皮，导致的金融牌照依赖症，若干企业对金融牌照的依赖，已经到了一个骇人听闻的高度。有某一个省属企业在行业内赫赫有名，在基础建设领域，请允许我不在说的更细，免得企业脸上无光。这个企业所拥有的银行、证券、保险、信托，几乎全牌照。差一点的，这些金融牌照带给他的年利润，占到它整个集团利润的80%以上。这个集团因他的在基建领域里面的各种名声在行业里赫赫有名，但事实上，如果仔细一看的话，其实主要在靠金融牌照在拓展，这实在是令人遗憾。所以很多国企，销售额主要靠冒险，利润主要靠金融和地产，这个已经变成了一件很让人揪心的事。尤其是很多央企的产融结合两张皮，融主要单纯的去获取财务收益，产和融的关系，非常粗暴和单调。产融结合的技术性、产业性非常弱，产融并没有在供应链、产业链、生态链上形成优势。

第九，把生态圈建设粗暴的简化为全产业链，很多央企直接把自己全须全尾的一个不落地搞成了全产业链，导致小马拉大车。在这方面我和我的同事们服务了厦门市国资委及厦门市属的若干市属国有企业，连续五年时间，在这五年时间里，厦门市缔造了三家世界500强项目，建发、国贸、象屿、这三家世界500强都有个共同的特点，通过混改，把一个国有企业混改成了一个乃至于N个产业链。请注意，这三家企业在混改，通过混改的力量所构建的一个或N个产业链的全链条上，并不是饱和分布的，而是有些环节全资、有些环节控股、有些环节参股、有些环节干脆是空白，只是借助和交易，而没有分布，但是整个链条的关键控制端、核心交易端、平台端是牢牢掌握在这三家世界500强。厦门市的这三家世界500强的混改，我给他们起了个称谓，叫生态式混改，把一个企业混改成一个乃至于N个产业链，有机互补；而非粗暴的把一个央企就地拉长成为一个或N个全产业链，笨拙的全产业链，从交易上、从资产配置上，流动性、回报性、功能性，包括社会的经营上等多个层面来看，都是最弱的。

第十，战略评价与优化，仅仅针对战略规划本身，战略规划好不好居然成了评价管理优化的全部。而战略规划为什么不好，甚至背后的认知没上去，是不是背后的对规律和本质的挖掘还不够深？是不是没刨到根子？是不是这些企业所追求的？所以华为这么一个民营企业的背后所发生的很多故事，深刻地震撼着国企，在质问为什么华为可以把认知和哲学的探索深入到如此深，除了任正非先生本身，在哲学上非常有追求，和华为本身就具有独狼领跑和后面进入了无人区特征以外，它的体制机制，一般还有什么我们可以学习和借鉴的地方？

但凡我们每每把央企拿出来和民营企业一比较，立即有人就会拿出来体制机制说事。体制机制固然是一个非常强悍的、乃至于具有极强的影响性的这样一个条件，一个因素，但是不是唯有体制与机制，我们想还可以在深入探讨一下。讲完这一切以后我们要回来，站在央企的战略规划部的立场上，我们来看看我们战略规划部的同志们，不管是总部的还是子集团的、还是孙公司的，还是其他层面，公司的同志们，如何做好十四五规划。

众所周知，围绕着十四五规划，郝书记发动了自从去年中旬以来，一连串的改革供给部，中央国务院国资委的大思路，大家都看明白了，要最大化的给予企业以制度供给，用制度的纷纷出台，消除不确定性，再用三级规划打开央企做规划的思路和格局。

园林石·白万纲作

四，处理好一组矛盾及关系

很多企业中做规划的同志领导把这个课题一布置，就想立即上手，或先研究一下一些前置的课题；或就一些十三五期间的战略的复盘、评价来做一些研究；或先把三年行动计划夯实，再将其融十四五规划里面去；或者开始调研行业和标杆，竞争对手；或者立即关注资本运作，立即关注并购整合；或深入研究国际化……不一而足，不管是哪一种做法，我们认为有以下一组关系，必须是大家在做十四五规划之前，前置来思考和研究，共同来探讨和疑问，深入挖掘和面对，坦率剖析自身这这些问题面前的得失，这个前置研究是作为展开十四五规划的基础和理论，哲学准备，领导力准备。

1.战略选择空间与体制机制约束之间的关系

2.集团整体战略与板块战略的关系

3.确定战略与柔性战略

4.经营哲学与运营理念的延续与跳跃

5.央企与消费经济，科创经济的关系

6.机会识别与机会成本

7.资产规模与产业控制力

8.资本思维与产业思维

9.既有能力与构建能力

10.股权链与生态链的关系

11.传统产业与数字经济

第一，战略选择空间与体制机制约束之间的关系。

理论上一个央企可选择的战略空间，比一个省属市属企业要大得多，它的空间，它与各省的关系，它国际化的自由度，它可以调度的各种资源，决定了它的战略选择，要广泛的多，可能性也大得多。但其实这只是一种幻觉，具体到每一个企业，其体制机制的约束，是一个不言而喻的事情。在体制机制约束框架以内，有限的带着辽阔做一些选择，是央企做战略规划的本质和真理，只不过这次做物资国企改革，在1+1大背景下，把一些制度辽阔，曲松了很多，拉宽了很多。

但是制度的约束仍然是存在的。怎么办？如何把体制机制约束尽可能拉开，我们看到企业间主要采取的核心方法：

1，争取成为两类公司，两类公司的授权空间从目前来看是最大的。很多企业争取成为世界一流，但是96家央企当中，能成为两类公司和世界一流的只有1/3，还有大量的没有办法争取到这类空间的。

2，看到了双百行动动静很大，但其覆盖面并不大，很多企业轮不到，很多企业的改革没纳入其中。

3，很多人看到了混改是一个较长期要探索的一个方向，但短时间通过混改给予企业重大改革与发展空间，恐怕并不特别现实。

4，用产业基金在投资上、在多元化上、在一些投资的合理的评价上面，把很多投资装到产业基金里，能获得一定程度的对冲效应。向上评价上又不窘迫，能获得一定的空间。

5，谋求在治理试点背景之上，由国务院国资委较大地向本级董事会进行授权，从而解决一个自身的授权空间、运营自由度的一定程度上的富裕问题。

6，还有一些使用跟投，用职业经理人，用特殊考核等方法，谋求一定程度的体制、机制、空间的获取。

7，争取特殊考核机制，主要是把有一些所承担的重大社会责任和弱市场化经营的一些项目投资，不直接并入到财务报表，而是另外有一个特殊的单独的毛病，进入到合并财务报表时，这一块的主要是市场化业务，从而形成一个相对合理的这样一个激励约束机制。

8，很多企业也开始通过在海南构建事实上的第二总部，等等，借助自贸港的改革优势、制度优势，形成老板块、老办法、新板块、新办法，两条腿走路等等方法冲击、体制机制约束。

以上这些方法都是在一定程度里面探索体制机制约束的打开知道的一些方法。可以说国有企业向上挣扎、冲击、向上营销与授权机构持续对话，不断动态获得改革空间、制度空间，是国有企业一条必由之路，甚至是它的命运和生活方式，必须坚持持续地突破体制机制约束。

反过来，因为国有企业是党和国家运行的六个核心力量，所以体制机制的约束，这样一直存在，一直在改革，一直在先进化，但是一直存在。所以这两种约束于对约束的争取、对约束的空间的获取，是永远的一种矛盾，也是永远的动力。只有体制、机制约束空间的打开，才有可能获取战略选择空间的打开，所以坚决不能把改革和规划孤立化、孤岛了。

第二，集团整体战略与板块战略的关系。从央企总部这两年的战略倾向来看，集团总部倾向于缩合化、清晰化、有限多元化，而板块倾向于个性化、放权化，集团对待特殊化集团想要等到子版块证明自己的价值以后，再配置以特殊资源，而板块总想先配置特殊资源，再证明自己集团总想形成一个由上而下统一的规划体系、风险管理体系、内控体系，来同览性地、顶层设计性地纲举目张。

而板块总想一次法外容情、个性化授权，如果集团把握不好，集团整体与板块之间的这种对立统一关系，要把集团战略做出来以后，根据集团战略打仗，各个子公司被迫消除势力来适应集团战略，从而去除了、阉割了战略的边缘活力、边界上的各种可能性，是非常可惜的。

也会出现另外一种情况，集团反复去重视板块调研板块，最后集团选择了一种苟合之道，商量之道，妥协之道，集团整体战略与板块之间因一定程度的对抗而产生的张力，就没有用好用足。就像我们经常说，如果一个小朋友一生下来就能劈一字马，就能够把腿劈开，他其实并不可能跳好芭蕾，跳芭蕾也不好看。只有劈一字马的过程当中，韧带拉起来很痛苦，人的身体要与之对抗，最后劈开的一只马，生动，有生命的张力，集团与板块之间的关系亦是如此。同时集团总部总是想要纲举目张地由总部界定各个板块的命运，各个板块总是想通过战斗胜利来争取自己的发展空间，那就是一开始就构筑本板块特殊路径来构筑自己的发展空间。简单的说，个性化对待，这种冲突和关系，是集团战略管理里面永恒的矛盾，必须把握好。无论集团战略如何制定，所有板块的在集团当中的角色具有核心战略的执行者，也有配置与服务，还有特殊任务的承担，还有改革与创新等等多种角色，而且板块在集团战略里面的角色，并不总是固定，要容许一定程度上板块自我证明、自我打通一块空间。所以集团下一步如何把板块和集团的同志叫到一起，是把板块的战略诉求、改革空间考虑在内，又要追求站在集团高度上形成超越产业以后的在发展模式、资本运作做、产业板块组合、多板块横向战略、多板块空间布局战略以及整个集团的能力建设战略上的一个整体战略的话，集团就没法形成纲举目张，就很容易被具体产业误导。

第三，如何处理好确定战略与柔性战略的关系。过往的多次五年发展规划，走到企业内部，尤其是改革开放以来，五年发展规划充满了确定性特征。那就是确定好一个唯一目标，围绕这个目标形成资源配置，把资源配置上去以后不断监测战略运营效果与目标之间的差距，锁定差距以后进行各种调整、反馈和资源再配置，直到最终的目标达成会被超越。总之是环境是清晰的，目标是清晰的，资源与手段是积极的，奋斗的方针是诚信。当然中国采取中国企业习惯于采取确定战略，是因为我们有一个长长的将近30年的，高速成长作为外部稳定环境，一直承托着我们的行进。但是自从08年金融危机以来，世界开始进入到了震荡周期，外部的一定程度的稳定性，尤其是到十三五后半程，我们发现已经消失了，十四五更将开启一个高不确定性、高风险性的一个时代。这种高风险性高不确定性，在新冠疫情背景下，在全球治理、政治秩序、经济秩序这种重构背景下，大家已经看到了各种百年未有之新现象，包括道琼斯指数的第5次的熔断，大家都见到。

所以在这么一个背景下，我们必须意识到企业的战略要向柔性战略乃至于高柔性战略切换而去。但是带给企业的重大挑战是高柔性战略到底是什么？如何围绕着高炉心脏一系列地变化各种Modular、各种子模块、子方案的一种模块化组合，柔性化组合？

在这种动态的情况下，战略一直在调整和动态组合，资源怎么配置，相应的预算到底该怎么做？怎么做这种大方向一直在调整小大方向一直在迭代情况下的经营计划？如何企业内部及外部供应链，产业链，生态链等一切都是变化的，运营管理该怎么做？集团管控（及供应链，产业链，生态链管控）到底该怎么做？

这些挑战是全新的，当然，好就好在这种高柔性主要是哲学上的提法。在现实生活里面，由于柔性程度的提升还好比较柔和，有一个渐变的这么一条浮现在里面。当然渐变之所以说辅线而不是主线，是因为我们习以为常的若干渐变背后，酝酿着一些重大的突变。一旦突变发生，有很多事就跟不上。想必之下基建行业渐变特征比较强，而资源，贸易行业渐变特征相比之下就比较弱，先进制造业及类似具有全球供应链行业渐变特征进一步变弱，特变特征渐渐强起来，到战新行业，高科技领域，金融领域突变特征就格外明显！

这就好像微信统治江湖这么久，没想到在新冠疫情背景下，突然被阿里五年来深入布局，一直在高度警觉的试图捕捉任何机遇，猛然发现远程办公，非接触化管理有可能是个引爆点时，骤然而起，行动像疾风般将微信自以为的铁桶江山打出一个大漏洞，基于钉钉五年来伏线千里的布点，立体结构式布局，以及在学习强国等点上的抢位，一举彻底的将社交领域推到了一个全新的时代，硬生生将社交裂解为企业社交和社会社交，并抢到很大一块蛋糕，如果后续的生态化不出大的错误，钉钉（阿里系）的大社交已经登堂入室，而对于微信来讲最好的时间已过去，颇有卧薪尝胆之妙。

而这个变化背后是钉钉对突变特征灵敏而强劲的把握，是针对类似高突变特征业态中可称经典一战。

同样，宝武钢铁最近的生态化打造，产业互联网亦有类似特征。

第四，经营哲学与运营理念的延续与扬弃。任何一个企业，它是传承的，它是延续的，忘记历史就意味着背叛，尤其是一些有光荣传统的企业，一定是延续的。但是产业的革命，科技的出现，科技冲击的出现，重大划时代产品、新商业模式的出现，是具有跳跃特征、破坏特征、颠覆特征。请问到底是拥有强大传统的力量会获得最后的胜利，还是突如其来的野小子们，突然杀入城市的草原部落会占领城市？马克思早就回答了这个问题，新生事物必将会取得胜利，新生事物的生命力是无穷的。

第五，央企如何切入到消费经济、科创经济当中去？央企表面上离消费经济、科创经济有非常远的距离，如何康复？这个和进入到消费和科创经济当中去，宝钢的陈德荣总就在重点研究这个问题。宝钢融合宝武如何介入到今天如火如荼的消费经济当中去？如何在如火如荼的消费经济当中，砍下一块江山，宝钢的发展空间到底在哪里？宝钢如何在科创经济当中砍下一块？所以陈德龙总把宝钢打造构建为宝武是个大生态圈，宝武的6个板块，是6个小生态圈，每一个生态圈通过生态的延伸，去把触角升到消费领域，积极和消费领域挂钩，积极和消费领域进行紧密型攻打，从而大宗商品企业、重工企业、重化企业也可以。大项目、消费经济的浪潮，这是宝武所做的波澜壮阔的探索。当然中电科通过旗下的海康威视等板块和消费经济曾经进行的最大程度的密切的接触，下一步在5G、区块链背景下，中电科的安防之路，智慧城市之路续篇将会怎么延续下去？我们拭目以待。大量的央企如何切入到消费经济当中去？十大军工集团都开始探索，如何通过北斗、如何通过武器、如何通过区块链形成军民融合，将民品科技回溯到防务领域，又在防务领域里面开出水平，开出滑动，结出硕果以后再回到民用领域里面来，形成新的军民融合路径，来切入到消费经济领域里面来。大量的基建企业，找着了自己直通消费经济的一个绿色通道，就是大家知道的智慧城市、消费经济，还将和传统产业产生怎样的通道？

第六，如何进行机会识别？如何不浪费机会？准确把握机会，不让机会擦肩而过，同时又要防止在已经出不了油的深坑里，花大量的时间，造成大量的机会浪费，形成大量的机会沉默。怎么管理机会？所以十四五期间，对于所有企业有一个很重要的任务，要构建战略性机会管理体系。

第七，资产规模与产业控制力的关系，如何从大到强。资产规模主要讲的是大的问题，产业控制力、产业话语权主要讲的是钱的问题，产业控制力会导致利润率、总净资产回报率、保持增值。但是不仅仅包含这些内容，它还包含更丰富的内宇宙。

中国目前的发展道路和西方，尤其是欧美的这种微妙的关系，使得中国企业必须谋求在产业控制力上说话，而不仅仅是简单的你中有我我中有你，所以下一步对于如何将资产规模和产业控制力二者的关系处理妥当，看透其中的辩证关系，一定是一个重要操作点。

第八，资本思维和产业思维，如何将产业的塑造、组织管理，借助资本市场增加产业的刷新、重构，乃至创造。借助资本思维是实物资产，以自由产业，自由优势，自由资源整合为己任和优势的央企，要上的一门新课，老革命遇到新问题。

第九，既要注重已有的既有能力，又要构筑面对问题、挑战机会的构建能力，临时的问题，根据外界环境激动形成的能力，这个能力如何构筑？

第十、如何构筑股权链与生态链之间的合适的关系，如何形成一个由上而下、全覆盖的股权链条，来形成对主流区域。主流产业、主流机会的强势把握，又要如何构筑一个合理的生态关系？为股权链条外部构筑一个防冲撞的保护层，通过合理的、灵动的、可进化的、动态的、生动而丰富的生态关系来经营生态，到底是股权链条获利，还是生态管理货币辩证关系，到底怎么办？已经不再是一个很简单的选择。

第十一，传统产业与数字经济的关系，到底怎么塑造？讲到数字经济，就得说之前有一个提法，叫互联网思维，甚嚣尘上，冲击了很多说法。但是到今天我们再来理解互联网思维，它到底是什么？我们可以说互联网或更进一步的物联网，把整个世界物与物、形态与形态、价值与价值的流动的各种边界打通以后，是世界的价值之间、物质的形态之间、各种价值之间的组合之间的障碍去处理，形成了一个广泛流动、广泛组合、广泛表达、广泛创新的一个价值网络、功能网络和证券化网络。这是互联网给予世界的自由度连通性，而数字经济正是对这些连通性、广泛流动性的一种深入表达。

去年当脸书差点把天秤币搞出来的时候，整个互联网界事实上是十分吃惊和难以承受。在这次鲁莽的行动之下，既催生了多个国家提前发行主权数字货币的行动，也在一定程度上冲击着我们如何看待数字世界与实物世界之间的流动。过去我们认为数字世界和实物世界主要是二维码，是一个界面，是一个虫洞来回穿梭，但现在我们发现数字世界和实物世界的穿梭点重度越来越多，这是数字经济带给我们的最大的冲击。而这种底层的机会点的发现、把握、经营产业化，非常仰赖于基层创新、底层授权，而这种结构和央企由上而下的权威结构，由上而下的金字塔结构，事实上是有一定的冲突和相悖的。以上这种矛盾是央企里面做战略规划的同志，要把握好、思考好的一个出发点，丢了这些东西的思考，直接面对实物，具体投资项目，具体的产业形态，出招出手，看似手上非常有活，但是其实很容易被现实的选择、具体的参数、各种优劣势表达和竞争格局的迷雾蒙住眼睛。所以有必要往后退一退。临渊羡鱼，不如退而结网，说的就是这个道理。

五，央企“十三五”期间战略规划要点与实践

在“十三五”期间，广大央企普遍在战略规划与落地实施方面，取得了令人瞩目的成绩，且各有特色。以下，是国务院国资委监管的97家央企“十三五”规划要点。

序号	央企名称	“十三五”期间规划要点
1	中国核工业集团有限公司	打造集团成为世界五百强集团，促使集团面向国际化，实现三大跨越（在核军工、核电和核燃料的领先跨越），稳步推进铀资源掌控、科技创新、新经济增长点的培育、国际市场的开发，致力于安全保障、资金保障、人才保障、深化改革、党的建设，成为国际核科技发展的引领者
2	中国航天科技集团有限公司	保障航天重大发射和飞行试验任务顺利展开实行，致力于保障航天技术应用于服务产业发展，保障重宇航和导弹武器领域的技术产品类指标符合时代发展要求，推动航天强国建设、支持世界一流军队建设，促进提升我国国防实力、科技实力、国际竞争力和影响力
3	中国航天科工集团有限公司	推动信息化、社会化、市场化、国际化建设，服务国家战略、国防建设、国计民生，助推线上与线下结合、制造与服务结合、创新与创业结合，促进信息互通、资源共享、能力协同、开放合作、互利共赢，建成国际一流航天防务公司
4	中国航空工业集团有限公司	全面推动军民融合发展思路，加速推进军品项目开发，加强引领民机发展顶层规划，加大研发投入力度，坚持科研院所科研定位，大力加强科技创新顶层推动
5	中国船舶集团有限公司	强化整合融合和战略引领；确保优质完成军工任务；持续壮大主业实业；加强关键核心技术研发；大力深化改革和能力结构调整，积极推进改革和资源整合；加强管理体系和管理能力建设。
6	中国兵器工业集团	加快建设科技创新体系建设，积极推进军工技术民用化、产业化，集中力量打造汽车零部件、工程机械设备；深入贯彻落实国家“一带一路”倡议，着力推动我国装备“走出去”和国际产能合作，大力发展军贸、战略资源开发、国际工程承包、产品出口及技术引进等国际化经营业务，建设成为国际一流防务集团和国家重型装备、特种化工、光电信息重要产业基地
7	中国兵器装备集团有限公司	坚持稳中求进工作总基调，牢固树立和贯彻落实新发展理念，以推进供给侧结构性改革为主线，以提高发展质量效益、增强核心竞争力为中心，深入推进实施领先发展战略，全面做好稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险各项工作
8	中国电子科技集团有限公司	加快新型智慧城市、智慧政务、智慧制造的建设与推广，在拓展网络经济空间、大力发展智慧产业的同时，助推国家产业结构升级，助力国家新型治理体系和治理能力的不断提升，同时集团积极推进“中国制造2025”战略规划，在新型制造业领域实施智能制造工程，加快发展智能制造关键技术装备等8大工程，加强前瞻布局，在空天海洋、信息网络、生命科学、核技术等领域，培育一批战略性产业，打造世界一流创新性领先企业
9	中国航空发动机集团有限公司	坚持做强做优航空发动机主业，加快推进航空发动机产业自主创新发展，大力发展航空发动机和燃气轮机技术及产品，同时加快民用发动机、燃机和重点非航空民品研制，推动发展途径向自主研制转变、发展理念向聚焦主业转变、发展模式向统筹发展转变、研发生产向“小核心、大协作、专业化、开放式”转变、工作作风向“严慎细实、精益求精”转变，建成世界一流航空发动机集团
10	中国融通资产管理集团有限公司	2020年3月31日新列入国务院国资委监管，尚无相关资料
11	中国石油天然气集团有限公司	坚持稳健发展方针，以提高质量效益为中心，大力实施资源、市场、国际化和创新战略，着力加强党的建设、弘扬石油精神、重塑良好形象、推进稳健发展，建设世界一流综合性国际能源公司
12	中国石油化工集团有限公司	全面实施“价值引领、创新驱动、资源统筹、开放合作、绿色低碳”发展战略，迅速适应环境变化，加快转方式调结构、提质增效升级，以能源、化工作为主营方向，做好战略布局和业务结构优化，在发展好传统业务的同时，不断开发和高效利用页岩气、地热、生物质能等新兴产业。开发绿色低碳生产技术，研发生产环保新材料，促进煤炭资源清洁化利用，努力成为绿色高效的世界一流能源化工企业
13	中国海洋石油集团有限公司	以全面深化科技体制改革为契机，以国内外产业发展形势和公司“保增长”要求为背景，以“增储上产、创新增效、绿色生产”为着眼点，建立完善“一个整体、两个层次”科技创新体系、创新科技体制机制，以国家与总公司重大科技项目为抓手，以创建关键核心技术体系为主要任务，按照“储备一批、攻关一批和转化一批”的要求进行技术发展布局，进一步提升公司的自主创新能力、科研成果转化能力，建设有中国特色的国际一流能源公司
14	国家石油天然气管网集团有限公司	2019年12月9日新成立，尚无相关资料
15	国家电网有限公司	打造“三型”企业（枢纽型、平台型、共享型），建设运营好“两网”（坚强智能电网、泛在电力物联网），建设“世界一流”能源互联网企业
16	中国南方电网有限责任公司	按照“一主两翼、国际拓展”的产业发展布局（“一主”即电网主营业务，“两翼”即综合能源服务和金融这两块竞争性业务，“国际拓展”即利用公司地缘优势和区位优势拓展国际市场），加快向综合能源服务公司转型，打造世界一流企业
17	中国华能集团有限公司	以电力为核心，煤炭、交通、金融、科技、物流和能源相关服务业相互协同，推动国内国外协调发展，培育具有全球竞争力的世界一流企业
18	中国大唐集团有限公司	全面深化“1+1+N”改革框架方案，坚持顺势而为、好中求快总基调，持续推动发展质量、效率、动力变革，统筹推进安全生产、市场运作、结构调整、深化改革、全面创新、资本运营、国际合作、党的建设等重点任务，全面加快建设国际一流能源集团
19	中国华电集团有限公司	聚焦发电主业，协同推进煤炭、金融、科工产业，审慎拓展新兴产业，积极推进国际化发展，建设具有全球竞争力的世界一流能源企业
20	国家电力投资集团有限公司	推动以电为核心、一体化发展，以先进能源技术创新为驱动，以清洁能源供应和能源生态系统集成为方向，以推进产业和区域协调发展、国际化发展和打造国际品牌为路径，以中国特色现代国有企业制度为保障，建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业
21	中国长江三峡集团有限公司	主动服务长江经济带发展、“一带一路”建设等国家重大战略，在深度融入长江经济带、共抓长江大保护中发挥骨干主力作用，在促进区域可持续发展中承担基础保障功能，在推动清洁能源产业升级和创新发展中承担引领责任，在带领中国水电“走出去”中的引领作用、在促进清洁能源产业升级中的带动作用、在深化国有企业改革中的示范作用、在履行社会责任方面的表率作用等“六大作用”，打造世界一流跨国清洁能源集团
22	国家能源投资集团有限责任公司	国家能源集团确立的“一个目标、三型五化、七个一流”企业总体发展战略，即：一个目标是指建设具有全球竞争力的世界一流能源集团；三型五化是指打造创新型、引领型、价值型企业，推进清洁化、一体化、精细化、智慧化、国际化发展；七个一流是指实现安全一流、质量一流、效益一流、技术一流、人才一流、品牌一流和党建一流。
23	中国电信集团有限公司	与产业链共创智能连接、智慧家庭、互联网金融、新兴ICT、物联网五大业务生态圈。在智能连接生态圈方面,重点强化智能连接,进一步促进产业合作,扩大规模。在智慧家庭生态圈方面,重点打造连接枢纽,营造开放生态。在生态合作上,充分发挥产业联盟作用,与产业链大平台合作,与生态伙伴合作推进社区店升级智慧家庭体验中心,并积极开展资本合作,通过参股、合资等方式汇聚社会优质资源,共同做强生态。在互联网金融生态圈方面,提升产品感知,协同做大规模
24	中国联合网络通信集团有限公司	全面深入贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享五大发展新理念，深入推进供给侧结构性改革，加大资源共建共享力度，加快网络基础设施建设步伐，全面实施为客户提质计划，着力构建行业发展新生态，为广大用户加快改善以4G为重点的网络覆盖、提高服务质量，为各类企业及全社会提供优质的信息通信服务，提升国有资产运营效率
25	中国移动通信集团有限公司	把握万物互联机遇，深化创新驱动，全面实施“大连接”战略，从聚焦管道连接服务向平台级服务和垂直应用领域拓展，打造电信级的“端到端”信息基础设施体系和内容应用体系，持续提升连接价值，成为数字化创新的全球领先运营商
26	中国电子信息产业集团有限公司	以市场化结构性改革为主线，全面深化体系性变革，更好构建中国电子新发展体系，不断巩固和提升在国民经济与社会信息化进程中的影响力、带动力和贡献力，加快推动迈向高质量发展新时代，加快打造成为兼具战略支撑力和全球竞争力的中国特色、世界一流网信企业
27	中国第一汽车集团有限公司	以落实五大发展理念和经济工作“五大任务”为主线，以推进从严管党治党为主题，引领和加快企业改革发展进程；通过突出市场导向、强化用户意识，将研发优势转化为市场竞争优势；完善市场结构，在国内深耕北方市场、拓展南方市场，进军四五六线市场，在国外抓住“一带一路”机遇，加快拓展海外市场，建设世界一流移动出行服务公司
28	东风汽车集团有限公司	把握汽车产业轻量化、电动化、智能化、网联化、共享化发展趋势，围绕“为用户提供全方位优质汽车产品和服务”的发展定位，争取“三个领先、一个率先”，即：经营质量行业领先，销量跨越600万辆，向更高目标挑战；自主事业行业领先，核心能力大幅提升，商用车形成领先新优势，乘用车规模效益达到领先水平；新兴业务行业领先，新能源汽车研发及资源掌控能力、产业化规模居于行业领先位置，智能网联汽车、出行服务及水平事业形成领先优势。同时，倡导企业与员工共创共享，使全体员工高质量跨越小康，率先享有新时代美好生活努力，培育具有全球竞争力的世界一流汽车企业
29	中国一重集团有限公司	加快推动传统产品优化升级，在做好装备制造板块的同时，大力发展新能源、节能环保、新材料、农业机械、金融等新业务板块，努力形成优势突出、结构合理、创新驱动、开放协同的发展新格局，努力把中国一重构建成为多元发展、多极支撑的现代化企业集团
30	中国机械工业集团有限公司	努力推进以价值、创新、绿色、责任、幸福为核心内涵的“五个国机”建设，坚持走高质量发展道路，着力打造战略资源整合平台、重大技术创新平台、产业投资平台、国际化发展平台“四大平台”，协同发展五大主业，奋力建设具有全球竞争力的世界一流综合性装备工业集团
31	哈尔滨电气集团有限公司	利用创新思维，加快产业结构调整和转型升级，提升企业综合竞争实力，集团制定“十三五”发展规划，以创新为手段，以改革为动力来提升的核心优势的目标，精准谋划企业发展新格局。
32	中国东方电气集团有限公司	坚决贯彻落实“12345”新发展战略、推进转型升级、奠基高质量发展。以“三降两提高”为抓手，扎实推动提质增效，坚决夺取集团公司“三大攻坚战”全面胜利，围绕“主业精、新业兴”，突出抓好十大产业发展重点项目，勇闯改革“深水区”，充分激发内生发展动力，攀登技术“新高峰”，充分发挥技术引领作用，扎实提升企业管理水平，全面提升市场开拓能力，坚持底线思维，切实防范风险
33	鞍钢集团有限公司	以“制造更优材料，创造更美生活”为己任，深入践行“五大发展理念”，着力落实“三个推进”，抓好“调整、改革、创新、加强党的建设”四项重点工作，稳步发展钢铁产业、优先发展非钢产业，协调发展资源产业，坚定不移把鞍钢集团做强做优做大，培育最具国际影响力的钢铁企业集团
34	中国宝武钢铁集团有限公司	通过行业重组整合提高产业集中度，积极推进智慧制造，实施绿色、精品、智慧、成本、规模经营战略，成为世界一流的碳钢、特钢、不锈钢精品钢材智造服务商
35	中国铝业集团有限公司	加快优化调整存量，加快亏损大户的扭亏，加快企业改造升级，加快资本运作和资产处置；积极发展增量，提高项目建设的科学性，加快在建项目建设步伐，加快高新材料研发应用；提升国际化经营能力，积极运作海外项目，加强国际产能合作，以技术输出带动装备走出去
36	中国远洋海运集团有限公司	围绕“规模增长、盈利能力、抗周期性和全球公司”四个战略维度，着力布局航运、物流、金融、装备制造、航运服务、社会化产业和基于商业模式创新的互联网+相关业务“6+1”产业集群，进一步促进航运要素的整合，全力打造全球领先的综合物流供应链服务商
37	中国航空集团有限公司	提质增效，多维创新，聚势发力，发展军航与防务、民用航空、工业制造和现代服务业四大业务，不断提升核心业务占比。并通过实施“聚焦工程”“智造计划”“深耕工程”等三大工程，实现产业聚焦、制造升级、国际拓展，打造一家航空为本、相关多元、产融结合、具有国际竞争力的大型产业集团
38	中国东方航空集团有限公司	通过"做强国内支撑国际、加强与外航合作、增强自身国际化能力和提高服务质量"四大举措，推进国际航线开拓，致力于提供"精细、精准、精致、精彩"和"集成化、个性化、自主化、便捷化、精细化"的"四精五化"服务，充分运用互联网+思维，实现线上线下服务融合，提高服务水平，进而提升国际竞争力
39	中国南方航空集团有限公司	坚持稳中求进的总基调，坚持安全第一的战略方针，坚持市场引领的战略导向，坚定“规范化、一体化、智能化、国际化”的战略取向，稳步有序推进十大战略工程；要建立完善适应战略实施的体制机制；坚持党的领导、加强党的建设，为南航战略推进提供坚强的政治保证，全力建设世界一流航空产业集团
40	中国中化集团有限公司	坚持不懈推进战略转型和管理变革，不断提升企业科技创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力，矢志打造科技驱动的创新型企业和世界一流的综合性化工企业
41	中粮集团有限公司	聚焦主业，通过不断推进资本和业务整合，提高资源开发和控制能力，通过技术创新、结构升级、提质增效等举措，弥补全产业链关键环节、关键能力的短板，打造全球领先国际化大粮商和世界领先的综合性食品企业
42	中国五矿集团有限公司	以“资源保障主力军、冶金建设国家队、产业综合服务商”为战略定位，打通全球金属矿产领域全产业链布局，形成了以金属矿产、冶金建设、贸易物流、金融地产为“四梁”，以矿产开发、金属材料、新能源材料，冶金工程、基本建设，贸易物流，金融服务、房地产开发为“八柱”组成的“四梁八柱”业务体系，打造世界一流的金属矿产企业集团
43	中国通用技术（集团）控股有限责任公司	坚持新发展理念，按照高质量发展的要求，紧扣服务国家战略、服务人民美好生活，聚焦核心主业，建设以“创新通用、绿色通用、技术通用、健康通用、国际化通用”为特色的、具有全球竞争力的世界一流企业
44	中国建筑集团有限公司	坚持“稳中求进、改革创新”，着力稳增长促转型，着力谋创新防风险，着力抓改革添动力，强化业务板块联动与产业链条延伸，推动房建业务稳中向好、提升基建领域核心竞争力、践行“大海外”战略、确保地产业务稳健发展、推动投资业务结构调整、加速金融业务塑体成型，保持公司整体和谐稳定，奋力开创中国建筑各项工作的崭新局面，致力打造具有全球竞争力的世界一流企业
45	中国储备粮管理集团有限公司	切实加强战略引领，按照“一支力量、两个打造、三大任务、四个驱动”战略框架，做党和国家信赖的服务国家粮食安全战略依靠力量，坚持强化储备服务调控的基本功能，自觉融入国家战略大局，坚持市场化、专业化运作提高储备运营效率
46	国家开发投资集团有限公司	逐步构建基础产业，前瞻性战略性产业，金融及服务业和国际业务四大战略业务单元，在重要领域和关键行业充分发挥国有资本引领和带动作用，大力促进国有资本布局和结构优化，积极推进改组国有资本投资公司试点改革，把公司加快建设成为具有全球竞争力的世界一流资本投资公司
47	招商局集团有限公司	以“产业+科技”和“产业+互联网”为抓手，不断推进旗下产业板块的全面创新、转型升级，不断深化改革，持续创新转型，打造具有全球竞争力的世界一流企业
48	华润（集团）有限公司	按照“做实、做强、做大、做好、做长”的发展方式，依托实业发展、资本运营的“双擎”之力，借助“国际化、+互联网”的“两翼”之势，通过提升资产质量、优化资本结构、调整产业结构、布局全球市场、开展研发创新、提升信息化水平六大举措，实现“跑赢大市、转型升级”的目标
49	中国旅游集团有限公司[香港中旅（集团）有限公司]	成为旅游业供给侧结构性改革的引领者、推动实现旅游强国战略的主力军、游客全球旅行的系统服务商、满足人民美好生活需要的创造者；加快培育拥有卓越产品创新能力与资源禀赋，具备全球竞争力的世界一流旅游产业集团
50	中国商用飞机有限责任公司	坚持“1+3+12”规划体系（1个总规划，3个首批规划，12个专项规划），发展二类产品，建立三大体系，实施四大支撑，统筹五大关系，强化六大能力，建设世界一流航空企业
51	中国节能环保集团有限公司	以建成中国节能环保领域最优最强的投资控股集团为战略目标，战略定位于“一个平台，四项功能”。打造成为国有资本出资、政府指导、效益为先的节能减排产业化平台，落实政府产业政策意图，具备四项基本功能：节能减排领域先进适用的国际技术转移合作的功能，国内创新技术孵化、示范、推广的功能，吸引、引导、带动国际国内各种资金进入节能减排产业的融资功能，为高能耗、高污染区域经济和行业企业转变增长方式提供节能减排一体化服务的功能。建设世界一流的节能环保健康产业集团
52	中国国际工程咨询有限公司	加快转型升级和高端化发展步伐，坚持“12445”发展战略，即围绕国内有权威、国际有影响的中国特色新型高端智库战略目标，坚持改革和创新双轮驱动，着力构建四大支撑平台，完善四化协同制度安排，大力巩固和提升五大支撑业务，进一步打开“四个空间”，实现公司高质量发展
53	中国诚通控股集团有限公司	以提高国有资本运营效率为导向，服务国家战略，遵循市场规律，打造市场化运营、专业化管理的国有资本运营平台，通过股权运作、价值管理、进退流转等方式，促进国有资本合理流动和优化配置，形成适应国有资本运营功能要求的体制机制和运营模式
54	中国中煤能源集团有限公司	坚持实施“两商”战略：建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源供应商和能源综合服务商。坚持“12355”发展思路：即紧紧围绕一个中心：以质量和效益为中心；着力打造两大业态：煤电化等循环经济新业态和工程建设、装备制造、设计研发、资产运营管理、能源综合开发等服务业新业态；正确处理三大关系：当前与长远、改革与稳定、管控与活力的关系；重点抓好五项任务：安全稳定、提质增效、转型升级、改革调整、强基固本；自觉践行五大发展理念：创新、协调、绿色、开放、共享。建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源供应商和能源综合服务商
55	中国煤炭科工集团有限公司	贯彻落实“1245”总体发展思路，坚持“以科技为基础、以市场为导向、以客户为中心、引领行业进步”的一个经营理念，确立“创新驱动、聚焦主业”两大战略，推动“核心业务向科技创新转型、科学研究向行业进步转型、装备制造向高端智能转型、产业发展向质量价值转型”的四大转型，实施“资源配置市场化、产业发展专业化、经营管理网络化、营销模式一体化、绩效管理结果化”的五大举措，建设世界一流科技创新型企业
56	机械科学研究总院集团有限公司	贯彻技术创新、开放合作、统筹协调的发展理念，积极实施“双本结合”和“双轮驱动”，以“一院两制”作为工作主线，做强应用型科研，做优服务型产业，打造“百年科技研发集团”
57	中国中钢集团有限公司	以贸易物流业务为基础，以工程科技业务为重点，以资源装备业务为支撑，提升金融服务能力及产融结合深度，并关注产业延伸的拓展，寻找新的利润增长点。通过重构五大业务板块，力争使中钢成为“为冶金工业提供资源、科技、工程、装备集成服务的国际化企业集团”
58	中国钢研科技集团有限公司	转型升级两大方向目标，继续发挥中国钢研在传统领域的优势，支撑转型升级发展。同时促进学科交叉融合，拓展新领域、发展新技术。围绕“两化”融合与智能制造、节能减排与环保、“互联网+”、金属增材制造等新领域战略布局，深入推进中国钢研材料、冶金工艺、分析测试及自动化控制领域学科交叉融合，开发跨学科、跨领域系统集成技术及产品，培育世界一流金属材料及制造技术创新基地和供应商
59	中国化工集团有限公司	按照“新科学，新未来”加快产业结构调整，逐渐由“3+1”产业格局优化为生命科学、材料科学、环境科学三大产业格局，中国化工坚持走国际化道路，逐步扩展海外业务，不断扩大境外投资区域，积极创新境外合作形式，努力成为具有全球竞争力的世界一流企业。
60	中国化学工程集团有限公司	以改革和创新为动力，聚焦主业实业，着力发展建筑工程、环境治理和特色实业，走专业化、多元化、国际化的发展道路。通过不断优化经营布局、强推转型升级、狠抓精细管理、推动技术创新、全面加强党建，实现集团高质量超常规跨越式发展，将公司建设成为研发、投资、建造、运营一体化的具有全球竞争力的世界一流企业
61	中国盐业集团有限公司	立足于“创新行业价值，服务民本民生，体现国家意志”三大主体功能，以“中盐”品牌为核心，以“创新、变革、竞争、共赢”为战略方针，以安全、健康、可靠、优质的产品为载体，致力打造世界一流的“国家盐业公司+优秀化工企业”
62	中国建材集团有限公司	定位于行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者，重点打造基础建材平台、国际产能合作平台、三新产业发展平台、国家级材料科研平台、国家级矿山资源平台、金融投资运营平台等六大业务平台，致力于成为具有全球竞争力的世界一流综合性建材和新材料产业投资集团
63	中国有色矿业集团有限公司	按照“三业协同、两轮驱动、全面变革”的321发展战略，树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、践行“两个维护”，持续做强做优做大，打造具有全球竞争力的世界一流企业
64	有研科技集团有限公司	秉承创新驱动高质量发展的宗旨，不断扩大科技服务业规模，持续培育孵化并做强做优有色金属高新技术产业，打造一流工程技术创新基地、百年有色科技服务先锋
65	北京矿冶科技集团有限公司	转变发展方式，整合优势资源，调整产业结构，培育发展新动能，向质量效益发展转变，坚持创新引领，落实发展规划纲要，夯实工作基础，提升管理水平，不断提高在行业中的地位和影响力，打造具有全球竞争力的世界一流矿冶科技集团
66	中国国际技术智力合作有限公司	各业务板块“以终为始”，认真研究、深入对标行业内顶尖企业运营模式、营收体量、结构和产品交付模式，多角度、多层次找出差距，不断进行任务分解、工作落地。同时强调，各业务板块要围绕客户的“痛点、难点、盲点”提供服务、设计产品，形成业务布局合理、附加值高、满足客户刚性需求的产品体系，共同树立中智“企业信任的合作伙伴”的品牌形象，使“中国的中智成长为世界的中智”
67	中国建筑科学研究院有限公司	积极面向市场，以科技为支撑，加大创新力度，不断研发新技术、新产品，充分发挥综合技术优势，提升科技实力，增强综合实力，打造多元化发展格局，成为中国建筑业科技发展的引领者
68	中国中车集团有限公司	以向交通、能源、工业、环保等领域提供高端装备和服务为业务重点,坚持科学发展、市场导向、深化改革、以人为本四项原则,走国际化、多元化发展之路,融合全球,打造国际品牌;引领行业发展;转型升级,塑造高端形象;跨国经营,实现全球协同,努力成为以轨道交通装备为核心,全球领先、跨国经营的高端装备系统解决方案供应商
69	中国铁路通信信号集团有限公司	在保持轨道交通通信信号领域全球领先地位的同时，着力构建以通信信号业务为核心，电力电气化、信息工程、工程总承包、资本运营、海外业务和新兴业务协同发展的七大业务板块体系，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业
70	中国铁路工程集团有限公司	不断增强企业核心优势，发挥龙头企业示范带动作用，做中国建筑行业的领跑者；走全球发展道路，提升企业国际影响力，建设引领全球基础设施发展的综合型企业集团
71	中国铁道建筑集团有限公司	建筑为本、相关多元、协同一体、转型升级，发展成为技术创新国际领先、竞争能力国际领先、经济实力国际领先，最具价值创造力的综合建筑产业集团
72	中国交通建设集团有限公司	打造成为全球知名工程承包商、城市综合开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港机装备制造集成商，率先建成世界一流企业
73	中国普天信息产业集团有限公司	致力于发展信息通信产业，提升集团核心竞争力，坚持“以市场为导向、以客户为中心”，努力成为全球客户信赖的信息通信技术合作伙伴
74	中国信息通信科技集团有限公司	努力成为全球移动通信领域的领军企业；努力成为全球光通信领域的先导企业；努力成为中国集成电路和高端光电子器件领域的主导企业；努力成为服务新一代信息技术的核心企业；努力成为网络空间安全和特种通信领域的国家队；努力成为新型智慧城市建设的主力军，全力打造具有全球竞争力的世界一流信息通信高科技企业
75	中国农业发展集团有限公司	不断巩固提升畜牧制药、农作物种业国内领先的行业地位，发展成为中国农业现代化、产业化和国际化的组织引领者，现代农业全产业链的综合服务商，安全优质农产品的供应商，培育具有全球竞争力的世界一流企业
76	中国林业集团有限公司	贯彻落实“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，全力打造森林资源开发利用、种子种苗与生态旅游三大核心板块，将林业产业发展与生态建设有效结合，做生态产业领袖、创世界一流企业
77	中国医药集团有限公司	立足医药大健康产业发展平台，牢牢把握建设“健康中国”的战略机遇期，全面实施“四六八”-“四梁八柱”发展战略规划，实现“百千万”-“百强万亿”发展战略目标，奋力创建受人尊敬的具有全球竞争力的世界一流医药企业集团
78	中国保利集团有限公司	全面落实“五大发展理念”，牢牢把握“四个全面”战略机遇和新一轮互联网、科技及产业革命浪潮，始终坚持主业发展与改革创新相结合、内生增长与外延发展相结合、提质增效与优化清理相结合、深耕国内与走出去相结合（“四个结合”）工作思路，积极做大做实贸易，做强做久地产，做精做大文化，做强做优民爆，做细做稳能源，做活做大金融，继续巩固“四个领先”，努力实现“一个好转”，全力打造“一个平台”，打造世界500强集团
79	中国建设科技有限公司	深入实施“技术+资本”战略，创新发展模式；深入实施科技创新战略，驱动转型升级；深入实施国际化战略，拓宽发展空间；深入实施一体化战略，攻坚重点市场；深入实施高端品牌战略，打造竞争优势；深入实施人才强企战略，增强发展后劲，打造国内领先、世界一流的建设科技领域综合服务商
80	中国冶金地质总局	稳步发展矿产品贸易，推进资源资本化。以矿权运作为依托，主动拓展新业务。在结构调整和业务转型中结合自身资源优势，找好市场定位，利用有限资源服务于具有核心竞争力的业务，不断强化竞争优势。加大市场化选人用人机制，培养专业技术人才，优化地勘单位人员结构，打造精干的地勘队伍。发挥地勘人员技术特长，发掘潜在优质矿权。打造“一流绿色资源环境服务商”
81	中国煤炭地质总局	按照“11463”总体发展战略，继续服务于国家能源矿产战略，立足于为国家寻找矿产资源、新能源，以改革创新为动力，以转型发展为重点，以党的建设为保障，全力推动经济跨越式发展，努力将中国煤炭地质总局打造成具有核心竞争力的世界一流的地质与生态文明建设企业集团
82	新兴际华集团有限公司	紧紧围绕“1”大战略布局（即紧紧围绕“四个全面”的伟大战略布局）；坚持“3”个解放（即解放思想、解放和发展生产力、解放和增强发展活力）；做强“5”大主业（即金属产品产业、纺织服装产业、应急救援产业、现代服务业、产权投资与资产管理）；优化“7”大结构（即产权结构、产业结构、市场结构、产品结构、组织结构、人才结构、布局结构）；做强做优“8”大基地（即打造球墨铸铁管、特种钢、制造用钢、军需品、职业装、职业鞋靴研发生产基地，打造新能源、现代服务业基地）；实现“3”个翻番（即资产总额翻一番、利润总额翻一番、人均收入翻一番）；打造国际“1”流强企（即打造以质量、效益、可持续发展为特征的国际一流强企）
83	中国民航信息集团有限公司	强主业、拓新业、提能力、补短板，明确“五四四”的发展格局，确定“四抓”的工作格局。“五四四”发展格局即发展五类业务、提升四个能力、落实四项任务，具体为要发展航空、渠道、机场、结算和新兴业务；提升科研、运维、市场和服务能力；落实新系统建设、国际合作、资本运营和体制机制创新四项任务。“四抓”工作格局即抓战略，谋划未来、指明发展方向、明确发展重点；抓改革，释放红利、破解发展难题、突破发展瓶颈；抓管理，补齐短板、夯实发展基础、推动发展转型；抓党建，从严治党、促进作风转变、凝聚发展合力。致力成为具有国际竞争力的一流综合信息服务企业
84	中国航空油料集团有限公司	以航油业务为核心，积极开展相关多元化业务，面向国际，通过资本运作、资源整合、品牌经营和集团化运作，实现持续、快速、健康增长，建设具有国际竞争力的跨国航油集团
85	中国航空器材集团有限公司	以提高发展质量和效益为中心，深化改革激发活力，全面提升管理水平，生产经营稳中求进，强抓机遇转型发展，做强做优四大业务板块，新时代打造新航材，建设一流的新型民航保障服务提供商
86	中国电力建设集团有限公司	发挥懂水熟电核心能力和产业链一体化优势，统筹国际国内两个市场，聚焦能源电力、水资源与环境、基础设施三大核心领域，贯彻落实“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，深入实施“深化改革、全球发展、创新驱动、转型升级、人才强企”五大战略，协同推进“产融结合、优势多元、产业联动、规划先行、精益运营、风险平衡、产业培育、文化凝聚”八大举措，建设成为世界一流综合性建设企业
87	中国能源建设集团有限公司	围绕战略发展目标，以全球视野和世界眼光准确把握市场机遇，以经济效益为中心（“一个中心”）在巩固传统优势领域的基础上推动“两个转变”坚持“三个优先”推进“四个强化”，实施“五个并重”不断促进企业转型升级、产业结构调整、竞争能力提升，建立具有国际竞争力的工程公司
88	中国安能建设集团有限公司	聚焦七大主营业务板块：军民融合发展、应急救援服务、自然灾害防治、基础工程建设、水环境治理、经营投资开发、海外安防保卫，走“差异化、多元化、特色化、协同化”之路
89	中国黄金集团有限公司	以金为主，强化全产业链优势，以多金属开发和产业服务为两翼，加快培育发展新动能，大力推进国际化经营，建设具有全球竞争力的世界一流黄金产业集团
90	中国广核集团有限公司	保持和发挥集团已有优势，进一步做足、做深、做强核电业务；抓住新机遇，创造优势，做实、做好、做优可再生能源业务；开阔新思路，探索新途径，做先、做新、做特其他新能源、核技术应用、能源利用与能效服务等新业务，打造国际一流的清洁能源集团、全球领先的清洁能源提供商与服务商
91	中国华录集团有限公司	突出一个面向（面向市场竞争），实现两个转变（从制造业为主向制造与服务并举转变，从跟随型企业向自主创新型企业转变），建设三个体系（市场营销体系、研究开发体系、生产制造体系），实现四个突破（在规模与效益上实现盈利体制突破；在产品研发上实现自主创新的突破；在产业布局和业务开展上实现产业链整合和延伸的突破；在市场营销上实现从OEM/ODM方式到自主品牌的突破），打造信息产业为基础的新型文化产业集团
92	上海诺基亚贝尔股份有限公司	坚持“市场领先、创新驱动、开放合作”三大战略引领，以诚信、透明的方式展开企业经营；全面推进5G、物联网和工业互联网等开发和应用，以创新智造助力中国通信产业发展；坚持合作共赢的理念，积极探索国际化运营新模式，打造链接世界、牵起全球的价值链
93	华侨城集团有限公司	按“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的创新发展模式，积极推进“科技+产业+城镇化”的战略落地，围绕“中国文化产业领跑者、中国新型城镇化引领者、中国全域旅游示范者”的战略定位，通过产业“文化化”和文化“产业化”，基于当前主业，形成文化产业、旅游产业、新型城镇化、电子产业及相关业务投资五大发展方向，探索“文化+”模式，从战略、体制、技术、产品、商业模式等维度全面创新，形成特色发展之路，实现跨越式发展，打造具有全球竞争力的世界一流企业
94	南光（集团）有限公司[中国南光集团有限公司]	坚持改革创新驱动，巩固传统优势产业，拓展新兴业态经济，积极参与“一带一路”、粤港澳大湾区建设和区域合作发展，助力澳门“一中心、一平台”建设
95	中国西电集团有限公司	紧抓国家“加快建设制造强国，加快发展先进制造业”的历史性机遇，转型升级，改革发展，持续推动集团管理变革、质量变革、效率变革、动力变革，培育新动能、建立新优势，推动集团高质量历史性跨越式发展，打造世界一流智慧电气系统解决方案服务商
96	中国铁路物资集团有限公司	以铁路轨道交通产业综合服务为根本，服务中国乃至全球铁路事业发展，不断深化改革，持续创新发展，打造国际一流生产性服务企业集团
97	中国国新控股有限责任公司	坚持“5+1”业务格局，即基金投资、金融服务、资产管理、股权运作和境外投资5大板块，以及央企专职外部董事服务保障1个平台，积极探索国有资本运营公司试点的实施路径，努力拓展新的业务领域，聚焦进入实体产业的国有资本，着力做强存量资本、做优增量资本、做大产业资本，培育具有全球竞争力的一流的综合性国有资本运营公司

园林石·白万纲作

六，央企的十四五规划将会呈现三大核心逻辑

综合来看，十四五期间，央企的十四五规划将会呈现三大核心逻辑。

第一就是构建性，战略是构建出来的，而非分析出来的。战略不是根据现有的资源和能力，顺势推理出来的，而是根据规律、本质和未来，发现未来以后，追溯回来，回到此刻来塑造。现在该做的合理的事，是一个站在未来看现在，以未来的世界视角、可能性和应该做到的事来以终为始，来要求现在的变化，给现在的所有可能性取值做选择做适配，把现在所有可能性进行裁剪，用未来进行裁剪的一种视角。

第二，这次十四五规划，面临巨大的外部性，所有央企的供应链战略、产业链战略、生态链战略，乃至于一个央企在全球治理、意识形态领域、文化领域、产业领域、交易端领域、产业话语权领域里面的超边界战略的表达，其重要性居然超过了内部母子孙、重孙之间的内部的小宇宙的关系。

第三，同时这次战略还呈现巨大的对外的融合性。母子公司融合、内外部融合、多产业融合，都属于融合范畴。

这是十三五规划对外呈现的多个逻辑。在华彩咨询的公众号文章《中央企业制胜十四五规划重在谋划26个抓手》一文当中，我们指出了26个抓手。这26个抓手，对应于构建性、外部性、融合性，分别其逻辑关系如下，我不一一的赘述。

我重点讲一下，在这次规划当中，大家必须努力探索和把握的、郝鹏书记强推的三级国资规划。三级国资规划之所以厉害，是因为它是有渊源的，它是由原国务院国资委主任、现国务委员王勇首先提出来大国资统筹经营、统揽规划。走到今天，由郝鹏书记进一步把它拔高提升到了三级国资规划。各省是国资系统，拿过三级国资规划，进一步的把它进行延伸，现在形成了全国国资整体规划一盘棋。在全国国资整体规划一盘棋当中，由国务院国资委和31个省自治区直辖市的国资系统的同志坐在一起，一起商量谋划全国国资的大规划、大国资布局，大的国资的产业布局、资本布局形态。

我司在社会上的主要作用和价值，过之于民企的关系，国资的经营空间、国资授权机构与国资之间的关系，以及如何形成统一监管大格局？大面上来看，是全部国资最终绝大部分进入到国务院国资委，一部分进入到财政系统，一部分文化资产进入到宣传系统，大部分是要进国资国资委序列的。进来以后，把全国国资大规划做完以后，在央企层面，做央企的整体规划。央企在国际化、一带一路、对外应对国企威胁论，谋取或突破若干的卡脖子环节上面，央企有何作为？央企如何成为中国全球治理的组成部分？如何成为百年未有之大变局下，一个有力的抓手？对内央企如何在国务院层面承担作用和价值？如何通过省部对接，在各省以及一些大的区域一体化，粤港澳、长三角、珠三角、京津冀、西南一体化、东北二次振兴、西部开发等等，呈现它的价值？之后，是一个个具体的央企的一司一策的规划，这是郝鹏书记主导的，最大层面上的央企层面的规划。之后是各省根据三级规划，再根据国资整体规划，把各省的发展空间找着以后，回去以后，在全省把省市做一个通盘的规划，是向上来衔接和融入央企的规划，又等级形成全省国资整体规划，又上下形成地市与全省国资的共振。最后在收敛到省体国资，整体和具体的省属企业、市属企业意识如此，所以这次大的国资三级规划，是国资委成立以来，第1次整体规划，全国国资共振，而且下一步国资规划会作为全国和地方十四五规划的一个专门的一个篇章，作为其中的一个组成部分。这从根本上解决了过去是由地方先形成一个规划以后，再由国企被动去支撑的这么一个局面，使得国资规划能够前置，预埋到地方规划当中，能够主动营销、靶向营销，战略意图提前植入。反过来这就看企业自身有没有为。不能说在这样一个背景下，所有国有企业就自动做到VIP座位上去，具体到企业仍然是有为者有位，善谋者有位。

园林石·白万纲作

七，直面十四五给我们带来一系列挑战和创业

1.把握若干国家治理与国家战略的开局之战

2.把握“十四五”的供给侧结构性改革机遇

3.把握“十四五”的新旧动能转换机遇

4.把握“十四五”的五位一体建设要求

5.如何认识和把握“十四五”期间的四个新物种：万亿集团、超级生物、科创怪兽、多层次生态圈

6.如何认识并把握“十四五”期间各级国资着力打造具有全球竞争力的世界一流企业

第一，十四五是新国家治理体系和新时代国家战略的开局之战，开局要开好，要把千年大计夯实，这是国家领导人的寄望所在，也是整个国家发展积累到今天的一个重要的一次对历史的继承和延续。所以开局之战，国家层面上的重视程度，再怎么说都不为过。具体到中国的6个力量的国企，在开局之战当中，到底该承担怎样的角色？应当是不言而喻的。

第二，把握供给侧改革，供给侧结构性改革的若干机遇。

第三，把握新旧动能转换的若干机遇。

第四，把握五位一体建设的若干机遇。

第五，十四五期间，我们认为会出现4个新物种，1，第一种新物种是万亿集团，大量的万亿集团，销售额过万亿的集团会出现。这个数量我个人认为将在20倍以上。2，第二种新物种是超级生物，还会出现一些超级生物，构筑了大量的生态，形成了平台经济，不光有母子重孙等内部股权链条连接成的强大规模，还外挂了大量的生态联盟、协作组织、行业协会，乃至于还外挂了大量的非营利组织，由企业组建的非营利组织。3，第3种新物种是科创怪兽，大量的在科创上布局。未来主要的营收是这些科创板块上市以后的市值合并。今天的亦庄、张江、朝核心、中关村都是明天的科创怪兽的雏形，当然不要忘记了苏州工业园。4，第四种新物种是多层次生态圈。最后还有大量的企业会进化为多层次生态圈。集团是一个大生态圈，下面有若干子宗生态圈，集团有可能是更大的一个生态圈的其中一个子生态圈，也有可能集团本身是一个头部顶级生态圈，全球性的带领着，下面的若干生态圈。这4个新物种的出现，既是有科创板，新经济，有消费经济、科创经济等等外部趋势所推动的必然结果，也是发展到今天企业对发展红利、改革红利的一种管理方式。

第六，十四五期间各级国资着力打造具有全球竞争力的世界一流企业，将会带给我们怎样的挑战和考验？我们展开说一下其中的三个小问题：

第一，供给侧结构性改革。

供给侧结构性改革在供给要素层次主要是六个要素的创新供给：1，资金、2，人才、3，土地方面的全新的供给方式。比如说深圳前海新区的土地的5级供应，大家可能都已经听说过了，没听说过的可以去百度一下。除了这些要素可以供给以外，4，创新作为一个要素也可以被供给。5，多种资本也可以作为一个要素，可以被供给除货币资本以外的管理资本、经营资本、人力资本、智力资本、数字资本、产业资本等多种资本，居然可以作为一个要素被供给。6，广义生态，不仅是营商环境以外，还包含更复杂，科创、生态、监管、生态等广义生态，也可以作为一个要素被供给，在这样的供给侧结构性改革大框架下才有意义。否则如果仅仅是资金、人才、土地供给，其分布是不够的，不足以形成高力度的改革。

同时，不仅供给要素是多样化的，而且供给侧结构性改革发生的层次也分为六个由高到低的层次。政府和国资委如何在区域发展理论、产业组织理论这个层次上，形成全新的突破和认识，这是顶级的；之后是制度与经济、公共产品、科技要素、产业环境、软环境等等，如何形成多层次的供给。

山西和河南分别形成的全中国的一些在科技悬赏上的突破，喝了头道汤，把20多个课题通过去用全省的平台向全球进行悬赏，用全球科创资源来解决河南的20多个产业与科技问题，形成了首波高水平开放、高水平合作的探索，而这仅仅是开始。所以一定要站在更高高度上来看供给侧结构性改革。

第二，世界一流到底体现在哪里？

我们认为央企的世界一流，还应牢牢把眼光把握在承担国家使命，承接国家战略：1，必须构建强有力的瓶颈突破战略，必须在一系列的卡脖子问题上努力寻求突破。比如说防务卡脖子、政治卡脖子、文化卡脖子、科技卡脖子、经贸资源供应链、金融数字人才、资源配置与交易高地、规则等多方面卡脖子，要在这些卡脖子行为上有所作为，而不仅仅是芯片。被禁了就搞芯片，光科技搞不来，去搞光科技，形成这种头痛医头，脚痛医脚，是卡脖子，是没出路的。更开放的、更全方位的卡脖子清单，如何形成央企如何在十四五期间形成自己的卡脖子空间清单，应当是一件大事。2，如何开放高水平合作。3，如何呈现独特角色。在国内承担怎么样的独特角色？在国际承担怎样的独特角色？4，将解决哪些特有问题？非该企业不行的，以及该央企在创新上有何重大担当？在创新突破、在无人区、在没有定义、没有引领的方面，如何展现他的突破和创新？所以世界一流的一流必须有强有力的表达，而非一些中介机构带到沟里，形成一些漂亮的财务指标，和西方企业的对指标，那不是中国之路。中国之路注定崛起过程是有很多摩擦，必须注重独立性崛起特征，这是世界一流的表现。

第三，格外注重混改对企业异化的威力，如何进行深度控制、浅度的混改？资本层面，恐怕深度的混改，是把企业由混改改为供应链、产业链、生态链，一条或N条。把企业由现在的状态异化为深度混改的力量，我们认为主要有八个力量。

1.基金群蓬勃发展

2.产业资本强势崛起

3.多层次上市公司——即国资系崛起

4.国资系和民资系多种方式融合是趋势

5.交叉持股形态雄起

6.要素创新定价及创新交易方式

7.多种资本在项目中分段开发，分段形成混合结构

8.项目型联合主体

1，基金群的蓬勃发展

2，产业资本的强势崛起。众所周知，腾讯曾经在京东出资占有一个将近20%的这么一个比例的股权。当然事实上很多人都知道，腾讯出资当中只有极少部分是现金出资，绝大部分是QQ和微信的流量出资。这就是今天我们说的产业资本，产业资本不是产业界所拥有的货币，而是产业界所拥有的平台优势，可以转化为价值的某种产业话语权。

3，多层次上市公司。下一步会出现一个国有资本投资或运营公司实现若干子公司N个孙公司上市的多层次上市公司。

4，国资系和民资系的多种方式的融合。众所周知，东航股份和吉祥集团交叉持股，东航股份还和携程集团交叉持股。

5，下一步大量的出现央企和民企之间的交叉持股，一个央企和十几、几十个民企交叉持股，N个央企和N个民企之间的交叉持股，大量出现网络状结构、反脆弱性结构，将是以我们了解，而且肯定会出现的事实。

6，要素的创新、定价，各种要素的个性化定价、创新交易方式。中国只有极少部分是标准资产，这和美国是几乎是反过来的。中国大量的资产、资源，各种大量的公共资产，林权、海权，各种个性化权益、海量的公共资产、民生设施，大量的公共服务来承托起来的城市功能等等，都是非标资产。把它标准化，在推进到资本市场，没那么容易；但是形成各种方式的非标资产的交易，非标资产的创新定价方式，促进其流动，是整个中国市场化经济的最后一公里，也必将是中国下一步十四五期间即将出现的一种新的资本流动配置的方式。比如说咸鱼上可以拍卖飞机和海关罚没资产，但是还有大量的资产没法被定义，难以简单被交易，需要创新的交易和定价方法。

7，多种资本在一个项目当中分段开发，把一个项目分为N个段，每一个段当中多种资本持股结构不一样。每到下一段，不同的资本重新组合调整其股权结构，形成分段开发、分段获利，各自做擅长的事情的这样一个混改结构。

8，项目联合主体。未来中国还会出现大量的由投行、金融机构、各种产业资本以及财务型投资者、战略性投资者结合在一起的项目型联合收购、投资、行业整合、创新协作主体、重大革命性创新项目合作主题，一起出资、分段退出。其收益在参与者之间按照角色，稀缺程度，贡献等维度合理分配。

对混改越深入理解，越能发现由现在走向未来的途径的越多样化，越能够把混改利好，用好，用活，真的拿来对盘活、优化、深化、激活国资的动能有重大作用。

园林石·白万纲作

八，把握好十四五期间做央企规划的正确的规划观

人生要有正确的人生观规划，同样要有规划观。我们认为9个方面，是应该考量的

1.超级集团战略——全系统大战略

2.超级集团管控——全系统大管控

3.两类公司的战略——资本端有战略

4.基于多层次不确定性的高柔性战略——战略是活的

5.基于战略实施与多边环境的迭代调整——执行是变的

6.基于企业积极管理环境的生态系统建设——打群架致胜

7.基于区域与企业积极促进要素流动与配置的开放战略——变化促进化

8.战略性风险管理——越长大越多不可控风险

9.战略性机会管理——越发展越多大机遇，超机遇

第一，不仅应考虑形成集团内部的集团整体、总部层面、板块层面的战略，还应谋求形成供应链、产业链、生态链、超边界的战略，这叫超级集团战略。

第二，超级集团管控亦是同理。不仅应谋求对集团对板块及分公司进行有效管控，还应谋求集团对非产权的供应链、产业链、生态链通过话语权、领导力、改革标准、共谋重大价值等方式，形成打引号的管控。

第三，两类公司本身应该有战略，我们刚才说过，国有资本运营公司，面对国际就相当于一个主权基金，面对国内相当于一个产业基金，它是两基金合一。国资本投资公司，就是一个产业投行。两类公司的战略，我过去专门讲过，请大家参看我在国务院国资委的讲义的录音整理稿，在我们的公众号里面，这个有整理，两类公司的战略到底怎么做。

第四，针对多维度多形态多层次不确定性的高柔性战略，如何把战略做活、做开，请参看华彩的公众号“华彩国资透视”，里面讲的很深入，我还有一本著作叫《十四五规划宝典》，大家如果找来看一看，对高柔性战略我讲的非常细。

第五要形成基于战略实施与多变环境的迭代战略，战略的执行过程是活的、是进化的、是学习的，是充满组织智商的。执行过程是变化的。

第六，企业积极去管理环境，积极去适应环境，积极驾驭转换环境里的有利因素，从环境里面吸取营养，在任何环境下都能谋求最大化进化，最大化价值获取的生态系统建设，从而形成打群架之势。

第七、基于区域与企业积极促进要素流动与配置的开放战略，以变化处变化，积极的把握各种的成长要素，形成战略性机会管理和机会经营。

第八，进行战略性风险管理，企业越壮大与不可控的更多分析，系统越大，风险的传导风险大、交叉风险的叠加、风险的衍生干涉越来越多，强度、烈度越高，如何形成战略性的风险管理，从一开始的结构上就形成反脆弱性结构。

第九，建立战略性机会管理体系，企业越大，其机会经营的事业就越大，机会管理的空间就越大。比如说在上海和深圳，为争取国际航运中心，打得不可开交的时候，真正决定国际航运中心的一个很重要的交易平台——波罗的海航运交易所被新加坡趁着空间拿走了，一下子5000多亿美金的金融衍金融衍生品，通过波罗的海航运交易所直接转移到了新加坡，进一步强化了新加坡航运中心的地位。考虑到新加坡还要为过往船只每年加3亿吨的船用柴油，再加上它的修船能力等等，它的航运中心地位更加牢固，这事实上是我们该吸取的经验和教训，要把握这一类的战略性机遇。

同样在新冠疫情背景下，阿里悍然出手，通过企业社交工具钉钉，对微信搞了一场突袭，一举成功占有全中国企业社交高地，延续了钉钉更早建立在学习中国等基础工作上所形成的势能，进一步发生化学反应，是我们该高度参照的一个战略性机遇管理的成功对象。

同理，在中国的三大民营、三大市场化房地产集团，恒大、碧桂园、万科销售额都趟过5000亿之后，全中国都在惊呼三个万亿房地产企业即将到来的过程当中，我们都看到这些企业以极强的大系统和精准的选择，在把城市化进程和消费经济最顶端的机遇和成长因素进行掐尖式管理，从而形成了我花开后百花杀的顶端企业聚集在广州到深圳这么窄的领域里面的一个全新的图谱，一个时代的奇迹。三家令人惊叹的企业，其总部居然聚集在这么狭小的一个空间里，而且这三家企业之间的相互学习、相互借鉴、相互启发，令人叹为观止。

如何进行战略性的机会管理，我们还在于观察行业趋势。在5G的战略路径选择上面，高通和华为完全不同的两种路径——毫米波和厘米波。路径之别，到目前为止我们看到的结果是天壤之别，以及我们看到的若干行业里面，在标准之争、商业模式之争下面，企业所承受的蝴蝶效应导致的命运多舛，使得我们不得不回过头来深入研究战略性机会管理对于企业的价值。

总之，十四五规划不是在一个既有的基础之上，利用旧有的数据分析、统计归纳，把企业的优势、劣势与社会上的机会、挑战匹配的这样一种顺势而为的做法，而是站在一个全新环境下，积极的转换环境的冲击，把握环境的趋势，支持赋予企业能动性，赋予企业可增长性、可学习性的一次基因编辑过程。

园林石·白万纲作

九，注重推动新型战略要素的打造——新战略也需新要素

同理，我们也看到新时代的战略本身也要吃新的营养餐，战略里面还要有很多因素来营养战略，使得战略长成完全不同的形态，使得战略能够发育，能够物理反应，能够化学反应，能够善变、能够升级、能够跨越。我这里重点介绍了10种战略要素：

1.多种资本聚合——管理，经营，人力，智力，远见，数字，产业资本

2.开放型研究院——未来管理，不确定性管理，机遇管理，突破性管理

3.多要素融合式发展——产融服创贸投研网学建文科园融合

4.结构式投资管理体系——投资就是一个产业

5.开放式并购管理体系——并购是企业的重要功能及运营形态

6.新国际化——开放，高水平合作，生态化

7.军民融合——大国特质，科创超循环

8.数字化转型——数字资产及要素的相乘效应

9.新动能管理——消费，科创经济，人性，趋势，动能把握，逆向管理

10.全域国资管理及国有资本运营——深度经营社会

第一，多种资本的聚合。

第二，企业要打造开放型研究院，请注意这个研究院不是具体研究什么，而是形成企业要研究的课题，把课题进行外包，再从社会上购买若干研究成果，组织若干研究团队与个人，服务于企业内部的一个开环的企业内部与外部的智力程度。

第三，多要素融合式发展，产、融、服、创、贸、投、研、网、学、科、文、建、园融合。

第四，结构式投资如何强化企业的投资，如何把投资变成一个能力，精准投资、智慧投资、会投、能投、善投。高盛作为世界级投行，不仅做中介业务，还做自营业务，也做了大量的股权投资。高盛本身旗下有七十几家专业化的咨询公司，其中有一家咨询公司，专门是给快餐板块咨询，研究汉堡的土司里面夹几片生菜，加几片酸黄瓜口味最佳。换言之，上有大投资、下有投后精准管理的结构，我们是要深入学习。如我们很多人知道，德意志商业银行下面还有一个著名的咨询公司罗兰贝格，我们就知道原来这种混业经营，德式的混业经营，至少是有很多支撑的。德意志商业银行近期经营上遇到的困境，是另外一个问题，至少他当初这个结构上有它的一些深入的考量。

第五，开放式的并购管理体系，如何进行开放的并购？并购在本质上就是获取他人的命运与时间，把别人的命运买进来，把别人的时间买进来。换命、换时间，如何形成这样一个结构？

第六，新国际化站在更高立场上，把国际化的红利真正能吃到嘴里，甚至形成深入的国际战略的国际化怎么做？简单来看，国际化有以下八个层次需要我们突破性理解和把握：1.捕捉财税、资源与商务成本洼地，利用人口红利、低环保水准的国际化。2.捕捉国际范围内因资源定价缺陷而导致的财富溢出。3.后发国家基于被动式融入国际体系之下的国际化，必须要国家层面顶层设计，整体出击。靠个别公司的国际化行为是没有出路的，是一个起初融入规则，输出利益，再逐步调整规则，逐步走向均衡的过程。4.国际公司用信息化、制度化、母公司的管理经营远见与人力资本输入、模式创新解决了多地、多文化、多业态、多产品、多法律环境、多运营结点、多监管体系之下的一体化、标准化、一致化、同一化管控问题。5.全球化布局，本质上是寻找理念差，科技差，创新差，人才差，管理差，财税差等要素汇聚，形成全球资源整合。6.国际公司的N代技术，配合全球经济梯级差异布局，利用多梯次市场以匹配内部技术代际，梦幻般降低创新成本，提高资产利用率，有效经营全球。7.国际化伙伴群和国际化生态群落。8.以共赢和命运共同体来定义和引领自身的国际化，把自身的角色放进时代和更大的循环中。

第七，军民融合如何呈现大国特质？如何形成科创、超循环，如何科创回到防务、科技，再回到民品科技，如何走出中国式的新军民融合之路：1.美式军民融合之路不适合中国之路，走这条路的军工集团前途不亮。2.地方上对军民融合的期待过于理想，军品融合示范园发展前景普遍不乐观。3.中国的军工集团不是一个固定概念，可以分为：防务科技型；军民同源型；军民互补型；多元控股（产融结合，综合商社（产融贸））型。4.军品技术简单转移，释放到民品制造端的空间并不大。5.军民融合要找到对产业乃至经济社会进行重构的头部创新，而且其重点不是科技本身，而是围绕科技的产业组织与生态打造。6.民品科技与创新和军品科技与创新的深度融合是关键。7.军品装备与民品科技的再整合，以及整合之后的再军民融合是重点。8.军品头部创新（如北斗），通过一个广泛的产业大生态的协同，应用到民用端，乃至于缔造出巨大的产业空间的可能性很大，但所需的产业组织、生态打造非常复杂，深度考验以一个企业牵头来重构整个一个全新生态的能力。9.军品贸易+战略资源获取+产融结合+民品贸易也应是军民融合的一个新方向。

第八，数字化转型之道，到底怎么如何把握新动能管理在消费、科创社会思潮变化趋势？

第九，如何形成新动能管理

第十，如何形成全域国资管理和国有资本运营。行政、财务、自然资源、教育、医疗，有大量的公共资产、公共设施，作为全域国资的经营对象，而非仅仅是国资委所辖的经营性国资。形成宽尺度的国资之一，以及更进一步国有资本的经营政策利好之一，政治经济、国家战略的争取，重大项目的立项，区位融合，区位一体化的经营报告，如何形成经济，一个地方国资如何进行多形态的转换。

地方国资可以成为国资委旗下的国有企业，也可以成为科创平台，可以成为孵化器，可以成为非盈利机构，可以形成展会，可以形成联盟，可以形成合作办公室，可以形成招商平台等等，以及在多种国有资本形态之间来回进行最适宜的组合和匹配、形态转换。这十类战略要素充实到战略规划里面去，作为动能、引擎，也作为以结构来驱动功能，以全新的分子式来产生新的功能，来支撑战略的规划。

园林石·白万纲作

十，央企十四五规划可参考的框架模型

这些讲完以后，我们回到一个方法论上，也是把之前所有讲的我们要略微总结一下。

有人说了白老师你讲了这么长时间，你给我总结一下，好像讲的是不是太多了点？很多啊？我十四五规划到底怎么做？我们认为把握5个东西。

第一，央企十四五规划的驱动要素到底是什么？我们核心干货拎一下，最主要的。1、围绕国家层面整体规划，2，落实新时代规划。3，引领百年未有之大变局。4，支撑五位一体。5，驱动供给侧结构性改革。6，实践世界一流。7，夯实新旧动能转换。把这7个驱动因素把握住。央企层面整体规划，央企层面规划的重点把握世界一流两类公司开放创新、国际化、高质量发展、省部合作、产融结合、市值管理等药品。

有人说白老师96家央企只有1/3，能插上世界一流和两类公司的编，剩下的我们怎么办？我们是不是只能谋后面？国务院国资委的同志可能不信，我说不吉利的话，我之前就有一个预言，央企最终会压到现在的一半左右，可能一半多一点。最后剩下来的央企绝大部分都应是两类公司，甚至全部都应是两类公司，那就是我最极端的一个预言。当然你们也都知道，中国的事还是要稳着办，越极端的事，越不大可能一下达到，但是我们知之而后有定，最大化的可能是在这里。整个运动的方向是朝着这个方向走。央企不大可能作为实体化的、产业化的一个抓手永远的在那里。最终从国际潮流来看的话，不管特朗普选上选不上，美国势必会推动tpp2.0版卷土重来，中国被迫要入一次市。诸位都应该记得tpp1.0版时提出的对中国最有杀伤的4类门槛——知识产权、劳动保护、国企特殊待遇和政府采购。在tpp2.0版卷土重来之前，我们所做的一件最重要的事，提前做好tpp2.0版适应性改革，我们改在前面，用不着别人逼着我们改。我们本身就要开放，所以央企层面、省属企业层面、市属企业层面，把企业藏起来，寓军于民、国有企业与社会资本混合在一起，只有极少数涉及到国计民生、国家安全的仍国有。这是国有企业的一个大方向、大格局。所以国企整体数量是要压的。尤其央企，主要以两类公司形态存在，国有资本运营公司是对外是产权基金，主权基金对内是产业基金，国有资本投资公司，产业投行，唯有这样的两类公司才有可能最大化的组织。

全国国资以纲举目张的形态融入国际和一致回报、指挥国内，这是个大方向。

第二，在大方向底下形成机会管理和风险管理。两大动能引擎。一个央企不管具象层面来看有几大板块，几大产业链，几大区域布局，几大模块对冲，站在发展规律和未来的高度上来看，其投资无外乎就是两大块——战略性一块是机会管理，争取把天打下来，获取天大的利益；一块儿是战略性风险管理，在他人驾驭不了的巨大风险当中掘金，因高风险、特殊风险处罕有人至而建立特殊能力与资源，获取在无人区富矿上独占寡占的利益！

以机会管理体系来把握，高屋建瓴，运筹可把握机会、战略性机会、溢出性机会和高进取性机会等多个层次的机会；通过机会识别，强化机会经营，挖掘机会价值，构建机会生态，做到不错过、不漏、不误判机会，更要把机会充分经营、深入经营、突破性经营，谋求重大机会对企业命运的升华效应，

风险管理体系，获取风险当中掘金效应，通盘辨识和战略性管理黑天鹅风险，灰犀牛风险，战略级风险，以及集团多层面风险；并构建风控组织，打造风控能力，构建风控生态，布局智慧风控，对风险进行风险管理和积极转化！

金融行业，保险行业典型的是在进行风险经营。中国一直想在全球贸易、大宗商品向中国供应环节上获得话语权，但是目前来看，中国一直没能出现类似来宝、类似嘉能可、类似日本三大综合性商社这种牛叉企业，核心问题是因为我们没能形成面向国际的大贸易通道的衍生品、金融指数、期货，以及相关的干散货指数，以及贸易风险对冲、外汇风险对冲的能力。所以只能是搞实务冒险。在全球控制力、定价要素、定价能力上上不去，我们一直很困惑，这怎么回事？事实上是风险管理体系的不足。

同样互联网金融，与其说是干的是互联网金融，不如说是用互联网手法去管理风险的金融创新。

第三，落实在战略的内外部，两维度规划。内部规划集团整体战略、总部层面战略板块上面，外部战略供应链、产业链、生态链、超边界战略两维度展开。

第四，围绕着动态战略管理，着重做好塑造未来主轴战略机会捕捉、不确定性应对，动态组合、快速迭代能力建设，产业加投资、主业加布局、生态化发展、持续变革等等事项，

注意看得出来，在十四五期间，战略部最主要的工作，不是做十四五规划，而是做动态战略管理。不仅应主持每季度战略务虚会，还应深度介入乃至主导每月的偏差分析，每季的经营偏差分析会，还是围绕着战略的动态变化，形成对战略迭代的选择调整，围绕着战略快速迭代，模块化调整预算与执行计划，形成快上快下、快进快出。

当然站到更高格局上，我建议体量大一点的央企，都应建立自己的未来观，建立自己的未来学研究。不讲别的，比如说复星集团，时任复星集团CEO的梁信军有一个特殊角色——集团首席经济学家。这个角色复合了首席风险官，首席未来学官，首席创新官等角色，从而来管风险、管未来、观察趋势。

今天的央企，我们认为引入这么一些新的好的做法的时代，窗口已经打开了，是应该做一些全新的变化了。

园林石·白万纲作

十一，央企十四五规划如何与国资国企深入结合

1.十四五规划如何与区域国资国企改革整体路线结合

2.十四五规划如何与两类公司打造结合，与全域国资经营，国有资本经营结合

3.十四规划与世界一流企业打造

4.十四五规划如何与授权经营体制改革结合